作者文章归档：刘梦
2012年，我为一家国有企业提供流程咨询服务。客户本身已有相对成熟的“安质环”体系，引进流程管理，一方面是希望顺应管理发展的趋势，另一方面也是因为制度文件的执行情况确实不佳。
在我的建议下，客户接受了“整体规划+样板点建设”的咨询方案。三个样板点分别是主营业务循环、行政采购和费用报销。
主营业务循环的特点是环节多、资金量大、风险高。虽然已经有制度文件，但由于三个主要参与部门都非常强势，业务过程中不时有矛盾和冲突，制度的落实难以保障。流程优化的策略是：采取跨部门业务研讨分析，模糊部门界限，建立下游环节对上游环节的约束机制，强调...
如何处理制度和流程的关系，以及什么时候用制度，什么时候用流程，是很多流程管理者都为之纠结的问题。你可能听过这样的答复：“多画流程，少写制度。”说了等于没说，是吧?
我对这个问题的看法是：可共存，可互补，从根源解决。
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某快速成长型企业，本来打算导入供应链咨询项目，但在接触了两家咨询公司后，却又变得犹豫不决：“咨询公司似乎也不过如此，并不能带来什么新东西”。
也许确实存在咨询师能力不足或表现不佳的可能。但我认为，企业自身也应该对咨询保持正确的认知和态度，否则可能因为误判而延误整改进程，或错失变革机遇。对于流程项目是否需要请咨询公司，我已经在第2期中做了解答，可以作为咨询决策的参考。下面主要探讨一些热点问题。
首先是“新东西”的问题。
顾问不是教授。如果你找来大学的教授、博导，他们可以告诉你一系列新名词、新理论、新公...
笔者简介：晏崴——清华大学软件工程硕士，信息系统项目管理师，IPMP项目管理师，深圳前海深港合作区现代服务业评审专家中国南车株洲所干部选拔外部专家评委，中山大学企业管理研究所协同研究中心副主任, 北京大学研究生院EMBA合作讲师,浪潮软件华南区首席流程顾问。
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