就在盛大采用“突袭”的方式收购新浪19．5％的股份引起IT界广泛争议之时，另一桩发生在房地产行业的股权收购则显得相对平静。
3月3日，万科企业股份有限公司宣布停牌两天，就在同一天，万科与浙江南都集团下属的上海中桥基建公司正式签署协议，万科以总计18．5785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70％权益及在浙江的20％权益。3月5日，万科正式对外发布公告。据了解，这是继去年4月泰达入主万通之后，房地产大型企业之间的又一重大资源整合事件，而近19亿元的现金交易更是创下了国内房地产企业整合金额的纪录。
对于万科而言，从1993年开始从两方面着力做减法：一是从多元化走向专业化，万科的主营业务从王石所说“除了黄赌毒、军火不做之外，万科基本都做过”，一路削减至2001年只剩房地产；二是房地产开发的区域从15个城市，强行压缩至5个城市。如果打个比喻，这就像一个人从最初的随便乱打，转而慢慢收紧拳头，然后再以一条直线快速出击。
携手南都之后，万科并没有停下自己的脚步。一位不具名的业内人士透露，万科与河南建业之间关于股权的谈判也在紧锣密鼓地进行之中，但迄今价格和收购条件还没有最终敲定。此外，万科与中城联盟系统内的众多房地产企业都针对此事进行过接触。
3月7日，万科董事总经理郁亮在接受本报记者专访时明确表示，万科希望通过此次同南都的战略合作，向社会传递一种声音，那就是建议央企房地产业务重组应主要采用市场化手段来进行。他同时向那些准备剥离房地产业务的央企发出了广泛的邀请。此时距离1月29日华能集团地产业务整体无偿划拨给中房集团仅仅相隔一个多月。
进入加速扩张阶段
“一个企业经过若干年的发展进入到稳定期之后，如果仅依靠自身积累，成长的速度将会变得比较缓慢。一般企业进入到这一阶段后，都会采用并购整合同业资源的方式，走上快速扩张之路。”华高莱斯总经理李忠说。
此外，业内人士分析，去年万科的行业领跑者地位首次发生了动摇。顺驰、绿地、合生创展三家企业都公开宣称销售额越过百亿大关，尽管万科年报尚未公布，但以历年万科较为平稳的发展速度，达到这一业绩存在较大难度。“王石和郁亮都产生了前所未有的危机感。”这位接近万科的人士透露。
而很少对外公布具体目标的万科，在去年9月万科成立20周年大会上，由郁亮提出了“未来10年销售额达到1000亿”的目标，间接回应了来自同行的挑战。
“今年万科的口号是‘颠覆引领共生，所谓颠覆就是广泛而深刻的变革，包括价值观和文化等层面，万科要从过去单打独斗的模式改变为与别人合作发展的模式。”郁亮告诉记者。
实际上，从去年开始，万科已在悄然实践这一模式。在资金方面，万科与GIC（新加坡政府投资公司）、HI（国际专业房地产投资银行）等境外实力雄厚的投资机构合作；在土地方面，万科联手招商地产成功竞得天津西青区22万平方米的住宅用地。
相比于那些单纯就资金和拿地进行的合作，此次万科携手南都可谓“一石多鸟”。
数据显示，这笔交易完成后，万科将在上海和江苏区域新增项目储备219万平方米。而据郁亮介绍，加上万科原有的200多万平米及南都在杭州的500多万平米的储备，按建筑面积算，目前两家企业在长三角区域的土地资源已达到1100万平米。
令郁亮感到非常满意的是，如果按照目前的土地价格评估，近19亿的收购价仅相当于目前市价的78．6％，且按照协议，万科将在两年内采用分期付款的方式。而其购买的项目中，今年就有6个会直接产生现金流和利润。据申银万国研究所研究员陈昱新估算，本次收购，预计2005年可带来销售收入约15亿，而未来几年将带来累计约150亿元的销售收入。
陈昱新分析，类似的整合使得万科越过规模临界点的条件越来越成熟，随着其人财物等资源运营效率的提高，规模效应将会在未来逐步体现出来。
此外，通过此次整合，万科曲线进入了此前从未涉足的浙江，并加强了在上海和苏州的开发力度。按郁亮的话说，“万科已基本完成了长三角的布局。”对于南都而言，则可以借万科之力，由区域性公司向全国性公司过渡。
整合的风险
“实际上，早在三年前，万科就开始谋划同业之间的战略合作，并向很多企业发出了邀请，但当时的反应并不热烈。”郁亮向记者透露。
究其原因，郁亮认为，是因为当时市场机会非常多，房地产企业活的都很好，因此万科在资金、品牌和技术上的优势并未体现。
任志强表示，当时房地产公司之间的合作仅限于个别项目之间的合作。由于每一块土地都要跟着一个项目公司，所以土地买卖一般以公司产权交易形式进行。因此，很多项目之间的合作表面看来是公司层面的收购，实际上是一种变相转让土地的方式。一个项目卖掉变现后两家公司就不再有任何合作。
而促使这一情形发生根本改变的是肇始于2003年的宏观调控。“可以说，没有宏观调控就没有房地产行业整合的大趋势。尽管大企业之间的合作也可能发生，但只会是个案。”郁亮说。
伴随土地和资金双重游戏规则的修订，越来越多主业非地产的公司希望与品牌地产商进行合作。业内人士透露，海信就主动找到万科，希望其地产业务被万科收购。
而即使是专业的地产公司，并在当地占据相当大的市场份额，也感觉到了宏观调控带来的压力。据了解，中城联盟系统内的众多房地产企业都和万科谈过合作事宜。除牵手南都已尘埃落定之外，万科与河南建业的谈判正在进行。
尽管郁亮一再强调“不是并购南都”，而是“战略合作”，然而，他并没有否认今后南都被整体装入万科的可能性。他表示“这要根据双方磨合和融合的程度来决定。而且，由于万科对浙江市场迄今比较陌生，通过策略性参股进入这个市场，会有一段观察期和了解期。”
然而，这种整合在给双方带来巨大利益的同时，无疑也潜藏着风险。万科目前在全国19个城市设立了地区公司，但除南昌公司外，其余18家都是万科的独资子公司。
华高莱斯总经理李忠认为，万科的企业文化非常强势，如果融合的不成功，必定有损于万科的品牌。
对此，郁亮毫不讳言：“过去万科是以自我为主，现在变成跟别人合作，这对万科企业文化的包容性、经营管理的弹性及风险管理系统都是重大的考验。”
不久前，惠普CEO卡莉·菲奥莉娜被迫下课。有观点认为，卡莉没有处理好惠普并购康柏之后的种种关系，从而导致惠普业绩连年下滑是董事会最终抛弃卡莉的重要原因之一。郁亮表示，万科对很多类似的案例专门进行了研究，发现国际上大的资源整合70％－80％之所以不成功，主要是因为两个企业之间的文化融合出现了问题。
此次控股南都上海和江苏子公司，万科采取的是“矩阵式”并入的方式，保留了南都现有的管理团队。郁亮特别向记者强调，万科将允许不同团队在管理细节上差异性的存在。然而，万科也有自己的底线。在3月6日上海南都和江苏南都加盟万科的大会上，万科董事长王石亲临现场讲述了万科的底线：南都必须建立与万科现有架构相同的透明度；必须保持对人员的尊重；必须规范运作。
但李忠认为，一个强势企业入主另一企业，不太可能长久保留两者的差异性，这可能只是过渡期的举措而已。万科与南都的融合是否能成功，尚需时间检验。
觊觎央企地产业务重组
此次万科以近19亿的“真金白银”整合南都，背后还有更深的意图。尽管在发给媒体长达几千字的新闻通稿，只有短短一句话涉及此意图，但已非常鲜明的传达了这样一个信号：对目前正在进行的中央企业房地产业务重组，万科非常感兴趣。
万科有这样的想法并不奇怪。对于高达1800亿元人民币的央企房地产资源总量，如果能从中分得一杯羹，将会迅速扩大企业的市场规模。
去年6月底，国资委下达《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》，中建总公司、招商局集团、中国房地产开发集团、中国保利集团及华侨城集团被“钦点”为可以重组其他央企房地产资源的企业。万科的大股东华润并不在这五家企业之列。
尽管如此，郁亮认为，这对万科准备涉足央企地产业务重组并无明显障碍，“市场经济是不讲出身的。央企房地产业务整合不会仅仅用行政手段，市场方式一定是最好的整合方式，最有利于国有资产的保值增值。”
事实上，央企房地产业务重组进展非常缓慢，迄今为止，只有华能地产业务无偿划拨给中房集团这一单。知情人士向本报记者透露，去年国资委下达通报不久，确实有很多央企认为国资委在几个月之内会再次下达具体执行文件，房地产业务有可能会被强制性剥离，因此他们纷纷主动与其他房地产企业进行意向性接触，为自身地产业务寻找出路。“近9个月的时间过去了，国资委依然没有后续动作，现在不少央企已经将这件事暂时搁在了一边。”
此外，为了避免自身的房地产业务被无偿划转给其他中央企业，还有少数央企通过与境外企业合资的方式，既保留了部分地产业务，又巧妙地回避了重组问题。例如，去年11月，中远集团将自己在中远三林置业中45％的股份出售给了三林集团；今年2月初，也就是在华能无偿划拨给中房的第三天，上海宝钢集团与香港嘉华国际集团、三菱商事、东急不动产签订了上海宝地置业有限责任公司合资协议，根据协议，嘉华国际、三菱商事和东急不动产按照41．5％、15％和2％的股权比例对上海宝钢地产有限公司进行增资；不久前，大亚湾核电站的地产业务也部分出售给了一家香港公司。
“只有通过市场化手段，主业是非地产业务的央企才会有积极性将地产业务彻底剥离，最终达到央企主辅分离的目的。”郁亮说。
3月3日，万科企业股份有限公司宣布停牌两天，就在同一天，万科与浙江南都集团下属的上海中桥基建公司正式签署协议，万科以总计18．5785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70％权益及在浙江的20％权益。3月5日，万科正式对外发布公告。据了解，这是继去年4月泰达入主万通之后，房地产大型企业之间的又一重大资源整合事件，而近19亿元的现金交易更是创下了国内房地产企业整合金额的纪录。
对于万科而言，从1993年开始从两方面着力做减法：一是从多元化走向专业化，万科的主营业务从王石所说“除了黄赌毒、军火不做之外，万科基本都做过”，一路削减至2001年只剩房地产；二是房地产开发的区域从15个城市，强行压缩至5个城市。如果打个比喻，这就像一个人从最初的随便乱打，转而慢慢收紧拳头，然后再以一条直线快速出击。
携手南都之后，万科并没有停下自己的脚步。一位不具名的业内人士透露，万科与河南建业之间关于股权的谈判也在紧锣密鼓地进行之中，但迄今价格和收购条件还没有最终敲定。此外，万科与中城联盟系统内的众多房地产企业都针对此事进行过接触。
3月7日，万科董事总经理郁亮在接受本报记者专访时明确表示，万科希望通过此次同南都的战略合作，向社会传递一种声音，那就是建议央企房地产业务重组应主要采用市场化手段来进行。他同时向那些准备剥离房地产业务的央企发出了广泛的邀请。此时距离1月29日华能集团地产业务整体无偿划拨给中房集团仅仅相隔一个多月。
进入加速扩张阶段
“一个企业经过若干年的发展进入到稳定期之后，如果仅依靠自身积累，成长的速度将会变得比较缓慢。一般企业进入到这一阶段后，都会采用并购整合同业资源的方式，走上快速扩张之路。”华高莱斯总经理李忠说。
此外，业内人士分析，去年万科的行业领跑者地位首次发生了动摇。顺驰、绿地、合生创展三家企业都公开宣称销售额越过百亿大关，尽管万科年报尚未公布，但以历年万科较为平稳的发展速度，达到这一业绩存在较大难度。“王石和郁亮都产生了前所未有的危机感。”这位接近万科的人士透露。
而很少对外公布具体目标的万科，在去年9月万科成立20周年大会上，由郁亮提出了“未来10年销售额达到1000亿”的目标，间接回应了来自同行的挑战。
“今年万科的口号是‘颠覆引领共生，所谓颠覆就是广泛而深刻的变革，包括价值观和文化等层面，万科要从过去单打独斗的模式改变为与别人合作发展的模式。”郁亮告诉记者。
实际上，从去年开始，万科已在悄然实践这一模式。在资金方面，万科与GIC（新加坡政府投资公司）、HI（国际专业房地产投资银行）等境外实力雄厚的投资机构合作；在土地方面，万科联手招商地产成功竞得天津西青区22万平方米的住宅用地。
相比于那些单纯就资金和拿地进行的合作，此次万科携手南都可谓“一石多鸟”。
数据显示，这笔交易完成后，万科将在上海和江苏区域新增项目储备219万平方米。而据郁亮介绍，加上万科原有的200多万平米及南都在杭州的500多万平米的储备，按建筑面积算，目前两家企业在长三角区域的土地资源已达到1100万平米。
令郁亮感到非常满意的是，如果按照目前的土地价格评估，近19亿的收购价仅相当于目前市价的78．6％，且按照协议，万科将在两年内采用分期付款的方式。而其购买的项目中，今年就有6个会直接产生现金流和利润。据申银万国研究所研究员陈昱新估算，本次收购，预计2005年可带来销售收入约15亿，而未来几年将带来累计约150亿元的销售收入。
陈昱新分析，类似的整合使得万科越过规模临界点的条件越来越成熟，随着其人财物等资源运营效率的提高，规模效应将会在未来逐步体现出来。
此外，通过此次整合，万科曲线进入了此前从未涉足的浙江，并加强了在上海和苏州的开发力度。按郁亮的话说，“万科已基本完成了长三角的布局。”对于南都而言，则可以借万科之力，由区域性公司向全国性公司过渡。
整合的风险
“实际上，早在三年前，万科就开始谋划同业之间的战略合作，并向很多企业发出了邀请，但当时的反应并不热烈。”郁亮向记者透露。
究其原因，郁亮认为，是因为当时市场机会非常多，房地产企业活的都很好，因此万科在资金、品牌和技术上的优势并未体现。
任志强表示，当时房地产公司之间的合作仅限于个别项目之间的合作。由于每一块土地都要跟着一个项目公司，所以土地买卖一般以公司产权交易形式进行。因此，很多项目之间的合作表面看来是公司层面的收购，实际上是一种变相转让土地的方式。一个项目卖掉变现后两家公司就不再有任何合作。
而促使这一情形发生根本改变的是肇始于2003年的宏观调控。“可以说，没有宏观调控就没有房地产行业整合的大趋势。尽管大企业之间的合作也可能发生，但只会是个案。”郁亮说。
伴随土地和资金双重游戏规则的修订，越来越多主业非地产的公司希望与品牌地产商进行合作。业内人士透露，海信就主动找到万科，希望其地产业务被万科收购。
而即使是专业的地产公司，并在当地占据相当大的市场份额，也感觉到了宏观调控带来的压力。据了解，中城联盟系统内的众多房地产企业都和万科谈过合作事宜。除牵手南都已尘埃落定之外，万科与河南建业的谈判正在进行。
尽管郁亮一再强调“不是并购南都”，而是“战略合作”，然而，他并没有否认今后南都被整体装入万科的可能性。他表示“这要根据双方磨合和融合的程度来决定。而且，由于万科对浙江市场迄今比较陌生，通过策略性参股进入这个市场，会有一段观察期和了解期。”
然而，这种整合在给双方带来巨大利益的同时，无疑也潜藏着风险。万科目前在全国19个城市设立了地区公司，但除南昌公司外，其余18家都是万科的独资子公司。
华高莱斯总经理李忠认为，万科的企业文化非常强势，如果融合的不成功，必定有损于万科的品牌。
对此，郁亮毫不讳言：“过去万科是以自我为主，现在变成跟别人合作，这对万科企业文化的包容性、经营管理的弹性及风险管理系统都是重大的考验。”
不久前，惠普CEO卡莉·菲奥莉娜被迫下课。有观点认为，卡莉没有处理好惠普并购康柏之后的种种关系，从而导致惠普业绩连年下滑是董事会最终抛弃卡莉的重要原因之一。郁亮表示，万科对很多类似的案例专门进行了研究，发现国际上大的资源整合70％－80％之所以不成功，主要是因为两个企业之间的文化融合出现了问题。
此次控股南都上海和江苏子公司，万科采取的是“矩阵式”并入的方式，保留了南都现有的管理团队。郁亮特别向记者强调，万科将允许不同团队在管理细节上差异性的存在。然而，万科也有自己的底线。在3月6日上海南都和江苏南都加盟万科的大会上，万科董事长王石亲临现场讲述了万科的底线：南都必须建立与万科现有架构相同的透明度；必须保持对人员的尊重；必须规范运作。
但李忠认为，一个强势企业入主另一企业，不太可能长久保留两者的差异性，这可能只是过渡期的举措而已。万科与南都的融合是否能成功，尚需时间检验。
觊觎央企地产业务重组
此次万科以近19亿的“真金白银”整合南都，背后还有更深的意图。尽管在发给媒体长达几千字的新闻通稿，只有短短一句话涉及此意图，但已非常鲜明的传达了这样一个信号：对目前正在进行的中央企业房地产业务重组，万科非常感兴趣。
万科有这样的想法并不奇怪。对于高达1800亿元人民币的央企房地产资源总量，如果能从中分得一杯羹，将会迅速扩大企业的市场规模。
去年6月底，国资委下达《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》，中建总公司、招商局集团、中国房地产开发集团、中国保利集团及华侨城集团被“钦点”为可以重组其他央企房地产资源的企业。万科的大股东华润并不在这五家企业之列。
尽管如此，郁亮认为，这对万科准备涉足央企地产业务重组并无明显障碍，“市场经济是不讲出身的。央企房地产业务整合不会仅仅用行政手段，市场方式一定是最好的整合方式，最有利于国有资产的保值增值。”
事实上，央企房地产业务重组进展非常缓慢，迄今为止，只有华能地产业务无偿划拨给中房集团这一单。知情人士向本报记者透露，去年国资委下达通报不久，确实有很多央企认为国资委在几个月之内会再次下达具体执行文件，房地产业务有可能会被强制性剥离，因此他们纷纷主动与其他房地产企业进行意向性接触，为自身地产业务寻找出路。“近9个月的时间过去了，国资委依然没有后续动作，现在不少央企已经将这件事暂时搁在了一边。”
此外，为了避免自身的房地产业务被无偿划转给其他中央企业，还有少数央企通过与境外企业合资的方式，既保留了部分地产业务，又巧妙地回避了重组问题。例如，去年11月，中远集团将自己在中远三林置业中45％的股份出售给了三林集团；今年2月初，也就是在华能无偿划拨给中房的第三天，上海宝钢集团与香港嘉华国际集团、三菱商事、东急不动产签订了上海宝地置业有限责任公司合资协议，根据协议，嘉华国际、三菱商事和东急不动产按照41．5％、15％和2％的股权比例对上海宝钢地产有限公司进行增资；不久前，大亚湾核电站的地产业务也部分出售给了一家香港公司。
“只有通过市场化手段，主业是非地产业务的央企才会有积极性将地产业务彻底剥离，最终达到央企主辅分离的目的。”郁亮说。