建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。
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员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。
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市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。
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正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。
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第一章 销售人员的薪酬及其理论基础
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目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬制度。
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第一节 销售人员及其管理的特点
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研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的特点。
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一、销售人员的群体特点
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1、工作时间自由，单独行动多。
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2、工作绩效可以用具体成果显示出来。
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3、工作业绩的不稳定性。
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4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
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二、销售人员管理的特性——松散管理
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销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。
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销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
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三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低
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和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以2002年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。
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较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。
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四、销售人员的分类
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按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。
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按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图1-1所示：
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厂家销售人员 商家销售人员
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图1-1 商品流通链示意图
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厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领域尚需规范的一部分。
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五、“灰色收入”的问题
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在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”[1]如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。
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第二节 销售人员薪酬的概念
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一、销售人员薪酬的概念
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公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。
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本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。
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基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。
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奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪
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资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪
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资”。
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津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资，[1]或对交通、通讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。
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福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。
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总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。
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薪酬的各个组成部分具有下图1-2所示特征：
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差
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异 Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资
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性
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Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险
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刚性
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图1-2 薪酬四分图
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资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社，第248页
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图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同，在以后的章节中会有所阐述。
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二、决定销售人员薪酬的权变因素
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1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。[1]如安利化妆品在中国市场的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。
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2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。
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3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。
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4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工作效率。
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5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。
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6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员的平均薪酬就偏低。
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7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的薪酬比较难于管理的原因之一。
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8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT行业的销售工作中，销售人员薪酬水平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有医药类的教育背景，IT销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也高。
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9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员）时，其薪酬水平会下降。
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第三节 销售人员薪酬管理的原则
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在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循：
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一、公平性
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企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。
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在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径：
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（1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。
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（2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。
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（3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报酬分配。[1]
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（4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。
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为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点：
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（1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。
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（2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理，并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如天津TCL电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2]
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（3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。如北京TCL电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的销售人员平均月薪只有4000元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效果。[3]
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二、竞争性
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它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。
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企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
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薪酬政策制定时常用的专用术语是25P、50P、75P。假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天津TCL电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员工，薪酬水平为60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为75P，即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为80P，即市场较高水平。[1]
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如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如IBM中国公司的销售人员），且供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如Cisco公司薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对Cisco比较敏感，因为Cisco的薪资水平非常有竞争力。[2]
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三、激励性
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在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。
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具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。
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四、经济性
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销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。
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五、合法性
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指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市2001年最低工资标准是412元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗25天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。
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第四节 销售人员薪酬制度的理论基础
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很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种理论：公平理论和激励——保健理论。
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一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用
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史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关人员的投入——产出比相比较。[1]如图1-3所示：
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表1-1 公平理论
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比率比较 感觉
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Oa/IaOb/Ib 员工a由于报酬过低产生不公平公平员工a由于报酬过高产生不公平
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Oa/Ia，代表员工a的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工b产出/投入之比。
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资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.469
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如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。[2]
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员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一个重要变量。员工可以选择4种参照物：
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1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。
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2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。
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3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。
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4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。
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所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去
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的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注4个中间变量——性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别人——外部比较。
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基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：
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1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。
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2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收入）。
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3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力）。
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4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。
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5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。
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6、离开工作场所（如，辞职）。
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公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。[1]
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公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的2种观点：
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1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到），即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加自己的灰色收入以保证公平。
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2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二，不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如，很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产出的作用。
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近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平（distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。
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总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。
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二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用
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激励——保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷得里克•赫兹博格（Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。
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传统观点
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满意 不满意
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赫兹博格的观点
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满意 没有满意
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不满意 没有不满意
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图1-3 二元连续统一体
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资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国人民大学出版社， P.170
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赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图1-3所示：
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根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1]
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赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。
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绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素，三、四百元的保健因素显然是不合理的。
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合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后，产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利于提高销售人员的总薪酬。[2]
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激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维的薪酬回报。
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薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的效果。
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因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。
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第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题
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一、薪酬的秘密发放问题
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保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。
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保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有相互尴尬的局面出现。
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但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。[1]这种被压缩了的上下级薪酬差距，降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。
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同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。
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至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。
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二、招聘市场的起薪问题
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目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。
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在起薪制定上，一些常规的技术性问题是：
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1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书），可以按照学历起薪 ；
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2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ；
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3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ；
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4、要有明确的调薪政策及标准 。
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目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售人员。
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第二章 销售人员的个人薪酬计划
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关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未作探讨。
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第一节 销售人员的需求分析
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企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。
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一、马斯洛的需要层次理论
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亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人类激励理论》一书中提出了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有5个层次的需要。如图2-1所示：
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第五级需要
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第四级需要 高层次需要
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第三级需要
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第二级需要 低层次需要
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第一级需要
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资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国人民大学出版社， P.167
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图2-1 需要层次理论
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其中，生理上的需要、安全上的需要和都属于低层次的需要（lower-order-needs），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
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马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表2-1所示：[1]
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表2-1 对美国工人需要结构变化的估计
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需要种类 1935年百分比 1995年百分比
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生理需要安全需要感情需要尊重需要自我实现需要 35％45％10％7％3％ 5％15％24％30％26％
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资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998年，经济科学出版社，第54页
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二、中国现阶段企业员工的需求分析
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分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的前提。
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中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计出合理的薪酬支付政策。
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根据1995年9月25日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示，中国人均国民生产总值是日本的1/90，是美国的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亚的1/40，是韩国的1/20，是泰国的1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表2-2和表2-3从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。
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三、 销售人员的需求
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对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效果。
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调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。
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销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如：
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（1） 对良好的营销内部环境的需求；
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（2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求；
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（3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求；
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（4） 对竞争的需求；
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（5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求；
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（6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。
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通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。
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表2-2 中国企业员工需要的层次
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需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值 位次
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生理需要 （1） 工资奖金高（2） 住房条件好 7.136 1
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安全与依附需要 （3） 工作稳定（4） 工作轻松（5） 厂内人际关系好（6） 领导办事公正 6.451 2
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尊重需要 （7） 社会地位高（8） 工作有意义（9） 工作成绩能得到承认 6.426 3
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自我实现的需要 （10）个人有发展前途（11）工作能发挥自己的才能 7.032 4
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资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994年版，上海人民出版社，第50——51页。
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表2-3 不同激励措施的激励效率
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等级 奖励形式 奖励效果评价（％）
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1234567891011121314151617 调工资优先考虑分配住房或改善住房条件奖金评较高的职称公费旅游、疗养提升有价值的奖品休假评选劳动模范给予进修机会评选先进工作者工作得到领导、同事的好评企业通报表扬上光荣榜领导在会上表扬墙报表扬厂广播站表扬 96958274737061605446393727181165
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资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993年版，华东师范大学出版社，第242页
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第二节 销售人员的薪酬计划分析
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一、销售人员的几种薪酬计划分析
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虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择：
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（一）单一薪资计划（Salary-only plans）
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销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。
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当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时，往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。
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对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上，薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神，因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1]
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（二）、单一佣金计划（Commission – only plans）
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佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，销售人员的全部收入来自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式：
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1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。
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2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。
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3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。
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佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变），因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。
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但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时
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期，其收入又往往过低。[1]
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（三）复合计划
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多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是80％的薪资加20％的奖金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。[2]最常见的有以下三种复合方式：
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1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。
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2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。
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3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。
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复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员
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有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相应减少。但多数计划并不那么简单。
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二、合理的销售人员薪酬计划
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合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。
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一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。
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一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助于留住一些骨干人员。
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第三节 销售人员的个人激励薪酬分析
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销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设：
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（1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什么，还在于他们做了多少，以及做得如何；
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（2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效；
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（3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对员工实施基于绩效的奖励政策。
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一、销售人员有效薪酬激励三要素
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所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的：
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1、基于岗位的技能工资制。
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基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能，推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。
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2、灵活的奖金制度。
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佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出企业所希望的贡献时，给予激励。例如美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：
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（1）割断奖金与权利之间的“脐带”。废除奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金激励先进，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。
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（2）奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了。公司根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。
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3、自助式福利体系。
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在兼顾公平的前提下，尊重员工的个人决策与自主选择，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，为员工提供个性化的福利政策。如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是由于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
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以上三个要素是企业在构建自身的激励薪酬体系时需要重点考虑的，但是否选择取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等。同时保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的。
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二、个人激励薪酬存在的问题
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个人绩效薪酬制度在具体运用过程中，常常会出现以下四种矛盾和困难。
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首先，销售人员的工作绩效受到他（她）所处的工作系统的影响。个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发。
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其次，这种薪酬制度忽略了不同的管理者对业绩的看法存在变异。员工同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间可能从“最好的”变为“不怎么样”。这是员工的行为产生了那么大的变化还是管理者的看法不同？
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再次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。如某年的夏天极其凉爽，必然会影响冷饮的销售，这种因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。
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最后，也是最为重要的是，它忽视了合作的极端重要性，有损于团队精神，鼓励员工注重短期效益。由于考核指标的评价带有很大的主观色彩，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性而不是用工作绩效去换取薪酬。许多公司制定等级划分制度，经理们必须把员工分为三六九等：有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”等，且每一级有多少人都有成文或不成文的规定。要求只有几个人是优胜者，对员工之间的合作起到破坏作用。如何让处于较低的位置的员工去帮助他人成为胜者？员工会把注意力放在和同事的比较上，只要工作绩效比他们好就可能成为优胜者。小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。
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企业之所以采用个人绩效薪酬，是因为管理者们相信如果不奖励个人工作成绩，人们就不会有效地工作；而且，他们还认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。
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三、问题的对策——关注系统、整体优化才是根本
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针对销售人员的个人绩效薪酬存在的诸多问题，完善绩效薪酬必须做到以下几点：1、把绩效指标转化成具体的活动描述；2、用有意义的方式考核工作进展和结果；3、为参与薪酬计划的员工提供频繁的反馈；4、为员工们提供培训，帮助他们提高关键技能；5、准备工作所需的资源，提供给员工成功的机会；6、在绩效期间及其结束时，承认员工取得的成就。
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这些还远远不够。关键应关注员工所工作的系统，这有助于打造企业整体“航空母舰”的威力，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。根据数据来寻找问题的根源，我们发现，公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的绩效水平。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”应该去检查如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统，会创造更让人兴奋的情景。
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约瑟夫·M·居兰博士在对众多公司进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。所谓“员工可控”的事情是指员工：1、知道他应该做的事情；2、知道他正在做的事情；3、缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。
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那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。另外80％问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。
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在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多，公司业绩极大地被人们之间的相互合作程度所影响。
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在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究，并任务每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的关键。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却无助于整个公司的成功。消除佣金差别，采用有效的管理，公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。 要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，从整体上优化公司，而不要仅仅关注个人的业绩，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最快。
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其实以群体为基础的薪酬制度是一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致‘搭便车’的情况下，人们通常会合作而不是‘搭便车’。”其次，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响，并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。
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关注系统，对员工工作的系统进行系统思考，才是解决各种问题的根本方法。
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第三章 销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配
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上一章我们着重分析了销售人员常用的几种薪酬计划，这一章我们着重研究销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配。研究个人激励薪酬和绩效考核的匹配，主要是基于以下原因。
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一、薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色
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每个组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式驱动的，这向管理者和员工传递了这样一个信息：什么是重要的和组织重视什么。它定义了组织为什么要提供报酬，以及那些行为应该得到强化。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。
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领导能力和有效的管理实践能够鼓舞员工取得组织所希望的成就，但是，员工最终会问：“在这里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同样，薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。
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二、绩效考核为薪酬提供了依据，薪酬则使考核指标变得有意义
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一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。
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起初，那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现，反馈信息具有很大的价值。他们也许会为此付出一些额外的努力，并且取得一些短期的进步，但是，除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起，否则，它所造成的影响也不会持续多久。数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时，它们才开始有意义。如果经常得到的是负反馈，那么，人们可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。相反，如果通常得到的是正反馈，例如提供某种有意义的鼓励，那么，人们经常会努力去理解、学习和把额外的精力发挥出来。因此，考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。如果你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬计划参与者的内心和灵魂，那么，你将会发现，他们对自己得到的数据的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。
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员工薪酬在许多公司是最大的一项支出，但是很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还在寻找方法减少这些成本。人们在考虑浮动薪酬计划的成本时，通常忘了它有“绩效改进”这个背景，而这正是销售人员期望被鼓励的地方。本文的前提是把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报，把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用。
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第一节 制定科学的销售人员的绩效考核办法
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一、单纯用月回款额（量）考核销售人员存在的问题
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很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量），然后按照的一定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看，这种绩效考核的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：
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1、造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。
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2、不利于全方位调动业务人员的积极性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策，往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。
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3、不利于厂家和经销商合理配置资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。
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4、不利于全面提高销售人员的综合素质。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切以回款为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高。有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。
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从上述简单的业务提成（或销售佣金）存在的弊病可以看出，把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性，直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结果。
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二、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系
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销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP（宣传单页）等。通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。如一些企业70％考核业绩，30％考核过程，以便全方位的评价销售人员的业绩。
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业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合理建立考核指标。一般而言，企业需要考核：
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1. 销售量（金额）——这是最常用的标准；
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2. 毛利——销售人员为企业赚了多少钱；
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3. 访问率（每天访问的次数）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果；
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4. 访问成功率——衡量销售人员的工作效率；
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5. 每工作日的平均订单数——考核销售人员的工作效率；
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6. 平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核；
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7. 销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；
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8. 新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献；
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9. 客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况；
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10.市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）
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这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用，要视企业的具体情况而定。台湾一些企业认为考核标准应包括：
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1. 销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。几乎每家公司都以达成率为首要标准。
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2. 客户满意度。企业有满意的客户，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。
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3. 销售人员的获利率。销售量（额）是单一标准，结合销售时的价格、费用、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。
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4. 销售人员业绩与市场占有率。区域性销售人员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要指标。
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5. 销售人员的销售费用。如果销售人员的销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量的含金量不高。
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6. 销售经理的评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员的评语，如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。
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企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标：（1）回笼（销售回笼完成率）在考核中占40％的比重；（2）开单（开单完成率）占30％的比重。辅指标：（1）网点达标（网点达标率）占10％的比重；（2）网络开发占10％的比重；（3）应收帐款管理占10％的比重。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分：（1）库存管理，累计扣5分；（2）投诉，累计扣5分；（3）媒体爆光，累计扣5分；（4）日常管理，累计扣5分。对分公司销售人员的考核，除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。[1]
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宗申公司对销售人员的考核指标则有：销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容，其中日常管理包括：（1）日报表、下月计划销量；（2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作计划安排；（3）代理商对零售商销售政策的执行情况；（4）严格区域管理；（5）劳动纪律、办公场地的规范（6）每月对客户的访问不得少于10家。信息管理包括：（1）对信息的搜集、分析、整理、反馈情况，包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息；（2）对市场异动的信息分析，销售量上升或下降必须以书面报告分析原因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包括：（1）对市场的调控能力；（2）对代理商的协调能力；（3）协调技术服务工作的能力；（4）对突发事件的处理能
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力及处理的及时性和准确性；（5）对市场的分析和预测能力。并且第3、4、5条未完成好要加倍扣分。
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需要注意的是：如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标过多，同样不能产生好的效果，因为没有重点的过多的指标可能使销售人员无所适从，扣分过多，就会失去考核的激励作用。
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三、将销售人员的考核指标科学量化
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建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系，只是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹配的第一步，完整的匹配还需要将考核指标科学量化，以便根据量化的结果同薪酬挂钩。将考核指标科学量化，如同在业绩考核和薪酬管理之间架起了一座桥梁。如图3-1所示：
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量化方法 计算公式
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绩效指标 数字化的绩效指标 薪酬水平
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图3-1 绩效指标与薪酬的关系
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为了把这个量化过程阐述的更加简单明了，本文以两个例子来具体说明销售人员的考核指标的量化过程。
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（一）食品类销售人员。他们工作的共同要求是：把产品更多、更快的销售出去，完成或超额完成公司下达的销售任务；保证货款安全、尽量高比例的回笼货款；大力推广新产品；培植新的产品增长点，加强市场发展后劲；做好市场基础工作，完善分销网络，提高市场出样率，扩大市场份额；以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。根据这五方面的要求及各项指标的重要性，采取综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费用五项指标，分别量化考核的方法，五项指标总分125分，根据各项指标的得分情况，实行上不峰顶、下不保底的总分计分方法。
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五项指标的计分标准如下：
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1、销售任务：本项50分。以考核期内被考核者完成本期销售任务的百分比乘以50计算本项得分。
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2、货款回笼：本项30分。以考核期内被考核者实收到帐货款占本期应收帐款（本期应收帐款为本期销售额与上期应收帐款之和）的百分比乘以30计算本项得分。
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3、新产品推广：本项15分。以考核期内被考核者完成新产品的销售量（或销售额）占本期的新产品销售任务的百分比乘以15计算本项得分。
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4、市场出样率：本项15分。以考核期内被考核者所辖市场出样率及产品的货柜陈
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列状况按规定的计分标准得分。（1）市场出样率：占10分。市场出样率按绝对——相对市场出样率指标考核方法考核。绝对——相对市场出样率指标得分（y）= ，其中BS代表本公司产品的售点出样品种数量，JS竞争品牌产品的售点出样数量。并以50各售点为各销售部门（片区）的市场考核市场数量（n＝50），每个售点的Yn≤6（即Yn超过6的以最高值6计）。被考核者的市场出样率业绩考核得分标准见对照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值为3.45，那么其1月份的市场出样率业绩考核得分为7.0分。（2）货柜陈列状况：占5分。参考该公司《产品的货柜陈列规范》的要求考核得分。具体规定为：Ⅰ、最佳货柜（或促销堆头）的占有状况；Ⅱ、货柜陈列的饱满度与是否缺货；Ⅲ、产品的清洁度；Ⅳ、价格标签及其内容的规范与否；Ⅴ、正确、合理使用各种助销工具。逐一考核被考核者所辖市场的售点，以上5项陈列规范每有一项达不到要求扣一分，被考核者的货柜陈列状况得分为20个售点的货柜陈列状况得分的平均值。假设被考核者2001年1月份的得分为3.95分。
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表3-1 绝对——相对市场出样率指标得分与市场出样率考核得分对照表
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Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00
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出样率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0
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5、销售费用：本项15分。以考核期内被考核者的销售费用占考核期内实际销售额达百分比，按规定的得分标准得分。销售费用包括被考核者在考核期内发生的各项与销售有关的费用。销售费用考核得分标准见下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的销售费用为30442.50元，占实际销售额49.50万元的比例为6.15％，那么其1月份的销售费用考核得分为10.50分。
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表3-2 销售费用率与销售费用考核得分对照表
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销售费用率（％） ≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25
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得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5
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销售费用率（％） ＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50
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得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0
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（二）下面是关于商场售货员的一个有效将考核指标量化的例子，来自于天津TCL电器销售有限公司。
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【实例】售货员考核评分说明[1]
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为规范售货员工作秩序，加强终端销售能力，特制定售货员考核表，在此，对考核
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指标进行说明。其中TV指彩电，多元化指白色家电、AV、空调等产品。
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一、销量指标（满分55分）
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1、销售任务完成情况（满分TV-30分、多元化-15分）
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（1）TV
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完成下达任务，得分为30。
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完成下达任务的80%—100%，得分为30*完成任务百分比。
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完成率低于80%，得分为0。
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（2）多元化产品销售任务完成情况占15分；完成下达任务的80%—100%，得分为15*完成任务百分比；完成率低于80%，得分为0。
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2、商场排名（TV）（满分10分）
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依据商场排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。
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注：多元化产品不进行商场排名。
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二、信息反馈（满分10）
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1、 上报销量（准确者5分）
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每月考核一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分。
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2、 信息表格反馈（准确者5分）
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及时准确填写信息表格得5分，一次不及时或数据有误扣一分，两次以上扣5分。
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三、库存指标（满分15分）
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1、清楚商场库存所有型号、台数。（满分5分）
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根据问卷得分给出相应分数。问卷每月进行一次。（问卷略）
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2、能对库存提出合理化建议（满分5分）；采纳一次，得5分。
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3、库存报警（满分5分）：将库龄超过15天的库存及时上报销售人员。考核得分由销售人员给出。
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四、现场指标（满分10分）
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由经营部市场部进行相应考核。样机划伤、损坏一次扣5分。（具体考核用表略）
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五、纪律考核（满分10分）
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1、遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣5分。
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2、受到商场一次投诉，扣5分。
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从以上两个例子可以看出，将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。各个绩效指标在销售绩效中所占的比重受到企业具体情况的影响。一般情况下，销售额（量）所占比重较大。在比较成熟的产品市场中，与销售管理有关的指标如前文所提及的市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；同样在易耗品的消费市场上，与库存管理有关的指标所占比重会加大。不同企业，同一企业的不同产品，同一产品的不同销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同，这些比重应与所销售产品的特性及企业的销售策略相联系。
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第二节 将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩
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将销售人员的业绩的考核指标按照一定的比例量化，不仅可以按照组织所期望的权重对销售人员进行绩效比较，更可以将销售人员的绩效和其自身的薪酬联系起来。下面这个示意图较明确地表达了绩效薪酬所产生的结果：
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刺激员工 约束
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绩效薪酬计划—————导致员工行为————员工收入
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图3-2 激励薪酬所产生的结果示意图
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可以看出，绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理及行为进行调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩，是一个相对简单的过程，关键是合理的设置计算基数。基数的大小在不同企业，同一企业的不同部门、不同职位、不同时期都会有所不同，要根据实际情况而定。现借助几个实例说明如何将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂起钩来。
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【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案[1]
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为提高销售人员的积极性，真正做到奖优罚劣，增强公司考核和奖励的透明性，确实体现公司“为员工创造机会”的企业宗旨，特制定销售人员奖金方案如下：
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一、 奖金基数的确定
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1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15%。
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2、业务主管的奖金基数为Y元/月。
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二、 考核时间：以每季度为一考核周期。
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三、 奖励分数的确定
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TV：60分；空调：15分；白电：15分；AV：10分。
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1. 例如一名销售人员负责的产品为：TV、空调、白电，并且TV完成80%，空调完成
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90%，白电完成100%。则其季度的奖励分数=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。奖金金额为X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。
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2. 再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%，则其本季度的奖励分数=90*10/10=90分，该月奖金金额为X*90/100=0.9 X元。
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3. 对于某单项产品完成率最高只计算至150%。
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四、 奖惩规定
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1. 如果综合销售人员的总分数低于60分，则取消其本季度奖金；如果高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完成率低于80%高于60%，则奖金基数*彩电完成率）。任务完成得分最高计算至120分。
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2. 单项销售人员的任务完成得分低于80分的，取消其本季度奖金。
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3. 销售人员得分在50分以下，则扣除其本季度基本工资的30%。
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4. 对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予一定的奖励，奖励以红包形式体现。
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5. 对于虽然完成任务，但出现重大操作问题的，如：窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，公司将视具体情况减少或取消其奖金。
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【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩[1]
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1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩
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综合评估每季度进行一次，每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准。具体对照标准为：
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表3-3 绩效与工资等级对照表
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综合评估得分 对应岗位工资档次
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≥96分 A级
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≥88分 B级
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≥80分 C级
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小于80分 降一档工资或辞退
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2、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩
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综合评估每季度进行一次，评估结果决定下一季度的浮动工资，即：
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3、结果评估、过程评估的量化结果与月度奖金的挂钩
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销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为：结果评估占70%，过程评估占30%。
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计算公式：
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【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法
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采用佣金奖励的工资制度时，销售人员会因不同销售季节的业绩起伏而造成收入波动，销售旺季，佣金数额很高，淡季则佣金数额很少甚至没有。这一情况给公司带来一些麻烦：一方面是销售不畅时员工可能会跳槽，另一方面销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈，影响团队和谐。以平均分摊方式发放佣金的办法较多的被用来解决这些问题。
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现用下面的例子来说明这一方法。某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是说，推销出一辆摩托车后佣金被分为8份（每月一份）支付，第一到第七个月支付佣金40元，第8个支付35元，共计215元。如销售员李某销售业绩如下表所示：假如佣金每次都是一次性支付，其每月收入状况如Ⅰ、栏所示，可以发现，销售员李某的月最高收入9450元与最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊的方式，则李某的月收入大致稳定在4000～5000元之间。
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表3-4 以平均分摊方式发放佣金示意表
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月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
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销售量（台） 3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10
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Ⅰ、一次支付佣金法（元） 945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175
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Ⅱ、平均分摊佣金法（元） 120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300
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采用这种平均分摊方式时，从表中可以看出，刚开始的时候，由于平均分摊成8次的原因，每个月的佣金不多，但是，过了六个月之后情况变改变了，销售人员的佣金收入便能够维持在某一水平之上，对于稳定收入非常有帮助。采用这种方法平均分摊佣金，刚开始的时候收入较低，但是过了前三个月之后，佣金收入变呈逐步上升的情形，除了有稳定收入的效果外，还有稳定销售人员、降低流动率的作用。
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【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法——瓜分制
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新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，所谓的“提成”成了可望而不可及即的“空中楼阁”。因此，对新进销售人员的薪酬，瓜分制是一种较好的方法。
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所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：
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个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）例如，某公司共有6名新进销售员，公司根据市场和竞争对手的具体情况，确定6人月收入之和为9000元。当月6人完成的销售额分别为10万元、11万元、12万元、10万元、16万元、11万元，则第一位销售员的月薪为：9000元×10万元／（10万元＋11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1286元。其他销售员报酬依此类推可算得。
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薪酬“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。当然，为保障新进销售人员的基本生活水平，提高他们的职业安全性，还可进一步将瓜分制与混合制结合，其计算公式为：
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个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）如上例中，如将每个销售员固定工资定为500元，则第一位销售人员的月薪计算方式为：500元+（9000元－500元×6人）×10万元（10万元+11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1357元。
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总之，在将销售人员的薪酬与绩效指标量化的结果挂钩时，计算基数是企业降低销售费用和提高薪酬激励性、竞争性之间的平衡点。当销售人员的激励薪酬部分在企业销售费用中所占比重不大时，可将计算基数定的高一些，反之则稍低。计算基数的确定方法最好是透明的，以增加员工的公平性，提高员工满意度。
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将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了员工在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么？我的利益是什么？”。当员工看到组织所期望的目标由于较好的落实而得到回报时，与绩效相匹配的薪酬才会变得真实。即使他们会对那些得到更多奖励的人做出嫉妒或愤愤不平的反应，但是他们会承认管理层对绩效考核计划和薪酬计划都是认真的。于是，在下一个考核期，他们会更用心。这个时候，他们会开始问一些与绩效考核有关的问题，如它到底是怎么回事儿，以及如何才能得到更令人满意的绩效等。于是，他们才会在将来成为积极的参与者。与绩效考核相匹配的薪酬计划把组织所期望的绩效指标转化为行动。
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第四章 销售人员的薪酬设计与企业战略的匹配
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因为公司和它所服务的市场在变化，公司的经营战略也要不断变化。战略变化可能是由新到任的首席执行官发起的，也可能是因为市场份额的损失，新生意机会的出现，或者公司内部的创新而导致的。正是因为老战略不成功，或者不再能够适应新组织，所以新战略就显得很必要。
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公司和人一样，要不断更新和发展自己。那些做不到这一点的公司要么夭折，要么被别的公司收购，被整合到别的公司中去。公司的实力来源于一个适应市场的战略，有效实施战略的能力，以及所有员工对公司战略的个人责任。当薪酬体系和战略统一到一起，并能够得到有效的管理时，它就能够增强员工的这种责任感，从而使组织能够成功的实施它的战略。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并支持企业战略的实现。毕竟，薪酬制度有力地传达了这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。
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第一节 薪酬制度与企业战略的关系
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一、薪酬战略与企业战略的作用链
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薪酬战略与企业战略通过三种不同性质的管理战略层层分解，最终落实到企业薪酬体系和薪酬方案的设计、运作和操作上。如下图4-1[1]所示：
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竞争战略选择 人力资源战术决策 薪酬战术决策
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图4-1 薪酬战略与企业战略的作用链
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薪酬战略管理的作用是把企业战略目标和价值观转化为具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业应该不应该选择薪酬驱动战略，分析两种不同的观点：其一，企业不能实施薪酬驱动战略，因为金钱对得到想要的绩效没有帮助，它只能给员工造成压力、迫使他们采取损害公司利益、同事，或者客户利益的行动；其二，薪酬机制可以独特的方式改变企业的面貌、企业与员工的关系，以及促进企业的竞争能力。这两种观点都不是绝对正确的，应该说在薪酬管理中两种观点应同时得到应用。企业薪酬管理的目标就是从各方面为企业战略提供人员激励的支持，包括：建立企业精神、结成利益共同体、树立以顾客为核心的理念、促进团队形式工作、支持企业变革、留住关键人才、强化质量管理等。
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二、薪酬制度和企业战略的统一和一致是至关重要的
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企业在制定薪酬制度时应努力把绩效考核指标和组织战略及成功的关键因素调节一致，并且确保薪酬体系的结构和公司的基本管理哲学和价值观也能够保持一致。员工很容易看穿公司用于沟通和宣传的花言巧语，当宣布一项新薪酬计划时所讲的话和以后采取的行动并不一致时，这些话对员工就不再有什么意义了。他们只相信自己感受到的事情。同时，这也会损害领导的可信度，而且，可信度一旦被损害，需要好几年才能重建。
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当对组织的责任心是对变化的市场做出响应的关键时，可信度就是非常重要和宝贵的。如果组织的薪酬计划无法让员工从中得到利益，员工们会认为组织在让他们分享公司的成功方面是没有诚意的。与其设定一些永远不可能达到的期望，并假托激励员工之名，不如直接给员工发固定工资来得更好。当有意义的薪酬直接和组织的成功因素联系在一起时，这种统一和一致带来的力量是对手无法模仿的。此时，组织的灵敏性得到了加强，因为员工们从公司的成功中感到了自己的利益。和强有力的经营战略、重组的资源以及其他关键因素一样，和组织战略相一致的薪酬计划能够为组织创造一种持续的竞争优势。薪酬体系和战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。
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当然，薪酬体系只是管理流程的一部分。它们也不是员工行为方式的唯一决定因素。它们在组织中扮演的角色是鼓励和强化想得到的行为方式。一个深思熟虑的战略、强有力的领导、有效的组织结构和体系以及高级的设施设备等都是构成绩效卓越企业的基本要素。
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第二节 利用销售人员的薪酬促进各事业部的均衡发展
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对任何一个组织来说，有一个最关键的问题是，把销售和公司的经营战略协调在一起。当公司拥有几条产品线，对客户却只需要一个业务接口时，这一点就会变得更加复杂。销售平台按照什么比例在各个事业部之间合理的配置资源，即为各项产品销售的资源配置、销售人员的行为与企业战略结合的问题，这之间的纽带有很多，但其中最有效的就是将销售人员的薪酬制度同企业发展战略相结合，即将绩效薪酬的计酬因素同企业的主要战略指标相一致。为了把这个问题阐述得简单明了，我想以蒂科拉•LLC公司是如何面对各事业部的多元化产品的挑战为例，[1]来说明如何把企业战略——销售战略——多元化业务协调在一起。
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一、公司背景
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蒂科拉公司是胡克斯特集团的一个全资子公司。它从事工程树脂的营销、生产和分销业务，为全球范围内的汽车、高科技、医疗保健、电力和电子、消费品和设备市场提供产品。蒂科拉的产品所在的市场竞争非常激烈，并面临严重的价格压力。蒂科拉保持市场领导地位的能力体现在和客户密切合作，帮助他们开发富有竞争力的产品（即用自己的材料增强客户产品的竞争优势），以及为他们提供设计上的解决方案和客户服务上。公司要保持市场领导地位，必须解决几个关键问题：
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1、客户们要求公司的销售专家能够更好地了解他们的业务，从而更紧密地和他们合作，帮助他们提高竞争力。
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2、客户们要求蒂科拉公司对他们只应该有一个客户界面，从而能够简化客户关系责任和增加对客户需求的响应速度。
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3、客户需要更专注于某一方面的产品开发项目，为将来建立竞争优势。
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为此，蒂科拉把销售人员分成一系列的以行业为中心的工作团队。在这些团队中，有两个角色是至关重要的。一个是客户经理（Account manager），他们负责销售和客户关系的全面管理，他们利用自己的行业知识来对可能加强蒂科拉的竞争地位的市场趋势和机会做出分析和判断；另一个是应用开发工程师，他们负责和客户一起开发更长期的应用技术和产品，其中包括和客户单位的工程部门的技术人员密切合作，一起研究使用蒂科拉的材料来改进产品或降低成本的新方法。
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蒂科拉公司有五个基于产品的承担全部盈亏责任的事业部。这些事业部有权制定经
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营计划，实现市场份额增长和为公司创造理想的营运收入。但是，它们要共用同一个销售平台。在这种组织结构中，联系客户和蒂科拉的主要纽带就是它的这支销售队伍，而事业部负责产品开发、定价、生产和交货。这种内在动态紧张关系要求蒂科拉要在追求规模经济性和必要的一体上的同时，还要高度响应市场的需要。销售机构要积极寻找机会，用自己的产品组合帮助客户解决他们的应用要求，从而为每个事业部的成长和盈利能力提供支持。
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二、创造多个事业部之间的协调性
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为了使上述策略和组织形式有效发挥作用，重要的是，销售机构和各产品事业部要为取得市场领导地位而密切配合、协调一致。如果销售机构不能和事业部合作，或者事业部不能紧密地和客户需要联系在一起，那么蒂科技公司就会失去其竞争优势。为此，它积极寻求在以产品为中心的事业部和以统一、整合的形象面对客户这两者之间建立一种最佳平衡，从而促进公司成长和让蒂科拉因为“创新和服务客户”而保持市场领导地位。如何去落实这一策略和组织的理念是关键的任务。如果人们不去采取理想的行动，那么这个策略就会有较大的风险。销售机构必须设计出一套销售报酬计划，把这个简单的理念贯彻到鼓励和回报支持公司战略的行为方式中去。
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三、新的销售报酬计划
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新模型要实现三个主要目标：
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1、鼓励和回报蒂科拉的各事业部的销售和利润的增长；
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2．吸引和留住成功的高技能的销售和应用技术开发人才；
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3．通过集成的指标体系使各事业部和销售组织的目标协调一致。
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薪酬办法建立在销售机构和事业部、个人绩效和团队绩效、客户经理和应用开发工程师之间取得平衡的基础上。虽然表面上来看，这个办法似乎很复杂，但是在理念上却相当简单。
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销售报酬计划由两到三个要素构成，具体情况要取决于计划针对对象的具体角色。总的薪酬（工资加目标激励奖金）水平在市场上具备较强的竞争力，并且根据理想的绩效哲学，反映相应的市场工资的理想水平。
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第一个要素是基本工资。销售机构的所有员工都保留基本工资这一项。基本工资水平和对成功的客户经理或应用开发工程师的绩效来说必需的关键能力联系在一起。
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第二个组成部分是团队激励。销售组织内的每一个行业销售团队都有一个“团队计分卡”。其中的指标与销售机构和事业部的目标联系在一起。图4-2就是团队激励计分卡的一个样本。团队激励的中心是鼓励各事业部的销售收入和利润增长。计分卡中的分值对团队中的客户经理和应用开发工程师是一致的。其中的指标包括：
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1. 销售团队服务的事业部的合并营运收入
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2. 行业销售团队创造的销售收入增长
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3. 新项目商业化创造的销售收入
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这些指标把团队成员紧密地联系在一起，促使他们为事业部提供销售支持，和客户一起工作，为蒂科拉的产品寻找销售机会和新用途。对客户经理们来说，团队激励这一块占了他们的浮动工资的将近一半。
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表4-1 以客户经理和应用开发工程师为对象的团队激励计分卡
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最低分 计划分 高于计划分 出色 优秀
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绩效指标 权重 80 90 100 110 120 分数
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总运营收入（或类似指标）
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新投入项目收入
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产业团队收入增长
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分数 分享比例
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0-79 0％
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80-88 1％
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89-96 2％
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97-104 4％
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105-112 7％
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113-120 10％
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第三个组成部分只针对客户经理，是以个人销售成果为基础的。由于每个客户需要的产品组合各不相同，每个客户经理可能同时为几个或所有的事业部提供销售支持，因此蒂科拉需要对不同的角色量身定制激励计划。为此，专门设计了一个“个人计分卡”（见图4－3）。该卡由每个事业部针对自己的情况，选择一个支持其销售增长和发展目标的考核指标。大多事业部采用的是“净销售收入”，但也有事业部采用贡献毛利、新客户数或新项目的营运收入等。销售机构的管理层和各事业部的领导要一起决定这些考核指标的选择，并制定每个客户经理需要的目标绩效范围。因为这个过程是以公开的形式，以及在销售机构经理和事业部领导之间密切合作的前提下进行的，因此每一张个人计分卡都反映了各事业部的绩效要求和销售组织在整体人力配置上的优先次序之间的最佳平衡。销售报酬计划的这个组成部分考核的主要是个人销售业绩，因此它只对客户经理采用。
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计分卡是把团队激励和个人激励部分整合到一起的工具，绩效规划过程是在决策的优先次序和各方面要求之间取得正确的一致和平衡的关键。计分卡能够起到做出重要决策和配置资源的催化剂的作用。每个员工的计分卡结构基本相同，根据各自扮演的具体角色，计分卡有三至六个考核指标不等，每个指标都被设定了一定的权重，并且都用五个绩效等级衡量。绩效等级从最低临界值预定计划水平，一直到绩效优异。每个指标的绩效得分从80到120分。
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绩效考核期间某个指标得到的绩效级别，把这个级别对应的分值和该指标被赋予的权重相乘，就可以得到员工在该指标上的绩效得分，最后，把每个指标的绩效得分相加，得到的总和就是员工的绩效总得分。这个计算过程相对来讲比较简单。最后得到绩效总得分和“奖金支付机会参考表”相对照，就可以查出该员工的奖金支付比例。员工的总收入就是根据这个比例计算得到的。
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奖金计算每六个月做一次。前六个月的奖金取决于前半年的绩效表现，后六个月的奖金根据全年绩效水平计算得到全年奖金数，然后减去前六个月的奖金数，即可得到。这样，既能够让整个激励计划着眼于全年业绩状况，又能做到没半年支付一次奖金。
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表4-2 以客户经理和销售团队领导者个人为对象的激励计分卡
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最低分 计划分 高于计划分 出色 优秀
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绩效指标 权重 80 90 100 110 120 分数
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赛尔隆
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尼龙
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涤纶
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维克卓
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赛尔斯纯
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福纯
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分数 分享比例
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0-79 0％
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80-88 1％
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89-96 2％
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97-104 4％
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105-112 7％
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113-120 10％
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四、实施计划
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销售报酬计划在整个组织内得到了广泛的认可、沟通和全面的实施。第一个绩效考核周期结束后，公司在销售收入和利润方面的增长明显超过了目标，能够商业化的研发项目数也增加了，销售环节必需的变革也处于掌握之中。结果明显在朝积极的方向发展，该计划影响着销售组织内部和外部的所有相关方的行为方式朝着组织所希望的方向发展。
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五、思考蒂科拉的薪酬计划
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该计划贡献最大的地方是：通过卓有成效的绩效规划过程，将各事业部的战略计划，整合到销售结构的工作计划中去，整合到员工的薪酬制度中去。同时，销售结构开始检查它的资源配置情况，并从行业和客户的立场上决定“谁最适合谁”。在这个过程中，它重新定义了自己的使命、意愿和组织的价值观，提出了支持各事业部和整个公司发展的销售战略。
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还有几点是至关重要的，也是其它组织在设计薪酬制度时要考虑的。
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1. 给组织设定工作重点和在组织内部加强协作的重要性
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2. 建立公平、易于了解和具有挑战性的绩效目标的重要性；
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3. 销售报酬计划会对重要的行动措施起到激励作用；
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4. 驱动变革的真正力量来自于销售结构的领导们。
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第三节 薪酬制度与企业的经营战略相匹配
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每个企业都有自己的经营战略，不同的经营战略应该匹配不同的薪酬制度。薪酬制度应该最大限度的同企业经营战略匹配，以促进企业的经营战略得以更加顺利的实施。本节的目的就是想通过TCL电器销售有限公司为例，[1]考察它为了支持新的经营战略是如何改革它们的薪酬体系的。当公司实施变革时，它最终是要回过头来检查它是如何判断员工作出的贡献并回报他们的。毕竟，薪酬体系有力的传达了这样的信息：在组织内，什么东西才是最重要？薪酬制度越支持公司的关键成功因素，员工们越能够更好的理解和评价公司的战略，并为之作出自己的贡献。
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一、公司背景
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TCL电器销售有限公司销售彩电（以下简称TV）、空调、冰箱、洗衣机、家庭影院、牒机、复读机的销售企业，TCL在家电的拳头产品是彩电，竞争力较强，而其他产品产品力较弱，被市场接受还需要不断提高产品力，还需要经过很多考验。
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从拳头产品彩电的市场形式看，价格压力非常巨大。TCL的竞争对手有康佳、长虹、创维、海尔、海信、高路华等，其中主要的有长虹、康佳。在中国彩电这些年的发展中，销售额（市场占有率）始终是各彩电厂商的首要战略指标，其中长虹一度试图垄断中国的彩电行业，并屡次挑起价格战，使近几年家电行业的竞争成为白热化竞争及价格竞争的典型，2000年除TCL以外彩电生产商如康佳、长虹、创维、厦华纷纷亏损，2001年上半年，上述各彩电生产商又纷纷飘红。
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市场变化及业态的发展状况使TCL的高层领导者从2000年9月份起调整彩电的竞争战略，由单纯的追求市场份额转变为：“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”。
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二、从新战略中提炼出新的战略指标
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从资金实力上讲，康佳、长虹都有100亿人民币以上的资金，而TCL只有20多亿人民币。1999年和2000年，康佳和长虹的年周转速度都是1至2圈，而TCL的年周转速度为7-10圈，也就是说，要实现100亿的销售额，长虹和康佳均需要80-100亿元人民币，而TCL只需要13亿元。TCL庞大的销售额，靠的是速度，是资金及存货周转的速度。“用速度冲击规模”，所以资金周转速度是TCL销售公司直至整个TCL的一个竞争手段和竞争优势。
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TV回款完成率（%）。由于TV在TCL的特殊地位，也由于作为销售公司完成销售任务的天职，这个指标的情况是TCL发展的战略性指标。
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利润率（%）。 “研制最好的产品、提供最好的服务”，都需要企业利润的支持。利润率是TCL的一个战略性的追求目标。
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三、关键经营绩效指标（KPI）考核方案——将战略指标转化为绩效指标
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基于上述战略方针，TCL销售公司制定了下属分公司及经营部的关键经营绩效指标（KPI）考核方案，适用于所有经销售公司总部批准设立的分公司、经营部单位。
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（一）、关键经营绩效考核指标（KPI）（以经营部单位为基准）
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1、 KPI1：资金周转天数（累计），用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度，简称速度。
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2、 KPI2：TV回款完成率（%），用于衡量各经营部经营各产品的主要业绩，即累计回款任务完成率，简称业绩。
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3、 KPI3，利润率（%），用于衡量经营部经营过程中的效益，即累计赢利状况，简称效益。
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（二）、关键经营绩效考核指标计算方法（略）
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（三）、关键经营绩效考核指标（KPI）考核办法：
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1、 关键经营绩效指标（KPI）的基准分值（权重）：
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表4-3 关键经营绩效指标的分值表
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关键经营绩效指标（KPI） 分值100（100%）
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资金周转天数（KPI1） 40（40%）
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TV回款完成率（%）（KPI2） 40（40%）
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利润率（%）（KPI3） 20（20%）
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2、 关键经营绩效指标（KPI）的基准值确定及记分方法（略）
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3、 多元化经营KPI记分方法：
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以上KPI1、KPI3的计算中，如果承诺经营多元化产品，则以综合数据计算，KPI2只代表TV任务完成率，多元化产品另行加分，原则为：每承诺经营一种多元化产品，根据多元化产品实际累计回款完成率加分，基准分值6分，最高可加至9分，最低为0分。（具体方法略）
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4、 各经营部KPI得分为三项指标（KPI1、KPI2、KPI3）得分之和加多元化产品得分。
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5、 改善率：考虑到网络实际情况，引入改善率指标，对各分公司、经营部自身最终实际KPI得分的改善状况做出评价。（具体方法略）
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6、 各分公司KPI得分同样按照上述方法计算。
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四、关键经营绩效指标（KPI）考核结果与价值分配——战略指标与薪酬指标匹配
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1、价值分配来源
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（1） 经营部价值分配来源：经营部可分配利润基数为各经营部财务实际利润与各事业部的销售奖励之和（体现在损益表中的除外），其中财务实际利润为经营部当年税后利润提取10%法定盈余公积金；各经营部可分配利润最高为可分配利润基数的70%。
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（2） 分公司价值分配来源：分公司可分配利润基数为分公司财务合并报表的实际利润与各事业部对各经营部销售奖励之和，分公司的财务实际利润为分公司合并报表的当年税后利润扣除各经营部10%的法定盈余公积金后的最后部分；分公司可分配利润最高为可分配利润基数的20%。
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（3） 总部收取各经营部可分配利润基数的10%，用于填补各分公司、经营部前期遗留亏损及对优秀分公司、经营部进行奖励。
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2、KPI考核
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以KPI1、KPI2、KPI3作为考核基准，具体要求如下：
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KPI1（资金周转天数）：KPI1值小于110天的按实际天数计算，大于110天的按110天计算。
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KPI2（TV回款完成率）：TV回款完成率低于80%不进行奖励分配；高于80%的按实际比例计算。
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KPI3（利润率）：KPI3值小于零的管理团队，不进行奖励分配，高于1%时，超出部分利润上缴公司总部（对于资金周转天数小于55天及TV回款完成率大于100%的经营部，利润率超过2%部分上缴）。
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3、管理团队年度价值分配公式
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按上述方案所分配的利润额度*K
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其中：K=KPI2*（2-KPI1/55），当K大于1时按1计算，当K小于1或等于1时按实际值计算。
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表4-4 管理团队的分配比例：
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分公司 经营部
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管理团队代表 30% 管理团队代表 25%-30%
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管理团队 70% 管理团队核心层 45%-40%
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管理团队骨干层 30%
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五、 薪酬计划的影响
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这个薪酬计划的最大贡献就是将企业的薪酬制度随着企业战略的变化而变化，从而使组织想要的竞争战略深入人心，得以实施。尤其对TCL电器销售有限公司这样的销售企业，组织形式分散，全国各地共175家经营部和办事处。与战略变化相匹配的薪酬制度有效的对经营部人员实行了远程监控，并使组织如高层所希望的那样，“从做大转变到做强”。
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虽然市场变化是各种各样的力量使然，但是，组织内部的变革不是自然而然就能够产生的。有效的变革要在关注、推动和反复强化的情况下才能产生。在这个过程中，薪酬制度扮演的重要角色是不应该被忽视的。当公司处于持续变革过程中，他们的薪酬管理流程要支持这个过程。
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薪酬体系和有效的经营变革的战略保持高度一致，能有力地支持了经营变革和最终目标的实现。当然，薪酬的变革也必然会带来风险，如扰乱了内部的秩序，管理难度的加深等，因而要求企业在此过程中必须加强沟通、交流和风险管理。特别地，薪酬改革计划在企业内得到有效的沟通，对改革进程的不断强化以及保持对改革进展状况的控制等，对变革成功都是极其重要的。
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结 论
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正如“得到的取决于付出的”曾经很流行一样，今天的公司正信奉另外一句格言“付出的依赖于得到的”。现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看成完成组织目标的强有力的工具。这就促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。关于薪酬的研究正向两个方向发展：一方面薪酬正在使考核指标变得更有意义，也就是激励薪酬的发展；另一方面薪酬正越来越紧密的和企业战略结合在一起，并成为推动战略成功的动力之一。在本文临近结束之即，特将主要观点再次陈述，以期起到画龙点睛的作用：
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1、薪酬制度鼓励和强化着组织想得到的行为方式。它给管理者和员工传递了“什么是重要的”和“组织重视什么”的重要信息，它定义了组织为什么要提供薪酬，以及哪些行为应该得到组织的强化；
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2、销售人员的薪酬管理对于企业的发展有重要的战略意义；
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3、销售人员的薪酬应遵循公平性、竞争性、激励性等原则；
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4、销售人员有多种个人薪酬计划，不同企业要根据本企业的具体情况制定适合本企业发展的薪酬计划；
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5、薪酬体系在绩效管理中扮演着重要角色，考核指标为激励薪酬提供了依据，而激励薪酬则使考核指标显得更有意义；
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6、一定的薪酬制度只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬制度才是有效的。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。
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员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决公司某些特定的问题。
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市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。
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正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。
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第一章 销售人员的薪酬及其理论基础
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目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬制度。
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第一节 销售人员及其管理的特点
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研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的特点。
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一、销售人员的群体特点
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1、工作时间自由，单独行动多。
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2、工作绩效可以用具体成果显示出来。
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3、工作业绩的不稳定性。
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4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
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二、销售人员管理的特性——松散管理
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销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。
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销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
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三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低
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和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。以2002年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。
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较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。
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四、销售人员的分类
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按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。
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按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图1-1所示：
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厂家销售人员 商家销售人员
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图1-1 商品流通链示意图
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厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领域尚需规范的一部分。
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五、“灰色收入”的问题
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在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理中不可回避的问题，即在国内企业对销售人员进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提，再有效的薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”[1]如何使众多的利益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另一关键。
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第二节 销售人员薪酬的概念
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一、销售人员薪酬的概念
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公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。
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本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。
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基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。
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奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪
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资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪
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资”。
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津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资，[1]或对交通、通讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。
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福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。
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总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。
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薪酬的各个组成部分具有下图1-2所示特征：
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差
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异 Ⅱ.奖金 Ⅰ.基本薪资
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性
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Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险
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刚性
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图1-2 薪酬四分图
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资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社，第248页
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图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同，在以后的章节中会有所阐述。
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二、决定销售人员薪酬的权变因素
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1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。[1]如安利化妆品在中国市场的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。
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2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。
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3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。
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4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工作效率。
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5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。
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6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员的平均薪酬就偏低。
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7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的薪酬比较难于管理的原因之一。
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8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT行业的销售工作中，销售人员薪酬水平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有医药类的教育背景，IT销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也高。
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9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员）时，其薪酬水平会下降。
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第三节 销售人员薪酬管理的原则
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在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循：
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一、公平性
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企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不致于消弱士气。
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在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径：
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（1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上TCL、康佳、长虹的彩电销售人员，属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业吸引和留住员工的一个重要因素。
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（2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。
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（3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的，而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报酬分配。[1]
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（4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。
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为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点：
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（1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。
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（2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理，并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如天津TCL电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2]
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（3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。如北京TCL电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的销售人员平均月薪只有4000元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效果。[3]
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二、竞争性
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它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。
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企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
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薪酬政策制定时常用的专用术语是25P、50P、75P。假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策。尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天津TCL电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员工，薪酬水平为60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为75P，即市场中上水平，销售人员，薪酬水平为80P，即市场较高水平。[1]
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如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如IBM中国公司的销售人员），且供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如Cisco公司薪水的原则是中间值偏上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对Cisco比较敏感，因为Cisco的薪资水平非常有竞争力。[2]
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三、激励性
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在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。
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具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。
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四、经济性
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销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性，同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小。此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的10％～20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。
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五、合法性
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指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市2001年最低工资标准是412元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗25天时以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪酬制度的合法性。《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。
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第四节 销售人员薪酬制度的理论基础
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很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种理论：公平理论和激励——保健理论。
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一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用
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史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关人员的投入——产出比相比较。[1]如图1-3所示：
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表1-1 公平理论
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比率比较 感觉
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Oa/Ia
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Oa/Ia，代表员工a的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工b产出/投入之比。
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资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.469
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如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。[2]
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员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一个重要变量。员工可以选择4种参照物：
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1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。
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2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。
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3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。
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4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。
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所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去
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的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注4个中间变量——性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别人——外部比较。
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基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：
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1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。
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2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收入）。
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3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力）。
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4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。
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5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。
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6、离开工作场所（如，辞职）。
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公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出——投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。[1]
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公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的2种观点：
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1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到），即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加自己的灰色收入以保证公平。
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2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二，不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如，很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产出的作用。
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近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平（distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。
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总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。
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二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用
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激励——保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷得里克•赫兹博格（Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。
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传统观点
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满意 不满意
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赫兹博格的观点
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满意 没有满意
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不满意 没有不满意
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图1-3 二元连续统一体
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资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国人民大学出版社， P.170
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赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图1-3所示：
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根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1]
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赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。
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绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素，三、四百元的保健因素显然是不合理的。
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合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后，产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利于提高销售人员的总薪酬。[2]
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激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维的薪酬回报。
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薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的效果。
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因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。
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第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题
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一、薪酬的秘密发放问题
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保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。
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保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有相互尴尬的局面出现。
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但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。[1]这种被压缩了的上下级薪酬差距，降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。
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同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。
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至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度、薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬，而个别员工的具体数目，可以适当保密。
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二、招聘市场的起薪问题
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目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。
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在起薪制定上，一些常规的技术性问题是：
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1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书），可以按照学历起薪 ；
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2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ；
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3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ；
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4、要有明确的调薪政策及标准 。
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目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力，有时会因此错过优秀的销售人员。
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第二章 销售人员的个人薪酬计划
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关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未作探讨。
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第一节 销售人员的需求分析
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企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。
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一、马斯洛的需要层次理论
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亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人类激励理论》一书中提出了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有5个层次的需要。如图2-1所示：
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第五级需要
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第四级需要 高层次需要
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第三级需要
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第二级需要 低层次需要
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第一级需要
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资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中国人民大学出版社， P.167
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图2-1 需要层次理论
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其中，生理上的需要、安全上的需要和都属于低层次的需要（lower-order-needs），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
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马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表2-1所示：[1]
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表2-1 对美国工人需要结构变化的估计
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需要种类 1935年百分比 1995年百分比
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生理需要安全需要感情需要尊重需要自我实现需要 35％45％10％7％3％ 5％15％24％30％26％
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资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998年，经济科学出版社，第54页
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二、中国现阶段企业员工的需求分析
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分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的前提。
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中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计出合理的薪酬支付政策。
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根据1995年9月25日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示，中国人均国民生产总值是日本的1/90，是美国的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亚的1/40，是韩国的1/20，是泰国的1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表2-2和表2-3从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。
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三、 销售人员的需求
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对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效果。
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调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。
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销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他们与营销工作实践有关的具体需求，例如：
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（1） 对良好的营销内部环境的需求；
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（2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求；
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（3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求；
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（4） 对竞争的需求；
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（5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求；
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（6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。
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通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。
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表2-2 中国企业员工需要的层次
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需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值 位次
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生理需要 （1） 工资奖金高（2） 住房条件好 7.136 1
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安全与依附需要 （3） 工作稳定（4） 工作轻松（5） 厂内人际关系好（6） 领导办事公正 6.451 2
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尊重需要 （7） 社会地位高（8） 工作有意义（9） 工作成绩能得到承认 6.426 3
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自我实现的需要 （10）个人有发展前途（11）工作能发挥自己的才能 7.032 4
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资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994年版，上海人民出版社，第50——51页。
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表2-3 不同激励措施的激励效率
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等级 奖励形式 奖励效果评价（％）
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1234567891011121314151617 调工资优先考虑分配住房或改善住房条件奖金评较高的职称公费旅游、疗养提升有价值的奖品休假评选劳动模范给予进修机会评选先进工作者工作得到领导、同事的好评企业通报表扬上光荣榜领导在会上表扬墙报表扬厂广播站表扬 96958274737061605446393727181165
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资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993年版，华东师范大学出版社，第242页
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第二节 销售人员的薪酬计划分析
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一、销售人员的几种薪酬计划分析
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虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择：
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（一）单一薪资计划（Salary-only plans）
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销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。
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当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时，往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。
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对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上，薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神，因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1]
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（二）、单一佣金计划（Commission – only plans）
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佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，销售人员的全部收入来自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式：
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1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。
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2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。
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3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。
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佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变），因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。
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但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时
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期，其收入又往往过低。[1]
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（三）复合计划
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多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是80％的薪资加20％的奖金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。[2]最常见的有以下三种复合方式：
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1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。
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2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。
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3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售款之后再偿还；还有一种是不偿还的，但是双方要约定一定的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。
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复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员
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有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相应减少。但多数计划并不那么简单。
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二、合理的销售人员薪酬计划
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合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。
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一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查，一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。
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一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险；2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱，资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助于留住一些骨干人员。
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第三节 销售人员的个人激励薪酬分析
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销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设：
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（1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什么，还在于他们做了多少，以及做得如何；
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（2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效；
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（3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对员工实施基于绩效的奖励政策。
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一、销售人员有效薪酬激励三要素
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所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的：
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1、基于岗位的技能工资制。
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基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能，推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。
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2、灵活的奖金制度。
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佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出企业所希望的贡献时，给予激励。例如美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：
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（1）割断奖金与权利之间的“脐带”。废除奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金激励先进，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。
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（2）奖金可逆性。不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了。公司根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。
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3、自助式福利体系。
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在兼顾公平的前提下，尊重员工的个人决策与自主选择，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，为员工提供个性化的福利政策。如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是由于购车还是购房。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
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以上三个要素是企业在构建自身的激励薪酬体系时需要重点考虑的，但是否选择取决于企业的行业特点、经营战略和文化背景以及员工的素质和需求等。同时保持薪酬管理与其他管理活动的一致也是企业在考虑薪酬激励时必须注意到的。
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二、个人激励薪酬存在的问题
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个人绩效薪酬制度在具体运用过程中，常常会出现以下四种矛盾和困难。
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首先，销售人员的工作绩效受到他（她）所处的工作系统的影响。个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发。
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其次，这种薪酬制度忽略了不同的管理者对业绩的看法存在变异。员工同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间可能从“最好的”变为“不怎么样”。这是员工的行为产生了那么大的变化还是管理者的看法不同？
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再次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。如某年的夏天极其凉爽，必然会影响冷饮的销售，这种因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。
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最后，也是最为重要的是，它忽视了合作的极端重要性，有损于团队精神，鼓励员工注重短期效益。由于考核指标的评价带有很大的主观色彩，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性而不是用工作绩效去换取薪酬。许多公司制定等级划分制度，经理们必须把员工分为三六九等：有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”等，且每一级有多少人都有成文或不成文的规定。要求只有几个人是优胜者，对员工之间的合作起到破坏作用。如何让处于较低的位置的员工去帮助他人成为胜者？员工会把注意力放在和同事的比较上，只要工作绩效比他们好就可能成为优胜者。小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。
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企业之所以采用个人绩效薪酬，是因为管理者们相信如果不奖励个人工作成绩，人们就不会有效地工作；而且，他们还认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。
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三、问题的对策——关注系统、整体优化才是根本
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针对销售人员的个人绩效薪酬存在的诸多问题，完善绩效薪酬必须做到以下几点：1、把绩效指标转化成具体的活动描述；2、用有意义的方式考核工作进展和结果；3、为参与薪酬计划的员工提供频繁的反馈；4、为员工们提供培训，帮助他们提高关键技能；5、准备工作所需的资源，提供给员工成功的机会；6、在绩效期间及其结束时，承认员工取得的成就。
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这些还远远不够。关键应关注员工所工作的系统，这有助于打造企业整体“航空母舰”的威力，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。根据数据来寻找问题的根源，我们发现，公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的绩效水平。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”应该去检查如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统，会创造更让人兴奋的情景。
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约瑟夫·M·居兰博士在对众多公司进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。所谓“员工可控”的事情是指员工：1、知道他应该做的事情；2、知道他正在做的事情；3、缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。
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那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。另外80％问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。
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在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多，公司业绩极大地被人们之间的相互合作程度所影响。
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在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究，并任务每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的关键。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却无助于整个公司的成功。消除佣金差别，采用有效的管理，公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。 要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，从整体上优化公司，而不要仅仅关注个人的业绩，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最快。
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其实以群体为基础的薪酬制度是一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致‘搭便车’的情况下，人们通常会合作而不是‘搭便车’。”其次，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响，并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。
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关注系统，对员工工作的系统进行系统思考，才是解决各种问题的根本方法。
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第三章 销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配
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上一章我们着重分析了销售人员常用的几种薪酬计划，这一章我们着重研究销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配。研究个人激励薪酬和绩效考核的匹配，主要是基于以下原因。
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一、薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色
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每个组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式驱动的，这向管理者和员工传递了这样一个信息：什么是重要的和组织重视什么。它定义了组织为什么要提供报酬，以及那些行为应该得到强化。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。
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领导能力和有效的管理实践能够鼓舞员工取得组织所希望的成就，但是，员工最终会问：“在这里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同样，薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。
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二、绩效考核为薪酬提供了依据，薪酬则使考核指标变得有意义
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一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。
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起初，那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现，反馈信息具有很大的价值。他们也许会为此付出一些额外的努力，并且取得一些短期的进步，但是，除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起，否则，它所造成的影响也不会持续多久。数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时，它们才开始有意义。如果经常得到的是负反馈，那么，人们可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。相反，如果通常得到的是正反馈，例如提供某种有意义的鼓励，那么，人们经常会努力去理解、学习和把额外的精力发挥出来。因此，考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。如果你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬计划参与者的内心和灵魂，那么，你将会发现，他们对自己得到的数据的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。
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员工薪酬在许多公司是最大的一项支出，但是很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还在寻找方法减少这些成本。人们在考虑浮动薪酬计划的成本时，通常忘了它有“绩效改进”这个背景，而这正是销售人员期望被鼓励的地方。本文的前提是把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报，把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用。
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第一节 制定科学的销售人员的绩效考核办法
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一、单纯用月回款额（量）考核销售人员存在的问题
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很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量），然后按照的一定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。表面上看，这种绩效考核的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：
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1、造成区域市场之间提成分配不平衡。由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。
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2、不利于全方位调动业务人员的积极性。只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策，往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。
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3、不利于厂家和经销商合理配置资金。单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。
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4、不利于全面提高销售人员的综合素质。只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切以回款为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高。有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。
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从上述简单的业务提成（或销售佣金）存在的弊病可以看出，把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的科学性，直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结果。
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二、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系
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销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP（宣传单页）等。通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。如一些企业70％考核业绩，30％考核过程，以便全方位的评价销售人员的业绩。
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业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合理建立考核指标。一般而言，企业需要考核：
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1. 销售量（金额）——这是最常用的标准；
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2. 毛利——销售人员为企业赚了多少钱；
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3. 访问率（每天访问的次数）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果；
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4. 访问成功率——衡量销售人员的工作效率；
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5. 每工作日的平均订单数——考核销售人员的工作效率；
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6. 平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核；
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7. 销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；
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8. 新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献；
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9. 客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况；
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10.市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）
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这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用，要视企业的具体情况而定。台湾一些企业认为考核标准应包括：
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1. 销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。几乎每家公司都以达成率为首要标准。
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2. 客户满意度。企业有满意的客户，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。
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3. 销售人员的获利率。销售量（额）是单一标准，结合销售时的价格、费用、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。
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4. 销售人员业绩与市场占有率。区域性销售人员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要指标。
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5. 销售人员的销售费用。如果销售人员的销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量的含金量不高。
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6. 销售经理的评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员的评语，如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。
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企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标：（1）回笼（销售回笼完成率）在考核中占40％的比重；（2）开单（开单完成率）占30％的比重。辅指标：（1）网点达标（网点达标率）占10％的比重；（2）网络开发占10％的比重；（3）应收帐款管理占10％的比重。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分：（1）库存管理，累计扣5分；（2）投诉，累计扣5分；（3）媒体爆光，累计扣5分；（4）日常管理，累计扣5分。对分公司销售人员的考核，除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。[1]
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宗申公司对销售人员的考核指标则有：销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容，其中日常管理包括：（1）日报表、下月计划销量；（2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作计划安排；（3）代理商对零售商销售政策的执行情况；（4）严格区域管理；（5）劳动纪律、办公场地的规范（6）每月对客户的访问不得少于10家。信息管理包括：（1）对信息的搜集、分析、整理、反馈情况，包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息；（2）对市场异动的信息分析，销售量上升或下降必须以书面报告分析原因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。综合能力包括：（1）对市场的调控能力；（2）对代理商的协调能力；（3）协调技术服务工作的能力；（4）对突发事件的处理能
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力及处理的及时性和准确性；（5）对市场的分析和预测能力。并且第3、4、5条未完成好要加倍扣分。
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需要注意的是：如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标过多，同样不能产生好的效果，因为没有重点的过多的指标可能使销售人员无所适从，扣分过多，就会失去考核的激励作用。
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三、将销售人员的考核指标科学量化
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建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系，只是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹配的第一步，完整的匹配还需要将考核指标科学量化，以便根据量化的结果同薪酬挂钩。将考核指标科学量化，如同在业绩考核和薪酬管理之间架起了一座桥梁。如图3-1所示：
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量化方法 计算公式
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绩效指标 数字化的绩效指标 薪酬水平
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图3-1 绩效指标与薪酬的关系
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为了把这个量化过程阐述的更加简单明了，本文以两个例子来具体说明销售人员的考核指标的量化过程。
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（一）食品类销售人员。他们工作的共同要求是：把产品更多、更快的销售出去，完成或超额完成公司下达的销售任务；保证货款安全、尽量高比例的回笼货款；大力推广新产品；培植新的产品增长点，加强市场发展后劲；做好市场基础工作，完善分销网络，提高市场出样率，扩大市场份额；以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。根据这五方面的要求及各项指标的重要性，采取综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费用五项指标，分别量化考核的方法，五项指标总分125分，根据各项指标的得分情况，实行上不峰顶、下不保底的总分计分方法。
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五项指标的计分标准如下：
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1、销售任务：本项50分。以考核期内被考核者完成本期销售任务的百分比乘以50计算本项得分。
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2、货款回笼：本项30分。以考核期内被考核者实收到帐货款占本期应收帐款（本期应收帐款为本期销售额与上期应收帐款之和）的百分比乘以30计算本项得分。
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3、新产品推广：本项15分。以考核期内被考核者完成新产品的销售量（或销售额）占本期的新产品销售任务的百分比乘以15计算本项得分。
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4、市场出样率：本项15分。以考核期内被考核者所辖市场出样率及产品的货柜陈
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列状况按规定的计分标准得分。（1）市场出样率：占10分。市场出样率按绝对——相对市场出样率指标考核方法考核。绝对——相对市场出样率指标得分（y）= ，其中BS代表本公司产品的售点出样品种数量，JS竞争品牌产品的售点出样数量。并以50各售点为各销售部门（片区）的市场考核市场数量（n＝50），每个售点的Yn≤6（即Yn超过6的以最高值6计）。被考核者的市场出样率业绩考核得分标准见对照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值为3.45，那么其1月份的市场出样率业绩考核得分为7.0分。（2）货柜陈列状况：占5分。参考该公司《产品的货柜陈列规范》的要求考核得分。具体规定为：Ⅰ、最佳货柜（或促销堆头）的占有状况；Ⅱ、货柜陈列的饱满度与是否缺货；Ⅲ、产品的清洁度；Ⅳ、价格标签及其内容的规范与否；Ⅴ、正确、合理使用各种助销工具。逐一考核被考核者所辖市场的售点，以上5项陈列规范每有一项达不到要求扣一分，被考核者的货柜陈列状况得分为20个售点的货柜陈列状况得分的平均值。假设被考核者2001年1月份的得分为3.95分。
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表3-1 绝对——相对市场出样率指标得分与市场出样率考核得分对照表
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Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00
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出样率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0
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5、销售费用：本项15分。以考核期内被考核者的销售费用占考核期内实际销售额达百分比，按规定的得分标准得分。销售费用包括被考核者在考核期内发生的各项与销售有关的费用。销售费用考核得分标准见下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的销售费用为30442.50元，占实际销售额49.50万元的比例为6.15％，那么其1月份的销售费用考核得分为10.50分。
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表3-2 销售费用率与销售费用考核得分对照表
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销售费用率（％） ≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25
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得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5
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销售费用率（％） ＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50
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得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0
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（二）下面是关于商场售货员的一个有效将考核指标量化的例子，来自于天津TCL电器销售有限公司。
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【实例】售货员考核评分说明[1]
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为规范售货员工作秩序，加强终端销售能力，特制定售货员考核表，在此，对考核
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指标进行说明。其中TV指彩电，多元化指白色家电、AV、空调等产品。
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一、销量指标（满分55分）
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1、销售任务完成情况（满分TV-30分、多元化-15分）
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（1）TV
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完成下达任务，得分为30。
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完成下达任务的80%—100%，得分为30*完成任务百分比。
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完成率低于80%，得分为0。
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（2）多元化产品销售任务完成情况占15分；完成下达任务的80%—100%，得分为15*完成任务百分比；完成率低于80%，得分为0。
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2、商场排名（TV）（满分10分）
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依据商场排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。
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注：多元化产品不进行商场排名。
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二、信息反馈（满分10）
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1、 上报销量（准确者5分）
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每月考核一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分。
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2、 信息表格反馈（准确者5分）
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及时准确填写信息表格得5分，一次不及时或数据有误扣一分，两次以上扣5分。
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三、库存指标（满分15分）
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1、清楚商场库存所有型号、台数。（满分5分）
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根据问卷得分给出相应分数。问卷每月进行一次。（问卷略）
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2、能对库存提出合理化建议（满分5分）；采纳一次，得5分。
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3、库存报警（满分5分）：将库龄超过15天的库存及时上报销售人员。考核得分由销售人员给出。
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四、现场指标（满分10分）
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由经营部市场部进行相应考核。样机划伤、损坏一次扣5分。（具体考核用表略）
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五、纪律考核（满分10分）
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1、遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣5分。
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2、受到商场一次投诉，扣5分。
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从以上两个例子可以看出，将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。各个绩效指标在销售绩效中所占的比重受到企业具体情况的影响。一般情况下，销售额（量）所占比重较大。在比较成熟的产品市场中，与销售管理有关的指标如前文所提及的市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；同样在易耗品的消费市场上，与库存管理有关的指标所占比重会加大。不同企业，同一企业的不同产品，同一产品的不同销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同，这些比重应与所销售产品的特性及企业的销售策略相联系。
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第二节 将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩
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将销售人员的业绩的考核指标按照一定的比例量化，不仅可以按照组织所期望的权重对销售人员进行绩效比较，更可以将销售人员的绩效和其自身的薪酬联系起来。下面这个示意图较明确地表达了绩效薪酬所产生的结果：
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刺激员工 约束
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绩效薪酬计划—————导致员工行为————员工收入
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图3-2 激励薪酬所产生的结果示意图
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可以看出，绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理及行为进行调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩，是一个相对简单的过程，关键是合理的设置计算基数。基数的大小在不同企业，同一企业的不同部门、不同职位、不同时期都会有所不同，要根据实际情况而定。现借助几个实例说明如何将销售人员绩效的量化结果与薪酬挂起钩来。
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【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案[1]
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为提高销售人员的积极性，真正做到奖优罚劣，增强公司考核和奖励的透明性，确实体现公司“为员工创造机会”的企业宗旨，特制定销售人员奖金方案如下：
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一、 奖金基数的确定
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1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15%。
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2、业务主管的奖金基数为Y元/月。
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二、 考核时间：以每季度为一考核周期。
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三、 奖励分数的确定
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TV：60分；空调：15分；白电：15分；AV：10分。
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1. 例如一名销售人员负责的产品为：TV、空调、白电，并且TV完成80%，空调完成
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90%，白电完成100%。则其季度的奖励分数=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。奖金金额为X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。
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2. 再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%，则其本季度的奖励分数=90*10/10=90分，该月奖金金额为X*90/100=0.9 X元。
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3. 对于某单项产品完成率最高只计算至150%。
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四、 奖惩规定
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1. 如果综合销售人员的总分数低于60分，则取消其本季度奖金；如果高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完成率低于80%高于60%，则奖金基数*彩电完成率）。任务完成得分最高计算至120分。
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2. 单项销售人员的任务完成得分低于80分的，取消其本季度奖金。
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3. 销售人员得分在50分以下，则扣除其本季度基本工资的30%。
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4. 对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予一定的奖励，奖励以红包形式体现。
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5. 对于虽然完成任务，但出现重大操作问题的，如：窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，公司将视具体情况减少或取消其奖金。
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【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩[1]
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1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩
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综合评估每季度进行一次，每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准。具体对照标准为：
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表3-3 绩效与工资等级对照表
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综合评估得分 对应岗位工资档次
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≥96分 A级
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≥88分 B级
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≥80分 C级
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小于80分 降一档工资或辞退
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2、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩
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综合评估每季度进行一次，评估结果决定下一季度的浮动工资，即：
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3、结果评估、过程评估的量化结果与月度奖金的挂钩
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销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为：结果评估占70%，过程评估占30%。
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计算公式：
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【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法
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采用佣金奖励的工资制度时，销售人员会因不同销售季节的业绩起伏而造成收入波动，销售旺季，佣金数额很高，淡季则佣金数额很少甚至没有。这一情况给公司带来一些麻烦：一方面是销售不畅时员工可能会跳槽，另一方面销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈，影响团队和谐。以平均分摊方式发放佣金的办法较多的被用来解决这些问题。
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现用下面的例子来说明这一方法。某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是说，推销出一辆摩托车后佣金被分为8份（每月一份）支付，第一到第七个月支付佣金40元，第8个支付35元，共计215元。如销售员李某销售业绩如下表所示：假如佣金每次都是一次性支付，其每月收入状况如Ⅰ、栏所示，可以发现，销售员李某的月最高收入9450元与最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊的方式，则李某的月收入大致稳定在4000～5000元之间。
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表3-4 以平均分摊方式发放佣金示意表
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月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
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销售量（台） 3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10
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Ⅰ、一次支付佣金法（元） 945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175
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Ⅱ、平均分摊佣金法（元） 120 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300
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采用这种平均分摊方式时，从表中可以看出，刚开始的时候，由于平均分摊成8次的原因，每个月的佣金不多，但是，过了六个月之后情况变改变了，销售人员的佣金收入便能够维持在某一水平之上，对于稳定收入非常有帮助。采用这种方法平均分摊佣金，刚开始的时候收入较低，但是过了前三个月之后，佣金收入变呈逐步上升的情形，除了有稳定收入的效果外，还有稳定销售人员、降低流动率的作用。
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【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法——瓜分制
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新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，所谓的“提成”成了可望而不可及即的“空中楼阁”。因此，对新进销售人员的薪酬，瓜分制是一种较好的方法。
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所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：
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个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）例如，某公司共有6名新进销售员，公司根据市场和竞争对手的具体情况，确定6人月收入之和为9000元。当月6人完成的销售额分别为10万元、11万元、12万元、10万元、16万元、11万元，则第一位销售员的月薪为：9000元×10万元／（10万元＋11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1286元。其他销售员报酬依此类推可算得。
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薪酬“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。当然，为保障新进销售人员的基本生活水平，提高他们的职业安全性，还可进一步将瓜分制与混合制结合，其计算公式为：
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个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）如上例中，如将每个销售员固定工资定为500元，则第一位销售人员的月薪计算方式为：500元+（9000元－500元×6人）×10万元（10万元+11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1357元。
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总之，在将销售人员的薪酬与绩效指标量化的结果挂钩时，计算基数是企业降低销售费用和提高薪酬激励性、竞争性之间的平衡点。当销售人员的激励薪酬部分在企业销售费用中所占比重不大时，可将计算基数定的高一些，反之则稍低。计算基数的确定方法最好是透明的，以增加员工的公平性，提高员工满意度。
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将销售人员绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了员工在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么？我的利益是什么？”。当员工看到组织所期望的目标由于较好的落实而得到回报时，与绩效相匹配的薪酬才会变得真实。即使他们会对那些得到更多奖励的人做出嫉妒或愤愤不平的反应，但是他们会承认管理层对绩效考核计划和薪酬计划都是认真的。于是，在下一个考核期，他们会更用心。这个时候，他们会开始问一些与绩效考核有关的问题，如它到底是怎么回事儿，以及如何才能得到更令人满意的绩效等。于是，他们才会在将来成为积极的参与者。与绩效考核相匹配的薪酬计划把组织所期望的绩效指标转化为行动。
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第四章 销售人员的薪酬设计与企业战略的匹配
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因为公司和它所服务的市场在变化，公司的经营战略也要不断变化。战略变化可能是由新到任的首席执行官发起的，也可能是因为市场份额的损失，新生意机会的出现，或者公司内部的创新而导致的。正是因为老战略不成功，或者不再能够适应新组织，所以新战略就显得很必要。
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公司和人一样，要不断更新和发展自己。那些做不到这一点的公司要么夭折，要么被别的公司收购，被整合到别的公司中去。公司的实力来源于一个适应市场的战略，有效实施战略的能力，以及所有员工对公司战略的个人责任。当薪酬体系和战略统一到一起，并能够得到有效的管理时，它就能够增强员工的这种责任感，从而使组织能够成功的实施它的战略。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并支持企业战略的实现。毕竟，薪酬制度有力地传达了这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。
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第一节 薪酬制度与企业战略的关系
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一、薪酬战略与企业战略的作用链
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薪酬战略与企业战略通过三种不同性质的管理战略层层分解，最终落实到企业薪酬体系和薪酬方案的设计、运作和操作上。如下图4-1[1]所示：
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竞争战略选择 人力资源战术决策 薪酬战术决策
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图4-1 薪酬战略与企业战略的作用链
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薪酬战略管理的作用是把企业战略目标和价值观转化为具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业应该不应该选择薪酬驱动战略，分析两种不同的观点：其一，企业不能实施薪酬驱动战略，因为金钱对得到想要的绩效没有帮助，它只能给员工造成压力、迫使他们采取损害公司利益、同事，或者客户利益的行动；其二，薪酬机制可以独特的方式改变企业的面貌、企业与员工的关系，以及促进企业的竞争能力。这两种观点都不是绝对正确的，应该说在薪酬管理中两种观点应同时得到应用。企业薪酬管理的目标就是从各方面为企业战略提供人员激励的支持，包括：建立企业精神、结成利益共同体、树立以顾客为核心的理念、促进团队形式工作、支持企业变革、留住关键人才、强化质量管理等。
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二、薪酬制度和企业战略的统一和一致是至关重要的
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企业在制定薪酬制度时应努力把绩效考核指标和组织战略及成功的关键因素调节一致，并且确保薪酬体系的结构和公司的基本管理哲学和价值观也能够保持一致。员工很容易看穿公司用于沟通和宣传的花言巧语，当宣布一项新薪酬计划时所讲的话和以后采取的行动并不一致时，这些话对员工就不再有什么意义了。他们只相信自己感受到的事情。同时，这也会损害领导的可信度，而且，可信度一旦被损害，需要好几年才能重建。
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当对组织的责任心是对变化的市场做出响应的关键时，可信度就是非常重要和宝贵的。如果组织的薪酬计划无法让员工从中得到利益，员工们会认为组织在让他们分享公司的成功方面是没有诚意的。与其设定一些永远不可能达到的期望，并假托激励员工之名，不如直接给员工发固定工资来得更好。当有意义的薪酬直接和组织的成功因素联系在一起时，这种统一和一致带来的力量是对手无法模仿的。此时，组织的灵敏性得到了加强，因为员工们从公司的成功中感到了自己的利益。和强有力的经营战略、重组的资源以及其他关键因素一样，和组织战略相一致的薪酬计划能够为组织创造一种持续的竞争优势。薪酬体系和战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。
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当然，薪酬体系只是管理流程的一部分。它们也不是员工行为方式的唯一决定因素。它们在组织中扮演的角色是鼓励和强化想得到的行为方式。一个深思熟虑的战略、强有力的领导、有效的组织结构和体系以及高级的设施设备等都是构成绩效卓越企业的基本要素。
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第二节 利用销售人员的薪酬促进各事业部的均衡发展
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对任何一个组织来说，有一个最关键的问题是，把销售和公司的经营战略协调在一起。当公司拥有几条产品线，对客户却只需要一个业务接口时，这一点就会变得更加复杂。销售平台按照什么比例在各个事业部之间合理的配置资源，即为各项产品销售的资源配置、销售人员的行为与企业战略结合的问题，这之间的纽带有很多，但其中最有效的就是将销售人员的薪酬制度同企业发展战略相结合，即将绩效薪酬的计酬因素同企业的主要战略指标相一致。为了把这个问题阐述得简单明了，我想以蒂科拉•LLC公司是如何面对各事业部的多元化产品的挑战为例，[1]来说明如何把企业战略——销售战略——多元化业务协调在一起。
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一、公司背景
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蒂科拉公司是胡克斯特集团的一个全资子公司。它从事工程树脂的营销、生产和分销业务，为全球范围内的汽车、高科技、医疗保健、电力和电子、消费品和设备市场提供产品。蒂科拉的产品所在的市场竞争非常激烈，并面临严重的价格压力。蒂科拉保持市场领导地位的能力体现在和客户密切合作，帮助他们开发富有竞争力的产品（即用自己的材料增强客户产品的竞争优势），以及为他们提供设计上的解决方案和客户服务上。公司要保持市场领导地位，必须解决几个关键问题：
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1、客户们要求公司的销售专家能够更好地了解他们的业务，从而更紧密地和他们合作，帮助他们提高竞争力。
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2、客户们要求蒂科拉公司对他们只应该有一个客户界面，从而能够简化客户关系责任和增加对客户需求的响应速度。
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3、客户需要更专注于某一方面的产品开发项目，为将来建立竞争优势。
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为此，蒂科拉把销售人员分成一系列的以行业为中心的工作团队。在这些团队中，有两个角色是至关重要的。一个是客户经理（Account manager），他们负责销售和客户关系的全面管理，他们利用自己的行业知识来对可能加强蒂科拉的竞争地位的市场趋势和机会做出分析和判断；另一个是应用开发工程师，他们负责和客户一起开发更长期的应用技术和产品，其中包括和客户单位的工程部门的技术人员密切合作，一起研究使用蒂科拉的材料来改进产品或降低成本的新方法。
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蒂科拉公司有五个基于产品的承担全部盈亏责任的事业部。这些事业部有权制定经
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营计划，实现市场份额增长和为公司创造理想的营运收入。但是，它们要共用同一个销售平台。在这种组织结构中，联系客户和蒂科拉的主要纽带就是它的这支销售队伍，而事业部负责产品开发、定价、生产和交货。这种内在动态紧张关系要求蒂科拉要在追求规模经济性和必要的一体上的同时，还要高度响应市场的需要。销售机构要积极寻找机会，用自己的产品组合帮助客户解决他们的应用要求，从而为每个事业部的成长和盈利能力提供支持。
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二、创造多个事业部之间的协调性
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为了使上述策略和组织形式有效发挥作用，重要的是，销售机构和各产品事业部要为取得市场领导地位而密切配合、协调一致。如果销售机构不能和事业部合作，或者事业部不能紧密地和客户需要联系在一起，那么蒂科技公司就会失去其竞争优势。为此，它积极寻求在以产品为中心的事业部和以统一、整合的形象面对客户这两者之间建立一种最佳平衡，从而促进公司成长和让蒂科拉因为“创新和服务客户”而保持市场领导地位。如何去落实这一策略和组织的理念是关键的任务。如果人们不去采取理想的行动，那么这个策略就会有较大的风险。销售机构必须设计出一套销售报酬计划，把这个简单的理念贯彻到鼓励和回报支持公司战略的行为方式中去。
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三、新的销售报酬计划
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新模型要实现三个主要目标：
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1、鼓励和回报蒂科拉的各事业部的销售和利润的增长；
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2．吸引和留住成功的高技能的销售和应用技术开发人才；
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3．通过集成的指标体系使各事业部和销售组织的目标协调一致。
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薪酬办法建立在销售机构和事业部、个人绩效和团队绩效、客户经理和应用开发工程师之间取得平衡的基础上。虽然表面上来看，这个办法似乎很复杂，但是在理念上却相当简单。
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销售报酬计划由两到三个要素构成，具体情况要取决于计划针对对象的具体角色。总的薪酬（工资加目标激励奖金）水平在市场上具备较强的竞争力，并且根据理想的绩效哲学，反映相应的市场工资的理想水平。
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第一个要素是基本工资。销售机构的所有员工都保留基本工资这一项。基本工资水平和对成功的客户经理或应用开发工程师的绩效来说必需的关键能力联系在一起。
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第二个组成部分是团队激励。销售组织内的每一个行业销售团队都有一个“团队计分卡”。其中的指标与销售机构和事业部的目标联系在一起。图4-2就是团队激励计分卡的一个样本。团队激励的中心是鼓励各事业部的销售收入和利润增长。计分卡中的分值对团队中的客户经理和应用开发工程师是一致的。其中的指标包括：
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1. 销售团队服务的事业部的合并营运收入
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2. 行业销售团队创造的销售收入增长
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3. 新项目商业化创造的销售收入
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这些指标把团队成员紧密地联系在一起，促使他们为事业部提供销售支持，和客户一起工作，为蒂科拉的产品寻找销售机会和新用途。对客户经理们来说，团队激励这一块占了他们的浮动工资的将近一半。
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表4-1 以客户经理和应用开发工程师为对象的团队激励计分卡
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最低分 计划分 高于计划分 出色 优秀
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绩效指标 权重 80 90 100 110 120 分数
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总运营收入（或类似指标）
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新投入项目收入
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产业团队收入增长
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分数 分享比例
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0-79 0％
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80-88 1％
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89-96 2％
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97-104 4％
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105-112 7％
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113-120 10％
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第三个组成部分只针对客户经理，是以个人销售成果为基础的。由于每个客户需要的产品组合各不相同，每个客户经理可能同时为几个或所有的事业部提供销售支持，因此蒂科拉需要对不同的角色量身定制激励计划。为此，专门设计了一个“个人计分卡”（见图4－3）。该卡由每个事业部针对自己的情况，选择一个支持其销售增长和发展目标的考核指标。大多事业部采用的是“净销售收入”，但也有事业部采用贡献毛利、新客户数或新项目的营运收入等。销售机构的管理层和各事业部的领导要一起决定这些考核指标的选择，并制定每个客户经理需要的目标绩效范围。因为这个过程是以公开的形式，以及在销售机构经理和事业部领导之间密切合作的前提下进行的，因此每一张个人计分卡都反映了各事业部的绩效要求和销售组织在整体人力配置上的优先次序之间的最佳平衡。销售报酬计划的这个组成部分考核的主要是个人销售业绩，因此它只对客户经理采用。
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计分卡是把团队激励和个人激励部分整合到一起的工具，绩效规划过程是在决策的优先次序和各方面要求之间取得正确的一致和平衡的关键。计分卡能够起到做出重要决策和配置资源的催化剂的作用。每个员工的计分卡结构基本相同，根据各自扮演的具体角色，计分卡有三至六个考核指标不等，每个指标都被设定了一定的权重，并且都用五个绩效等级衡量。绩效等级从最低临界值预定计划水平，一直到绩效优异。每个指标的绩效得分从80到120分。
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绩效考核期间某个指标得到的绩效级别，把这个级别对应的分值和该指标被赋予的权重相乘，就可以得到员工在该指标上的绩效得分，最后，把每个指标的绩效得分相加，得到的总和就是员工的绩效总得分。这个计算过程相对来讲比较简单。最后得到绩效总得分和“奖金支付机会参考表”相对照，就可以查出该员工的奖金支付比例。员工的总收入就是根据这个比例计算得到的。
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奖金计算每六个月做一次。前六个月的奖金取决于前半年的绩效表现，后六个月的奖金根据全年绩效水平计算得到全年奖金数，然后减去前六个月的奖金数，即可得到。这样，既能够让整个激励计划着眼于全年业绩状况，又能做到没半年支付一次奖金。
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表4-2 以客户经理和销售团队领导者个人为对象的激励计分卡
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最低分 计划分 高于计划分 出色 优秀
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绩效指标 权重 80 90 100 110 120 分数
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赛尔隆
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尼龙
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涤纶
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维克卓
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赛尔斯纯
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福纯
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分数 分享比例
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0-79 0％
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80-88 1％
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89-96 2％
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97-104 4％
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105-112 7％
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113-120 10％
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四、实施计划
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销售报酬计划在整个组织内得到了广泛的认可、沟通和全面的实施。第一个绩效考核周期结束后，公司在销售收入和利润方面的增长明显超过了目标，能够商业化的研发项目数也增加了，销售环节必需的变革也处于掌握之中。结果明显在朝积极的方向发展，该计划影响着销售组织内部和外部的所有相关方的行为方式朝着组织所希望的方向发展。
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五、思考蒂科拉的薪酬计划
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该计划贡献最大的地方是：通过卓有成效的绩效规划过程，将各事业部的战略计划，整合到销售结构的工作计划中去，整合到员工的薪酬制度中去。同时，销售结构开始检查它的资源配置情况，并从行业和客户的立场上决定“谁最适合谁”。在这个过程中，它重新定义了自己的使命、意愿和组织的价值观，提出了支持各事业部和整个公司发展的销售战略。
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还有几点是至关重要的，也是其它组织在设计薪酬制度时要考虑的。
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1. 给组织设定工作重点和在组织内部加强协作的重要性
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2. 建立公平、易于了解和具有挑战性的绩效目标的重要性；
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3. 销售报酬计划会对重要的行动措施起到激励作用；
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4. 驱动变革的真正力量来自于销售结构的领导们。
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第三节 薪酬制度与企业的经营战略相匹配
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每个企业都有自己的经营战略，不同的经营战略应该匹配不同的薪酬制度。薪酬制度应该最大限度的同企业经营战略匹配，以促进企业的经营战略得以更加顺利的实施。本节的目的就是想通过TCL电器销售有限公司为例，[1]考察它为了支持新的经营战略是如何改革它们的薪酬体系的。当公司实施变革时，它最终是要回过头来检查它是如何判断员工作出的贡献并回报他们的。毕竟，薪酬体系有力的传达了这样的信息：在组织内，什么东西才是最重要？薪酬制度越支持公司的关键成功因素，员工们越能够更好的理解和评价公司的战略，并为之作出自己的贡献。
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一、公司背景
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TCL电器销售有限公司销售彩电（以下简称TV）、空调、冰箱、洗衣机、家庭影院、牒机、复读机的销售企业，TCL在家电的拳头产品是彩电，竞争力较强，而其他产品产品力较弱，被市场接受还需要不断提高产品力，还需要经过很多考验。
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从拳头产品彩电的市场形式看，价格压力非常巨大。TCL的竞争对手有康佳、长虹、创维、海尔、海信、高路华等，其中主要的有长虹、康佳。在中国彩电这些年的发展中，销售额（市场占有率）始终是各彩电厂商的首要战略指标，其中长虹一度试图垄断中国的彩电行业，并屡次挑起价格战，使近几年家电行业的竞争成为白热化竞争及价格竞争的典型，2000年除TCL以外彩电生产商如康佳、长虹、创维、厦华纷纷亏损，2001年上半年，上述各彩电生产商又纷纷飘红。
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市场变化及业态的发展状况使TCL的高层领导者从2000年9月份起调整彩电的竞争战略，由单纯的追求市场份额转变为：“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”。
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二、从新战略中提炼出新的战略指标
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从资金实力上讲，康佳、长虹都有100亿人民币以上的资金，而TCL只有20多亿人民币。1999年和2000年，康佳和长虹的年周转速度都是1至2圈，而TCL的年周转速度为7-10圈，也就是说，要实现100亿的销售额，长虹和康佳均需要80-100亿元人民币，而TCL只需要13亿元。TCL庞大的销售额，靠的是速度，是资金及存货周转的速度。“用速度冲击规模”，所以资金周转速度是TCL销售公司直至整个TCL的一个竞争手段和竞争优势。
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TV回款完成率（%）。由于TV在TCL的特殊地位，也由于作为销售公司完成销售任务的天职，这个指标的情况是TCL发展的战略性指标。
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利润率（%）。 “研制最好的产品、提供最好的服务”，都需要企业利润的支持。利润率是TCL的一个战略性的追求目标。
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三、关键经营绩效指标（KPI）考核方案——将战略指标转化为绩效指标
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基于上述战略方针，TCL销售公司制定了下属分公司及经营部的关键经营绩效指标（KPI）考核方案，适用于所有经销售公司总部批准设立的分公司、经营部单位。
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（一）、关键经营绩效考核指标（KPI）（以经营部单位为基准）
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1、 KPI1：资金周转天数（累计），用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度，简称速度。
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2、 KPI2：TV回款完成率（%），用于衡量各经营部经营各产品的主要业绩，即累计回款任务完成率，简称业绩。
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3、 KPI3，利润率（%），用于衡量经营部经营过程中的效益，即累计赢利状况，简称效益。
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（二）、关键经营绩效考核指标计算方法（略）
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（三）、关键经营绩效考核指标（KPI）考核办法：
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1、 关键经营绩效指标（KPI）的基准分值（权重）：
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表4-3 关键经营绩效指标的分值表
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关键经营绩效指标（KPI） 分值100（100%）
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资金周转天数（KPI1） 40（40%）
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TV回款完成率（%）（KPI2） 40（40%）
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利润率（%）（KPI3） 20（20%）
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2、 关键经营绩效指标（KPI）的基准值确定及记分方法（略）
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3、 多元化经营KPI记分方法：
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以上KPI1、KPI3的计算中，如果承诺经营多元化产品，则以综合数据计算，KPI2只代表TV任务完成率，多元化产品另行加分，原则为：每承诺经营一种多元化产品，根据多元化产品实际累计回款完成率加分，基准分值6分，最高可加至9分，最低为0分。（具体方法略）
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4、 各经营部KPI得分为三项指标（KPI1、KPI2、KPI3）得分之和加多元化产品得分。
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5、 改善率：考虑到网络实际情况，引入改善率指标，对各分公司、经营部自身最终实际KPI得分的改善状况做出评价。（具体方法略）
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6、 各分公司KPI得分同样按照上述方法计算。
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四、关键经营绩效指标（KPI）考核结果与价值分配——战略指标与薪酬指标匹配
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1、价值分配来源
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（1） 经营部价值分配来源：经营部可分配利润基数为各经营部财务实际利润与各事业部的销售奖励之和（体现在损益表中的除外），其中财务实际利润为经营部当年税后利润提取10%法定盈余公积金；各经营部可分配利润最高为可分配利润基数的70%。
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（2） 分公司价值分配来源：分公司可分配利润基数为分公司财务合并报表的实际利润与各事业部对各经营部销售奖励之和，分公司的财务实际利润为分公司合并报表的当年税后利润扣除各经营部10%的法定盈余公积金后的最后部分；分公司可分配利润最高为可分配利润基数的20%。
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（3） 总部收取各经营部可分配利润基数的10%，用于填补各分公司、经营部前期遗留亏损及对优秀分公司、经营部进行奖励。
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2、KPI考核
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以KPI1、KPI2、KPI3作为考核基准，具体要求如下：
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KPI1（资金周转天数）：KPI1值小于110天的按实际天数计算，大于110天的按110天计算。
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KPI2（TV回款完成率）：TV回款完成率低于80%不进行奖励分配；高于80%的按实际比例计算。
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KPI3（利润率）：KPI3值小于零的管理团队，不进行奖励分配，高于1%时，超出部分利润上缴公司总部（对于资金周转天数小于55天及TV回款完成率大于100%的经营部，利润率超过2%部分上缴）。
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3、管理团队年度价值分配公式
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按上述方案所分配的利润额度*K
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其中：K=KPI2*（2-KPI1/55），当K大于1时按1计算，当K小于1或等于1时按实际值计算。
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表4-4 管理团队的分配比例：
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分公司 经营部
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管理团队代表 30% 管理团队代表 25%-30%
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管理团队 70% 管理团队核心层 45%-40%
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管理团队骨干层 30%
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五、 薪酬计划的影响
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这个薪酬计划的最大贡献就是将企业的薪酬制度随着企业战略的变化而变化，从而使组织想要的竞争战略深入人心，得以实施。尤其对TCL电器销售有限公司这样的销售企业，组织形式分散，全国各地共175家经营部和办事处。与战略变化相匹配的薪酬制度有效的对经营部人员实行了远程监控，并使组织如高层所希望的那样，“从做大转变到做强”。
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虽然市场变化是各种各样的力量使然，但是，组织内部的变革不是自然而然就能够产生的。有效的变革要在关注、推动和反复强化的情况下才能产生。在这个过程中，薪酬制度扮演的重要角色是不应该被忽视的。当公司处于持续变革过程中，他们的薪酬管理流程要支持这个过程。
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薪酬体系和有效的经营变革的战略保持高度一致，能有力地支持了经营变革和最终目标的实现。当然，薪酬的变革也必然会带来风险，如扰乱了内部的秩序，管理难度的加深等，因而要求企业在此过程中必须加强沟通、交流和风险管理。特别地，薪酬改革计划在企业内得到有效的沟通，对改革进程的不断强化以及保持对改革进展状况的控制等，对变革成功都是极其重要的。
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结 论
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正如“得到的取决于付出的”曾经很流行一样，今天的公司正信奉另外一句格言“付出的依赖于得到的”。现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看成完成组织目标的强有力的工具。这就促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。关于薪酬的研究正向两个方向发展：一方面薪酬正在使考核指标变得更有意义，也就是激励薪酬的发展；另一方面薪酬正越来越紧密的和企业战略结合在一起，并成为推动战略成功的动力之一。在本文临近结束之即，特将主要观点再次陈述，以期起到画龙点睛的作用：
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1、薪酬制度鼓励和强化着组织想得到的行为方式。它给管理者和员工传递了“什么是重要的”和“组织重视什么”的重要信息，它定义了组织为什么要提供薪酬，以及哪些行为应该得到组织的强化；
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2、销售人员的薪酬管理对于企业的发展有重要的战略意义；
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3、销售人员的薪酬应遵循公平性、竞争性、激励性等原则；
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4、销售人员有多种个人薪酬计划，不同企业要根据本企业的具体情况制定适合本企业发展的薪酬计划；
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5、薪酬体系在绩效管理中扮演着重要角色，考核指标为激励薪酬提供了依据，而激励薪酬则使考核指标显得更有意义；
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6、一定的薪酬制度只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬制度才是有效的。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。
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