在一般人的意识里，品牌是经济领域的产物，与政治领域的“统治”应该没有联系。其实不然。品牌是一种统治，是对人的消费取向、消费心理、消费方式、消费行为的统治。这种统治有三大特点：一、弹性巨大的统治区域。小到某乡某镇，大至整个地球。这一点没有哪个王国的统治能相提并论。二、攻心为上的统治方式。没有军队，不需监狱，品牌的统治方式主要为“心治” 。三、心甘情愿的被统治者。政治上的被统治者一般是非自愿的，而品牌的被统治者是自愿的，其对统治者的行为是自发的。

　　品牌是一种统治。是统治就必然有势力范围，就必然有统治者的利益冲突，就必然会有战争。从世界品牌发展史看，国际性品牌由于其全球化利益的要求，经常对区域品牌发起战争，而区域品牌为了自身的区域统治和谋求更广泛的统治领域及利益，也被迫或主动的开展了各种各样的战争。由于区域品牌固有的种种局限，区域品牌的战争更困难，更艰险，更壮烈。现有的品牌绝大多数为区域品牌，而任何国际品牌都是由区域品牌发展而来的。因此，通过一些成功案例去探索区域品牌的战争法则，意义重大。

　　所谓区域品牌，是指在某个行政（地理）区域范围内形成的具有相当规模和较强生产能力、较高市场占有率和影响力的产业产品。它包含两个要素：一是区域性，一般限定在一个地区或一个城市的范围内，带有很强的地域特色。二是品牌效应，往往代表着一个地方产业产品的主体和形象，对本地区的经济发展起着举足轻重的作用。

　　区域性决定了区域品牌在发动战争时，在实力上一般不占优势，需讲究策略；而品牌效应是战争的弹药之一，使胜利成为可能。

　　（一）成本领先原则

　　成本领先原则是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，以获取竞争优势。

　　对于区域品牌来说，成本领先原则体现在：　

　　1、 结构分明的组织和责任：只有严密的组织和纪律才能保障战争的胜利。

　　2、 以满足严格的定量目标为基础的激励：“望梅止渴”的激励方法不再适用。

　　3、 严格的成本控制：既然是“小米加步枪”，就应该加倍珍惜。

　　4、 经常，详细的控制报告：知己，才知胜负。

　　5、 产品易于制造：武器必须适合自身。

　　6、 低成本的分销系统：把维护部队的费用降低。

　　7、 对工人严格监督：使每一个士兵充满战斗力。

　　成本领先原则案例：格兰仕VS.松下

　　松下（National）是世界家电行业的骄子，在微波炉领域也有非常广泛的统治。格兰仕作为中国区域品牌，要统治国内并扩展疆土，必须用上上策。格兰仕高举“成本领先”之利剑，大败松下：

　　一是规模化优势带来的成本领先。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而国内挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。

　　二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形、无形的控制力极强的完整产业链条。壮大了自身实力，具备了打败松下的主客观条件。

　　三是以超低价格撬动终端市场，并通过“价格战”“清理门户”。

　　如今，格兰仕已经成为中国名副其实的微波炉大王，在国际市场与松下比也毫不逊色。

　　（二）差异化原则

　　差异化原则是指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。这种原则就是将企业提供的产品或劳务差别化，在行业中树立起具有独特性的东西。差异化可以体现在：技术特点、性能特点、名牌形象、独特的顾客服务和销售渠道等等。

　　差异化原则案例：索芙特VS.P&G

　　要和日化行业的巨无霸P&G争地盘，后面又有诸多的国内追兵，谈何容易！

　　作为区域品牌的索芙特偏向虎山行，居然还能攻城掠地，靠的就是差异化。93年，索芙特推出海藻减肥香皂，在对消费者减肥心理的把握上可谓达到驾轻就熟；97年索芙特推出木瓜香肤香皂，大受市场欢迎；2000年，索芙特洗面奶开始全面进入市场，其推出的十大美女洗面奶更是轰动一时，独特的产品、独特的广告表现令消费者耳目一新；同年，索芙特开始进军洗发水行业，索芙特在选择市场概念时同样采用了自己的拿手好戏——差异化策略。索芙特推出的负离子洗发露与防脱洗发露同样引起了市场轰动，并且在功能洗发水市场占据了重要位置。

　　（三）集中化原则

　　集中化原则是指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。

　　集中化原则的前提思想是：企业业务的专一化，以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的市场服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。其结果是，通过满足特殊对象的要求，而实现差别化或实现低成本，同时赢得客户。

　　集中化原则案例：华为 VS. IBM

　　IBM是世界IT巨头，其统治中国的野心正在日益增加。但人们高兴地看到，在设备供应领域，华为成为挑战IBM的排头兵，成为国人的骄傲。早在2000年，华为集团在全国电子百强中销售额达到220亿元，排名是第十位，但是利润却是第一位。这其中一个重要的因素就是华为坚持了集中化战略。

　　华为掌舵人任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”正是这一集中化的策略原则，铸造了华为今天的辉煌。

　　（一）进攻战

　　适用的品牌：处于市场（相对各个区域市场来说，下同）第2位到第4位的品牌。

　　进攻战的三条原则：　

　　1、 第一条原则：目标瞄准市场领导者：案例：百事可乐VS.可口可乐

　　对于第第2位到第4位的品牌来说，更好的策略应该是盯住领先者：研究领先者的强势和弱势：产品质量、市场占有率、销售人员素质、产品价格、技术实力、服务品质和销售渠道等。然后根据领先者的行动采取相应的战斗。

　　二战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。在可口可乐的统治下，当时作为区域品牌的百事可乐要想得到顾客的承认，可谓希望渺茫。另一方面，要做可乐，要最终得到顾客的接受和喜欢，百事必须挑战可口。于是，在斯蒂尔的领导下，百事针对领导者可口可乐展开了一场旷日持久的战争：将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。

　　攻击可口可乐的战争要分为四个阶段。第一阶段首先改进百事可乐的风味；第二阶段，重新设计并且统一瓶子和商标；第三阶段，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四阶段，集中力量占领可口可乐忽视的“外卖市场”。结果。百事可乐大获成功。　　

　　2、第二条原则：找到领先者强势中的弱点，并攻击之。案例：非常可乐VS.可口可乐

　　领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。但是在中国，在区域品牌非常可乐看来，可口可乐依然是有弱点的：一、在渠道上，对农村鞭长莫及。二、在价格上，相对农民来说较高。

于是，非常可乐针对可口可乐，攻击其弱点：一、定位农村，采取农村包围城市的渠道模式和发展战略；二、低价、实惠策略。同时，定位中国人，喊出了“中国人自己的可乐”的口号。于是，非常可乐顺利地在中国北方农村扎下了跟。

　　3、第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。案例：Nokia VS. Motorola

　　区域品牌在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。

　　模拟手机时代的市场领先者Motorola，在向数字手机过渡时因为策略失误，当时的挑战者Nokia伺机发起猛烈进攻，进而成为市场领先者。这一原则适用于有谋略和技巧的营销人，同时也取决于领先者的“配合”，遇到重大人事更迭、重大策略失误时，就是最好的进攻时机。

（二）侧翼战

　　侧翼战适用的品牌：处在市场第2位之后的品牌。

　　侧翼战遵循三项原则：

　　1、第一条原则：一次好的侧翼战是在无人竞争的地区展开。案例：DEC VS. IBM

避开敌人的炮火，不在敌人的机枪口上跳伞，到敌人势力薄弱的地方大动干戈，就有可能取得战斗胜利。发动侧翼战不需要像市场领先者那样推出新产品、新技术或新服务。但是必须有创新或独特的部分，让客户有新的认识。　

　　“蓝色巨人” IBM，做梦也没有想到：当时的区域品牌DEC成功地向它发动了侧翼战，推出全新的小型机，当时客户称之为微型计算机（PC），用以抵抗IBM强势的大型机，居然大获成功，狠狠咬了IBM一口。　

　　2、第二条原则：侧翼战必须“奇袭”。案例：第五季VS.康师傅

　　与进攻战和防御战不同，侧翼战几乎是“可遇不可求”的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。奇袭能削弱对手的士气，让竞争对手暂时茫然不知所措。

　　“第五季”饮料作为区域品牌，把康师傅作为“袭击”的对象，是一个聪明的战术，是一种奇袭。在不违反广告法的前提下，后来者要吸引眼球，必须出奇招，聪明地发动对市场领导者的侧面进攻不失为很好的策略。“第五季”的这种做法虽然遭受非议，但却在短时间内创造了销售奇迹。

　　3、第三条原则：乘胜追击，追击与进攻同样重要。案例：大众VS.通用

　　许多品牌取得了暂时的胜利——实现了销售目标，就停止了行动。但是，如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，就必须乘胜追击。　

　　通用是大型车，大众是小型车。大众汽车成功地在美国市场侧翼包抄了通用汽车。大众又乘胜追击，策划“往小里想”（Think Small）的广告运动，在客户心中树起了新概念，成功地找到了一个细分市场，取得了巨大的市场份额。

　　（三）游击战

　　游击战适用的企业：中小企业品牌。

　　游击战三个原则：

　　1、第一条原则：找一块细分市场，要小得足以守得住。案例：Computer Vision VS. IBM

　　游击战并没有改变兵力原则——大品牌打败小品牌。这个原则的目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼。

　　计算机视野（Computer Vision）公司是个典型的区域品牌，但它在CAD方面比IBM强大，与IBM的市场占有率相比是21：19，这一比例成为Computer Vision高层的关注点，他们不惜一切代价保住这一优势。这就是典型的游击战，把力量集中于市场的某一特定领域。　

　　2、第二条原则：不管你多么成功，也不要让自己的行为象一个领先者。案例：Anyone VS. GE

　　有人说，游击战公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。进行游击战的公司不管有多幸运，因为他们的老板没有去哈佛深造过，也不可能效仿GE、 IBM和通用汽车的市场营销方法，所以他们的思考和行为模式是不可能与GE等相提并论的。

　　3、第三条原则：一旦有失败迹象，随时准备撤退。案例：NalleyVS.Kraft

　　游击战品牌一旦有失败迹象，要随时准备撤退。就象纳利（Nalley）公司，当它发现当时的领导者卡夫（Kraft）放弃了蛋黄酱市场时，就在9天内推出了自己的类似产品，而当卡夫又推出此类产品时，它又撤退了。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。这往往是大公司所不具备的能力。