8大最佳管理实践
这些管理实践，既是企业不断开拓创新的见证,也是企业发展壮大、增强竞争力和国际化必经的里程.
每一年，在中国这片热土上都有管理实践在崛起。这些管理实践，既是企业不断开拓创新的见证，也是企业发展壮大、增强竞争力和国际化必经的里程。2005 年，照样是新的管理实践风起云涌的年份，那么，在这些管理实践中，有哪些对企业产生过重大影响？有哪些对经理人的管理理念和管理实践产生过重大影响？
《经理人》杂志经过仔细遴选，评出了8项2005年在企业界引起过较大反响的管理实践。它们是：跨国并购、战略退出、战略联盟、开辟蓝海、敏捷供应链、打造领导力、知识管理、标杆管理。
1 最佳管理实践：跨国并购
可推荐度：★★★★★
创新度：★★★★☆
代表企业：联想集团、南汽集团
从联想并购IBM PC业务、海尔竞购美泰、中海油竞购尤尼科、南汽并购罗孚汽车公司、中海集团竞购加拿大太平洋航运公司、中油国际收购哈萨克斯坦石油公司、华为竞购英国老牌电信设备商马可尼，到中国移动竞标乌兹别克斯坦电信49%的股份……一系列的中国企业跨国并购行为，似乎给人们一种信息：中国企业进入了跨国并购时代。 “跨国并购”，也成为本年度中国优秀企业最重要的管理实践。
● 典型案例
2004年12月，联想集团以支付给IBM6.5亿美元现金加6亿美元股票的代价，接受了IBM PC的全部业务，以及IBM PC所带来的5亿美元净负债。同时，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权。这次收购行为，是中国IT行业在海外最大的一笔投资。
北京时间2005年5月1日下午，联想正式宣布完成此次收购。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为仅次于DELL、HP的全球第三大PC制造商。 ● 价值述评
跨国并购正成为越来越多的优秀中国企业谋求扩张机会的重要战略。中国企业要寻求更广阔的市场、更多的资源、更高的运作效率和更优良的战略资产，跨国并购或许是最快捷的途径。因为通过并购接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络，获得相应的市场份额；通过跨国并购，可以使中国企业迅速取得核心技术；跨国并购还有利于中国企业争夺全球资源。
可以说，2005年是中国企业跨国并购的“分水岭”—— 并购规模迅速扩大，并购目的更加复杂，并购过程和融资安排也更趋专业和透明。尽管有些企业的跨国并购大获成功，但从普遍意义上来说，存在的挑战也不容置疑，这包括：大宗交易需通过政府审批；目标国存在的潜在政治敏感性；并购后的整合能力缺乏；企业管理水平和管理经验明显不足，缺乏可持续的国际核心竞争力；保护及提升并购后品牌价值的能力缺乏，等等。
从未来趋势看，自然资源行业、汽车制造业、运输及物流业、电信业、制造业将会掀起一股海外收购热潮。
2 最佳管理实践：战略退出
可推荐度：★★★★☆
创新度：★★★☆☆
代表企业：西门子、爱立信、奥克斯
当一个企业原本定义的竞争优势产业已经不能成其优势，甚至成为其包袱的时候，不管是国内还是国外，伴随着企业业务重组的盛行，企业内部的业务出售也日渐频繁。但战略退出并不是一蹴而就的，也不是简单卖了了事，对于是否应该退出、如何退出及何时退出等问题，许多企业并不能真正地解决。退出，也是需要艺术的！
● 典型案例 德国西门子手机在国际手机市场曾有良好声誉。但是，由于连续在发展政策、造型设计、软件开发上失误，严重影响了该企业在国际手机市场的地位，西门子成为全球手机十强中唯一呈亏损状态的生产厂商。
2005年6月，明基无需支付任何现金便获得了整个西门子手机业务，一举成为全球第四大手机品牌，还完全获得了西门子在手机领域拥有的1000多项专利。相反，西门子却为此次出售支付了价值2.5亿欧元的现金和技术服务。
从表面看，西门子做了一些“牺牲”，可事实上，它摆脱了一个长期困扰自己却无法依靠自身解决问题的事业，而能专注于它更擅长的领域。另外，通过这次出售，西门子为其手机业务找到了长期的合作伙伴，同时保障了手机业务部员工、客户和供应商的利益。
如果不看未来发展风险和不可预测因素，无论是西门子还是明基，都通过此项收购获得了他们最渴望得到的东西。明基为自己成为主流品牌进入主流市场至少赢得了七八年的时间，西门子甩掉了“包袱”，专注于“价值”更大的领域。
● 价值述评
事实上，对中国企业而言，由于前几年“过热经济”下盲目多元化投资种下的恶果，做空调的造汽车，生产饮料的卖服装，投机而入，失利而去，众多企业面临 “战略退出”的问题。可是，做出退出一个领域的决定往往要比进入一个领域更难，许多企业由于沉溺于小利而缺乏撤出的勇气，最终使自己在困境中越陷越深。所以说，在应该做出退出战略的时候，敢退者才是真英雄！从不赚钱甚至亏损的业务生产上适时脱身，把解放出来的资源用于加强自己的优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使产品和售后服务更加完美，有利于企业在将来的竞争中抢占有利位置。
但是，如果没有做很好的规划就匆忙退市，对企业品牌的负面影响也不容小视。即使高大如联想，当它回归PC主业而选择战略退出IT服务业的时候，也因为突然的硬性裁员等事件伤透了一批员工的心，一篇“联想不是我的家”在网上炒得火热，使其多年以来宣扬“以人为本”的企业文化顿时如大厦将倾。
需要说明的是，并非是企业在经营环境中处于严重的不利地位，或经营的产品处于衰退期，市场需求大幅下降，或企业受到竞争对手的威胁和挑战无法继续经营下去时，才不得不考虑退出战略。事实上，检验一个企业家是否称职和优秀，很大程度上取决于他是否在适当的时机以适当的方式和最低的成本，主动地采取退出战略。
3 最佳管理实践：战略联盟
可推荐度：★★★★☆
创新度：★★★☆☆
代表企业：AMD
战略联盟，是现代企业应用的越来越多、越来越广的一项管理实践。它与企业购并不同，购并可使企业获得所有权与控制权，但其经营包袱加重，复杂程度也非常高。战略联盟若运用得当，则能使企业获得整体效益，更能专心致力于自己的优势且不至于迷失方向。
● 典型案例
致力于为全球通信和计算机行业的客户提供微处理器、闪存设备和基于硅的解决方案的美国AMD公司认为，中国正日益成为其全球战略的核心。除了在中国投资不断加大，AMD还大大加强了与各大厂商的合作。AMD与联想、曙光、清华紫光等中国公司，以及HP、IBM、Sun等全球领先的计算机制造商建立了战略联盟。雄心勃勃的AMD在中国企业计算市场摆出了一种合纵连横、突飞猛进的态势。
2005年5月，AMD与江苏中科梦兰电子科技有限公司合作，在“赢向未来”大策略联盟所属的所有网吧中，全面部署基于速龙64处理器的“爱码”品牌解决方案。
2005年6月，佳都国际发布新创立的电脑品牌“方佳电脑”。方佳电脑的全线产品全部采用AMD处理器，此举开创了AMD在国内市场合作业务的先河。 2005年9月，AMD与长虹朝华正式结成战略联盟，双方将在数字家庭的策略、产品和服务等方面开展一系列战略合作。
● 价值述评
“团结就是力量”，对今天的企业来说已经不是一句流于形式的口号，越来越多的企业从对抗性竞争走向合作性竞争，在这种新型的竞合关系中，战略联盟占了很大比重。战略联盟不是企业逃避市场竞争的权宜之计，而是“以小博大”的合理安排。一般的竞争性企业会选择对价值链中的一些环节如技术开发、营销或服务等进行整合，取他人之长补己之短或共同合作创造更大的竞争优势，这样每个企业都受益于战略联盟，最终反映为企业价值扩大和利润的增加。
战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类似，合作伙伴虽然保持各自独立特性，但在联盟的所有活动中又必须相互协作，若一方变得过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。
2004年以来，中国企业建立战略联盟的步伐明显加快。战略联盟未来的发展趋势是：从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。
4 最佳管理实践：开辟蓝海
可推荐度：★★★★☆
创新度：★★★★★
代表企业：招商银行、韩国三星
2005年，一本名叫《蓝海战略》的书受到全球关注。蓝海战略的核心理论是价值创新。这本书的两位作者认为，如果不想做一个模仿型的企业，而是要创建蓝海，需要问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？若能做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅仅在国内市场上获利，还会在国际市场上脱颖而出。
● 典型案例
中国银行业市场化运作以来，发展路径一开始就是规模、速度，所以很多商业银行一开始就陷入红海，获利性增长非常小。
1996年，新兴的招商银行开发出“一卡通业务”，在支付工具上，开辟了自己的蓝海。同时，为了弥补网点的不足，又推出了网上银行、电话银行，这些产品推出后，很多银行迅速跟进。招行又在功能上开创蓝海业务—— 这张卡除了储蓄业务外，还可以进行外汇投资、股票买卖、债券基金的买卖。几年后，其他银行也开始增加功能的时候，招行则放弃了功能上的创新，转而进行市场细分，建立高中低三档客户。其他银行也开始细分客户时，招行又开始开发贷记卡。
2005年10月12日，招商银行推出了国内首创的高级现金资金集中管理产品载体—— “外币现金池”。它的成功推出，结束了中国内地外汇资金长期分割的时代，宣告全币种现金管理时代已经来临。同月，招商银行开始在全国范围发行专属学生的双币信用卡，将银行战略瞄准各大高校，并首次引进了信用报告体制提供刷卡贷款购买笔记本电脑的业务。
● 价值述评
市场在快速竞争后达到饱和时，企业惟一能做的就是创新竞争。蓝海战略作为一种内生增长理论，不仅仅局限在产业边界，更多的“蓝海”可以在全新的天地中开辟，就如同星巴克咖啡店之鹤立于普通咖啡店，从原来低成本低价格货品化咖啡的“红海”中跳出来，变成了跨越买方情感的一片“蓝海”。对于当今的中国企业来说，蓝海战略具有强烈的现实意义。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。在激烈的竞争中，中国企业只有超越对“成本优势”的追求，努力使买方价值大幅提升，才能跳出价格战的泥潭，开创优秀、持久的品牌。
蓝海战略至少可以给我们这样的启示：一味追求成本的降低毕竟有其极限，而企业间缺乏差异化的结果，将使消费者无从感受产品的独特价值。应该重视消费者未被满足的需求，确认他们真正重视的因素，在此基础上，提供和竞争者很明显的差异化产品，使企业获取最大的利润。
5 最佳管理实践：敏捷供应链
可推荐度：★★★★★
创新度：★★★☆☆
代表企业：戴尔、思科、沃尔玛、TCL
敏捷性是美国学者于20世纪90年代初提出的一种新型战略思想。所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。
● 典型案例
TCL的分销供应链能够在1天之内，把所有的销售资源递送到中国上百个城市、数千个县镇的零售终端。第二天，这些商户就可以拿到更新的价格和政策，产品就可以配送到他的门前，促销员手上就有了新的说辞。这样的敏捷资源配置机制可能是针对某一个产品的全国性行动，也可能只是针对某一个省甚至某一个地级市的某一类消费者。
“业务员到县，促销员到店”是TCL实现需求管理到终端的基本方式。TCL的业务员每天都掌握每一个销售终端的库存余额、销售数据，同时控制终端的销售计划。
将供应链服务从业务部门中纵向剥离，以准市场化的方式推广公共服务平台是TCL敏捷供应链的实施途径。以尽可能外包的方式获得服务资源，是TCL敏捷供应链的运作手段。TCL的物流平台是业界公认的佳作，论服务，85%以上的客户都可以享受24小时的订单响应；论成本，物流运作总成本不超过3%，处于家电行业的领先水平。然而，遍布全国的物流网络只有寥寥几个人来管理，几乎没有任何车辆和仓库资产属于TCL名下。
● 价值述评
敏捷供应链是宝洁、戴尔、思科、沃尔玛等国际一流企业一致的灵魂。敏捷供应链将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应；从扩大生产的概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。在敏捷制造技术、信息技术(IT)以及工程技术(OE)的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的库存量。
网络经济时代，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。企业如按敏捷供应链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以最快速度响应客户需求。
敏捷化的供应链也存在着如下管理难题：随着动态联盟的组成和解散，如何快速地完成系统的重构；合作关系的决策问题；企业间的协调机制问题；敏捷化重组过程问题；风险管理问题；利益分配机制问题。敏捷供应链管理是一项复杂的系统工程，涉及各合作企业间大量的信息、资源、组织、利益及其相互关系，因此，其运营过程比较复杂。
6 最佳管理实践：打造领导力
可推荐度：★★★★★
创新度：★★★★☆
代表企业：IBM、万科地产
只有依赖更多的领导力才能使企业茁壮成长。当缺少所需的领导能力，组织将停滞不前，失去方向，甚至落入悲惨的结局。
现实中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。事实上，只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的具有领导力的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中获得良好的财务表现。
● 典型案例
在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。
接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分。IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
IBM 有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。
● 价值述评
领导力是企业所拥有的无形而重要的智力资本。领导力可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。只有打造整个组织中自上而下的领导力，企业才能使其经理们和普通员工的能力都得到最大程度的发挥，从而达到企业战略目标，满足员工的个人职业理想，发现并培养未来的领导者。
对企业来说，发现自己企业领导力方面存在的问题并不难，但找到有效的解决办法决非容易。首先，要把领导力问题定位为企业发展的动力，并将其落实到操作层面中，不能将其当作“绣花枕头”—— 有它当然好，无它也能过日子。其次，在打造领导力的过程中，要注意人力资源部门功能的发挥。人力资源部门要担当起核心角色，在每一个过程中发挥具体而现实的作用，既不是只发号施令而不上场的“教练”，也不是独自恋战的“独行侠”，实实在在担当起场上队长的角色。当然，前提是他们有足够的实力。
另外，还要注意大环境的影响，譬如跨国公司在中国，就要考虑中国文化的因素，不是消极避让，而是深入一步，将中外文化巧妙地融合起来，并采用各种方法进行逐步改善，使之成为企业文化的特点，成为提升企业领导力的利器。
7 最佳管理实践：知识管理
可推荐度：★★★★★
创新度：★★★★☆
代表企业：明基集团、IBM、联想集团
在知识经济时代，谁能更快地得到和掌握知识并迅速将其转化为行动力，谁就掌握了竞争的主动权。知识管理就是对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积储和组织企业的智力资源，为知识工作者提供支持，促进企业形成知识持续创新的管理机制。
● 典型案例
明基集团认为，IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。所以，找到合适的人，让他们做合适的事，再把人和脑袋分开管理，分别打造人才流、工作流、知识流，是积累公司核心竞争力的重要保证。为了有效地进行知识管理，在明基，员工们不仅拥有一个强大的内部局域网，而且还有一个人人都可以进入的学习平台。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施。譬如，公关经理会把自己每天拜访的媒体一一整理，并把每次拜访交谈的内容一一记录在这里；同样，销售人员也必须每天把新增的客户记录在册，并把客户档案整理好；产品开发经理则需要每天都把新的创意输入电脑，这样，其他的开发员工也可以受到启发。正是通过企业文化、信息化等各种手段，明基创造了一个分享知识的氛围，弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失，留住了员工的工作经验。
● 价值述评
未来财富的来源主要是知识。知识管理，正是一种通过合作及集成的方法来创造、采撷、组织、截取、使用企业的信息资产，这些资产包括数据库、文档，但最重要的是内隐的专门工艺及个别职工的经验。明基全球副总裁洪宜幸曾称，员工突然离职会不会影响企业正常运转，关键就在于知识管理的好坏。联想集团也于2004年明确提出要实施知识管理。
在我国企业界，虽然有些优秀的企业，特别是IT企业已经将知识管理作为企业的一项重要工作，但知识管理的理念还算不上深入人心；另外，从事知识管理的优秀人才还比较缺乏。这些都是制约知识管理发展的瓶颈。需要注意的问题是，只有在企业创造信任的气氛，才能发挥知识管理的效用。另外，没有合适的基础，知识同样毫无意义。老话说得好：企业必须了解自己的价值定位，以及为谁提供这种价值定位。只有这样，企业才能以一种与众不同的方式将自己的知识资源联系起来：稳定高效地服务全球客户；对经济形势的变化做出迅速有效的反应；用更快的速度和更低廉的成本为客户提供创新的产品与服务，提高客户满意度。最重要的是要记住：知识管理的目的不是管理知识本身，而是关注那些拥有知识的人才。
８ 最佳管理实践：标杆管理
可推荐度：★★★★☆
创新度：★★★☆☆
代表企业：GE、施乐、宝钢
标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法，其本质是定点赶超的学习程序。标杆管理由施乐公司首开先河，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业，其投资回报在5倍以上。
● 典型案例 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。
确定实施标杆管理之后，宝钢在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。接着，从技术创新专利、技术创新研发基地建设、未来科技前沿性战略发展研究项目、装备技术、信息技术建设等方面实施了多层次的标杆管理，从各个领域确立了具体先进的榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，在与世界一流企业进行对标的过程中，宝钢发现并解决了企业自身的问题，取得了非常好的管理成效。
● 价值述评
通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，最终在对标领域赶上并超过这些优秀企业—— 标杆管理就是这样一个系统的、持续性的评估过程。在企业的发展中标杆管理方法较好地体现了现代管理中追求竞争优势的特性，具有巨大的实效性和广泛的适用性。
标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。第一，企业很容易将注意力集中于数据方面，而忽视了标杆管理的真正价值—— 产生优秀绩效的过程。第二，有些企业不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。第三，偏离顾客和员工。第四，来自员工的抵触情绪。有些员工往往不愿与新政策合作。第五，执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，要让员工从一开始就明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。另外，意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。事实上，标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。
这些管理实践，既是企业不断开拓创新的见证,也是企业发展壮大、增强竞争力和国际化必经的里程.
每一年，在中国这片热土上都有管理实践在崛起。这些管理实践，既是企业不断开拓创新的见证，也是企业发展壮大、增强竞争力和国际化必经的里程。2005 年，照样是新的管理实践风起云涌的年份，那么，在这些管理实践中，有哪些对企业产生过重大影响？有哪些对经理人的管理理念和管理实践产生过重大影响？
《经理人》杂志经过仔细遴选，评出了8项2005年在企业界引起过较大反响的管理实践。它们是：跨国并购、战略退出、战略联盟、开辟蓝海、敏捷供应链、打造领导力、知识管理、标杆管理。
1 最佳管理实践：跨国并购
可推荐度：★★★★★
创新度：★★★★☆
代表企业：联想集团、南汽集团
从联想并购IBM PC业务、海尔竞购美泰、中海油竞购尤尼科、南汽并购罗孚汽车公司、中海集团竞购加拿大太平洋航运公司、中油国际收购哈萨克斯坦石油公司、华为竞购英国老牌电信设备商马可尼，到中国移动竞标乌兹别克斯坦电信49%的股份……一系列的中国企业跨国并购行为，似乎给人们一种信息：中国企业进入了跨国并购时代。 “跨国并购”，也成为本年度中国优秀企业最重要的管理实践。
● 典型案例
2004年12月，联想集团以支付给IBM6.5亿美元现金加6亿美元股票的代价，接受了IBM PC的全部业务，以及IBM PC所带来的5亿美元净负债。同时，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权。这次收购行为，是中国IT行业在海外最大的一笔投资。
北京时间2005年5月1日下午，联想正式宣布完成此次收购。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为仅次于DELL、HP的全球第三大PC制造商。 ● 价值述评
跨国并购正成为越来越多的优秀中国企业谋求扩张机会的重要战略。中国企业要寻求更广阔的市场、更多的资源、更高的运作效率和更优良的战略资产，跨国并购或许是最快捷的途径。因为通过并购接管一家公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络，获得相应的市场份额；通过跨国并购，可以使中国企业迅速取得核心技术；跨国并购还有利于中国企业争夺全球资源。
可以说，2005年是中国企业跨国并购的“分水岭”—— 并购规模迅速扩大，并购目的更加复杂，并购过程和融资安排也更趋专业和透明。尽管有些企业的跨国并购大获成功，但从普遍意义上来说，存在的挑战也不容置疑，这包括：大宗交易需通过政府审批；目标国存在的潜在政治敏感性；并购后的整合能力缺乏；企业管理水平和管理经验明显不足，缺乏可持续的国际核心竞争力；保护及提升并购后品牌价值的能力缺乏，等等。
从未来趋势看，自然资源行业、汽车制造业、运输及物流业、电信业、制造业将会掀起一股海外收购热潮。
2 最佳管理实践：战略退出
可推荐度：★★★★☆
创新度：★★★☆☆
代表企业：西门子、爱立信、奥克斯
当一个企业原本定义的竞争优势产业已经不能成其优势，甚至成为其包袱的时候，不管是国内还是国外，伴随着企业业务重组的盛行，企业内部的业务出售也日渐频繁。但战略退出并不是一蹴而就的，也不是简单卖了了事，对于是否应该退出、如何退出及何时退出等问题，许多企业并不能真正地解决。退出，也是需要艺术的！
● 典型案例 德国西门子手机在国际手机市场曾有良好声誉。但是，由于连续在发展政策、造型设计、软件开发上失误，严重影响了该企业在国际手机市场的地位，西门子成为全球手机十强中唯一呈亏损状态的生产厂商。
2005年6月，明基无需支付任何现金便获得了整个西门子手机业务，一举成为全球第四大手机品牌，还完全获得了西门子在手机领域拥有的1000多项专利。相反，西门子却为此次出售支付了价值2.5亿欧元的现金和技术服务。
从表面看，西门子做了一些“牺牲”，可事实上，它摆脱了一个长期困扰自己却无法依靠自身解决问题的事业，而能专注于它更擅长的领域。另外，通过这次出售，西门子为其手机业务找到了长期的合作伙伴，同时保障了手机业务部员工、客户和供应商的利益。
如果不看未来发展风险和不可预测因素，无论是西门子还是明基，都通过此项收购获得了他们最渴望得到的东西。明基为自己成为主流品牌进入主流市场至少赢得了七八年的时间，西门子甩掉了“包袱”，专注于“价值”更大的领域。
● 价值述评
事实上，对中国企业而言，由于前几年“过热经济”下盲目多元化投资种下的恶果，做空调的造汽车，生产饮料的卖服装，投机而入，失利而去，众多企业面临 “战略退出”的问题。可是，做出退出一个领域的决定往往要比进入一个领域更难，许多企业由于沉溺于小利而缺乏撤出的勇气，最终使自己在困境中越陷越深。所以说，在应该做出退出战略的时候，敢退者才是真英雄！从不赚钱甚至亏损的业务生产上适时脱身，把解放出来的资源用于加强自己的优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使产品和售后服务更加完美，有利于企业在将来的竞争中抢占有利位置。
但是，如果没有做很好的规划就匆忙退市，对企业品牌的负面影响也不容小视。即使高大如联想，当它回归PC主业而选择战略退出IT服务业的时候，也因为突然的硬性裁员等事件伤透了一批员工的心，一篇“联想不是我的家”在网上炒得火热，使其多年以来宣扬“以人为本”的企业文化顿时如大厦将倾。
需要说明的是，并非是企业在经营环境中处于严重的不利地位，或经营的产品处于衰退期，市场需求大幅下降，或企业受到竞争对手的威胁和挑战无法继续经营下去时，才不得不考虑退出战略。事实上，检验一个企业家是否称职和优秀，很大程度上取决于他是否在适当的时机以适当的方式和最低的成本，主动地采取退出战略。
3 最佳管理实践：战略联盟
可推荐度：★★★★☆
创新度：★★★☆☆
代表企业：AMD
战略联盟，是现代企业应用的越来越多、越来越广的一项管理实践。它与企业购并不同，购并可使企业获得所有权与控制权，但其经营包袱加重，复杂程度也非常高。战略联盟若运用得当，则能使企业获得整体效益，更能专心致力于自己的优势且不至于迷失方向。
● 典型案例
致力于为全球通信和计算机行业的客户提供微处理器、闪存设备和基于硅的解决方案的美国AMD公司认为，中国正日益成为其全球战略的核心。除了在中国投资不断加大，AMD还大大加强了与各大厂商的合作。AMD与联想、曙光、清华紫光等中国公司，以及HP、IBM、Sun等全球领先的计算机制造商建立了战略联盟。雄心勃勃的AMD在中国企业计算市场摆出了一种合纵连横、突飞猛进的态势。
2005年5月，AMD与江苏中科梦兰电子科技有限公司合作，在“赢向未来”大策略联盟所属的所有网吧中，全面部署基于速龙64处理器的“爱码”品牌解决方案。
2005年6月，佳都国际发布新创立的电脑品牌“方佳电脑”。方佳电脑的全线产品全部采用AMD处理器，此举开创了AMD在国内市场合作业务的先河。 2005年9月，AMD与长虹朝华正式结成战略联盟，双方将在数字家庭的策略、产品和服务等方面开展一系列战略合作。
● 价值述评
“团结就是力量”，对今天的企业来说已经不是一句流于形式的口号，越来越多的企业从对抗性竞争走向合作性竞争，在这种新型的竞合关系中，战略联盟占了很大比重。战略联盟不是企业逃避市场竞争的权宜之计，而是“以小博大”的合理安排。一般的竞争性企业会选择对价值链中的一些环节如技术开发、营销或服务等进行整合，取他人之长补己之短或共同合作创造更大的竞争优势，这样每个企业都受益于战略联盟，最终反映为企业价值扩大和利润的增加。
战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类似，合作伙伴虽然保持各自独立特性，但在联盟的所有活动中又必须相互协作，若一方变得过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。
2004年以来，中国企业建立战略联盟的步伐明显加快。战略联盟未来的发展趋势是：从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。
4 最佳管理实践：开辟蓝海
可推荐度：★★★★☆
创新度：★★★★★
代表企业：招商银行、韩国三星
2005年，一本名叫《蓝海战略》的书受到全球关注。蓝海战略的核心理论是价值创新。这本书的两位作者认为，如果不想做一个模仿型的企业，而是要创建蓝海，需要问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？若能做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅仅在国内市场上获利，还会在国际市场上脱颖而出。
● 典型案例
中国银行业市场化运作以来，发展路径一开始就是规模、速度，所以很多商业银行一开始就陷入红海，获利性增长非常小。
1996年，新兴的招商银行开发出“一卡通业务”，在支付工具上，开辟了自己的蓝海。同时，为了弥补网点的不足，又推出了网上银行、电话银行，这些产品推出后，很多银行迅速跟进。招行又在功能上开创蓝海业务—— 这张卡除了储蓄业务外，还可以进行外汇投资、股票买卖、债券基金的买卖。几年后，其他银行也开始增加功能的时候，招行则放弃了功能上的创新，转而进行市场细分，建立高中低三档客户。其他银行也开始细分客户时，招行又开始开发贷记卡。
2005年10月12日，招商银行推出了国内首创的高级现金资金集中管理产品载体—— “外币现金池”。它的成功推出，结束了中国内地外汇资金长期分割的时代，宣告全币种现金管理时代已经来临。同月，招商银行开始在全国范围发行专属学生的双币信用卡，将银行战略瞄准各大高校，并首次引进了信用报告体制提供刷卡贷款购买笔记本电脑的业务。
● 价值述评
市场在快速竞争后达到饱和时，企业惟一能做的就是创新竞争。蓝海战略作为一种内生增长理论，不仅仅局限在产业边界，更多的“蓝海”可以在全新的天地中开辟，就如同星巴克咖啡店之鹤立于普通咖啡店，从原来低成本低价格货品化咖啡的“红海”中跳出来，变成了跨越买方情感的一片“蓝海”。对于当今的中国企业来说，蓝海战略具有强烈的现实意义。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。在激烈的竞争中，中国企业只有超越对“成本优势”的追求，努力使买方价值大幅提升，才能跳出价格战的泥潭，开创优秀、持久的品牌。
蓝海战略至少可以给我们这样的启示：一味追求成本的降低毕竟有其极限，而企业间缺乏差异化的结果，将使消费者无从感受产品的独特价值。应该重视消费者未被满足的需求，确认他们真正重视的因素，在此基础上，提供和竞争者很明显的差异化产品，使企业获取最大的利润。
5 最佳管理实践：敏捷供应链
可推荐度：★★★★★
创新度：★★★☆☆
代表企业：戴尔、思科、沃尔玛、TCL
敏捷性是美国学者于20世纪90年代初提出的一种新型战略思想。所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。
● 典型案例
TCL的分销供应链能够在1天之内，把所有的销售资源递送到中国上百个城市、数千个县镇的零售终端。第二天，这些商户就可以拿到更新的价格和政策，产品就可以配送到他的门前，促销员手上就有了新的说辞。这样的敏捷资源配置机制可能是针对某一个产品的全国性行动，也可能只是针对某一个省甚至某一个地级市的某一类消费者。
“业务员到县，促销员到店”是TCL实现需求管理到终端的基本方式。TCL的业务员每天都掌握每一个销售终端的库存余额、销售数据，同时控制终端的销售计划。
将供应链服务从业务部门中纵向剥离，以准市场化的方式推广公共服务平台是TCL敏捷供应链的实施途径。以尽可能外包的方式获得服务资源，是TCL敏捷供应链的运作手段。TCL的物流平台是业界公认的佳作，论服务，85%以上的客户都可以享受24小时的订单响应；论成本，物流运作总成本不超过3%，处于家电行业的领先水平。然而，遍布全国的物流网络只有寥寥几个人来管理，几乎没有任何车辆和仓库资产属于TCL名下。
● 价值述评
敏捷供应链是宝洁、戴尔、思科、沃尔玛等国际一流企业一致的灵魂。敏捷供应链将战略目标定位于对多样化客户需求的瞬时响应；从扩大生产的概念出发，将企业的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。在敏捷制造技术、信息技术(IT)以及工程技术(OE)的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，降低了整条供应链的库存量。
网络经济时代，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。企业如按敏捷供应链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以最快速度响应客户需求。
敏捷化的供应链也存在着如下管理难题：随着动态联盟的组成和解散，如何快速地完成系统的重构；合作关系的决策问题；企业间的协调机制问题；敏捷化重组过程问题；风险管理问题；利益分配机制问题。敏捷供应链管理是一项复杂的系统工程，涉及各合作企业间大量的信息、资源、组织、利益及其相互关系，因此，其运营过程比较复杂。
6 最佳管理实践：打造领导力
可推荐度：★★★★★
创新度：★★★★☆
代表企业：IBM、万科地产
只有依赖更多的领导力才能使企业茁壮成长。当缺少所需的领导能力，组织将停滞不前，失去方向，甚至落入悲惨的结局。
现实中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。事实上，只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的具有领导力的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中获得良好的财务表现。
● 典型案例
在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。
接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分。IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
IBM 有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。
● 价值述评
领导力是企业所拥有的无形而重要的智力资本。领导力可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。只有打造整个组织中自上而下的领导力，企业才能使其经理们和普通员工的能力都得到最大程度的发挥，从而达到企业战略目标，满足员工的个人职业理想，发现并培养未来的领导者。
对企业来说，发现自己企业领导力方面存在的问题并不难，但找到有效的解决办法决非容易。首先，要把领导力问题定位为企业发展的动力，并将其落实到操作层面中，不能将其当作“绣花枕头”—— 有它当然好，无它也能过日子。其次，在打造领导力的过程中，要注意人力资源部门功能的发挥。人力资源部门要担当起核心角色，在每一个过程中发挥具体而现实的作用，既不是只发号施令而不上场的“教练”，也不是独自恋战的“独行侠”，实实在在担当起场上队长的角色。当然，前提是他们有足够的实力。
另外，还要注意大环境的影响，譬如跨国公司在中国，就要考虑中国文化的因素，不是消极避让，而是深入一步，将中外文化巧妙地融合起来，并采用各种方法进行逐步改善，使之成为企业文化的特点，成为提升企业领导力的利器。
7 最佳管理实践：知识管理
可推荐度：★★★★★
创新度：★★★★☆
代表企业：明基集团、IBM、联想集团
在知识经济时代，谁能更快地得到和掌握知识并迅速将其转化为行动力，谁就掌握了竞争的主动权。知识管理就是对企业内外的显性和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积储和组织企业的智力资源，为知识工作者提供支持，促进企业形成知识持续创新的管理机制。
● 典型案例
明基集团认为，IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。所以，找到合适的人，让他们做合适的事，再把人和脑袋分开管理，分别打造人才流、工作流、知识流，是积累公司核心竞争力的重要保证。为了有效地进行知识管理，在明基，员工们不仅拥有一个强大的内部局域网，而且还有一个人人都可以进入的学习平台。比如，一个刚刚进入明基的员工不仅可以在这个系统里找到简单的“入门指南”，知道自己需要做什么工作，也可以把前辈的经验直接复制、付诸实施。譬如，公关经理会把自己每天拜访的媒体一一整理，并把每次拜访交谈的内容一一记录在这里；同样，销售人员也必须每天把新增的客户记录在册，并把客户档案整理好；产品开发经理则需要每天都把新的创意输入电脑，这样，其他的开发员工也可以受到启发。正是通过企业文化、信息化等各种手段，明基创造了一个分享知识的氛围，弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失，留住了员工的工作经验。
● 价值述评
未来财富的来源主要是知识。知识管理，正是一种通过合作及集成的方法来创造、采撷、组织、截取、使用企业的信息资产，这些资产包括数据库、文档，但最重要的是内隐的专门工艺及个别职工的经验。明基全球副总裁洪宜幸曾称，员工突然离职会不会影响企业正常运转，关键就在于知识管理的好坏。联想集团也于2004年明确提出要实施知识管理。
在我国企业界，虽然有些优秀的企业，特别是IT企业已经将知识管理作为企业的一项重要工作，但知识管理的理念还算不上深入人心；另外，从事知识管理的优秀人才还比较缺乏。这些都是制约知识管理发展的瓶颈。需要注意的问题是，只有在企业创造信任的气氛，才能发挥知识管理的效用。另外，没有合适的基础，知识同样毫无意义。老话说得好：企业必须了解自己的价值定位，以及为谁提供这种价值定位。只有这样，企业才能以一种与众不同的方式将自己的知识资源联系起来：稳定高效地服务全球客户；对经济形势的变化做出迅速有效的反应；用更快的速度和更低廉的成本为客户提供创新的产品与服务，提高客户满意度。最重要的是要记住：知识管理的目的不是管理知识本身，而是关注那些拥有知识的人才。
８ 最佳管理实践：标杆管理
可推荐度：★★★★☆
创新度：★★★☆☆
代表企业：GE、施乐、宝钢
标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法，其本质是定点赶超的学习程序。标杆管理由施乐公司首开先河，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业，其投资回报在5倍以上。
● 典型案例 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。
确定实施标杆管理之后，宝钢在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。接着，从技术创新专利、技术创新研发基地建设、未来科技前沿性战略发展研究项目、装备技术、信息技术建设等方面实施了多层次的标杆管理，从各个领域确立了具体先进的榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，在与世界一流企业进行对标的过程中，宝钢发现并解决了企业自身的问题，取得了非常好的管理成效。
● 价值述评
通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，最终在对标领域赶上并超过这些优秀企业—— 标杆管理就是这样一个系统的、持续性的评估过程。在企业的发展中标杆管理方法较好地体现了现代管理中追求竞争优势的特性，具有巨大的实效性和广泛的适用性。
标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。第一，企业很容易将注意力集中于数据方面，而忽视了标杆管理的真正价值—— 产生优秀绩效的过程。第二，有些企业不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。第三，偏离顾客和员工。第四，来自员工的抵触情绪。有些员工往往不愿与新政策合作。第五，执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，要让员工从一开始就明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。另外，意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。事实上，标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。