作者文章归档：高贤峰
企业员工大体可以分为“技术人员”、“营销人员”、“生产人员”、“管理人员”等四个群体。企业管理者大都习惯采用对口激励的方法：为了加强新产品开发，企业推出“成功开发出新产品有重奖”的规定，但是，另三类人员却产生了意见甚至负面行为，当技术人员需要工人支持时，工人不仅不给予支持，反而挖苦、嘲讽，有的甚至故意制造阻力。为了平衡情绪，管理者又对工人制定了激励措施，可是马上发现营销人员和管理人员又不高兴……企业形成了“跷跷板”...
战国时期，秦国强大，赵国弱小。秦王曾派12岁的小甘罗出使赵国。小甘罗向赵王提出，要求赵国送五个城池给秦国，并力陈理由。赵王竟然顺利答应。小甘罗不费一兵一卒，为秦国要来了五座城池。
秦国与赵国之间还发生过一个“完璧归赵”的故事。秦王送信给赵王，说秦国愿意用十五座连城换取“和氏璧”。蔺相如主动请命，向赵王保证，如果秦王不给15座连城，我一定“完璧归赵”。于是，捧璧前往，看到秦王果真没有给城市的意思，就巧用计谋，把“和氏璧”从秦王手中要回，送回了赵国。
小甘罗和蔺相如都成功了...
海底捞员工在工作中所表现出来的高度责任心、积极性是非常真实的情感流露。员工的这种责任心到底是从何而来？可以用一个模型来解释。理论上研究，责任心有两种来源。一个是由外到内的诱发；另一个是由内到外的生发。诱发是用利益机制将职责和手段挂上钩，这样做的直接后果就是导致目标未达时，员工纷纷归错于外。越是依赖考核的企业，归错于外的情况越严重。这也是目前大部分依赖考核、激励制度的企业所面临的共同问题。员工生产要素理论，从根本上违背了人性。解决这个问题的办法只有一个，那就是用文化把心打通。海底捞现在最可贵的是做了将心能打通的事，并且取得了一定成功。
我们再来看看第二种方式，生发。从人性的角...
企业员工大体可以分为“技术人员”、“营销人员”、“生产人员”、“管理人员”等四个群体。企业管理者大都习惯采用对口激励的方法：为了加强新产品开发，企业推出“成功开发出新产品有重奖”的规定，但是，另三类人员却产生了意见甚至负面行为，当技术人员需要工人支持时，工人不仅不给予支持，反而挖苦、嘲讽，有的甚至故意制造阻力。为了平衡情绪，管理者又对工人制定了激励措施，可是马上发现营销人员和管理人员又不高兴……企业形成了“跷跷板”...
小时候学习武术，我爷爷教我们一招，叫“锁喉”——就是掐住对手的咽喉。爷爷说他曾经用这一招制服过很多人，可以称之为“绝招”，要我们一定好好练习……我的一个哥哥，学会了这个招数，一次跟别人打架，想用“锁喉”制服对方，结果刚一伸手，被对方抓住胳膊拧了起来……
同样的招数，为什么在我爷爷那里是“绝招”，到我哥哥那里变成了“死招”？
其实很简单，我爷爷教我们的“锁喉...
很多中层干部做事兢兢业业，对企业忠心耿耿。但是，工作总是得不到领导的认可。原因固然很多，不能吃透公司和老板的理念，可能是一个重要原因。
一个民企老板，在总裁班课堂上听到一个信息：一个皮鞋厂为开发一个岛的皮鞋市场，派两个营销员去考察。上岸后他们看到的是同一个现象：岛上所有居民都赤脚。于是回厂汇报。甲说：“这里没有市场，因为岛上的居民都不穿鞋”；乙则说：“这里市场太大了，因为岛上的居民都没鞋穿”。两个完全不同的信息，使厂长犹豫不决。
该学员正好也是一个皮鞋厂的老板，此时心中窃喜。马上不辞而别，亲自来到岛上。上岸后，他看到...
所谓理念的匹配性，是指制度中所依据和植入的理念，与员工愿意接受的理念要能够匹配。或者说，至少员工在理性上，能够认可制度中包含的理念。我们平时说：“先进的制度，不一定是好的制度；适合的制度，才是真正好的制度。”这里“适合”就是指的理念的匹配性。有的企业从大学教授、先进企业或咨询公司那里学到了很先进的制度，但是，使用效果却不理想；有的企业，看制度上去很“土”，却能产生很好的效果。其中的原因，很大程度上是理念的匹配性问题。
在海尔企业文化中心，有一张已经发黄的稿纸，上面写着13个条款，据说，这是张瑞敏到海尔...
在跳槽问题上，近几年出现了两个值得研究的现象。一个是频繁跳槽，一个是集体跳槽。因为集体跳槽更具有轰动效应，对企业的危害更大，所以，屡屡见诸报端。TCL的万明坚、方正集团的周险峰、创维的陆强华、“小霸王”的段永平……每一次诸如此类的新闻，都使老板们心惊肉跳好一阵，研究者自然也不会寂寞，从各个角度进行探讨。
但是，有一个原因显然是被忽略了。这就是集体跳槽中的“适应期陷阱”与跳槽者归功于内的“心魔”。
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