海底捞员工在工作中所表现出来的高度责任心、积极性是非常真实的情感流露。员工的这种责任心到底是从何而来？可以用一个模型来解释。理论上研究，责任心有两种来源。一个是由外到内的诱发；另一个是由内到外的生发。诱发是用利益机制将职责和手段挂上钩，这样做的直接后果就是导致目标未达时，员工纷纷归错于外。越是依赖考核的企业，归错于外的情况越严重。这也是目前大部分依赖考核、激励制度的企业所面临的共同问题。员工生产要素理论，从根本上违背了人性。解决这个问题的办法只有一个，那就是用文化把心打通。海底捞现在最可贵的是做了将心能打通的事，并且取得了一定成功。

　　我们再来看看第二种方式，生发。从人性的角度而言，每个人都渴望自我做主，都天生具备承担责任的意识。海底捞现在的成功很大程度上就源于这种“生发”体制。在这种生发出来的积极性里，职责本身就是员工工作的目的，一旦职责没有达到，他自身的内疚机制机会开始发挥效用，就会促使他从心底提升自己的工作效率。

　　稻盛和夫有一个很著名的公式：生活和工作最后的成果=思维方式(心智模式)*热情*能力。能力是每一个企业家都能看到的，热情是多数企业家没看到的，心智模式更是少有企业家能看到的。我们用这个公式来分析海底捞，不难发现，海底捞所有管理模式里最关注的正是热情。海底捞超越了一般企业的第一点是，它更大程度地发挥了员工的热情，并把这个热情传递下去。如果一个人的热情只有30，即使能力90，也只能有2700的效用；倘若一个人能力只有60，若热情被激发到90，就能产生5400的效用。这与李云龙带兵打仗是一个逻辑。

　　围绕热情，海底捞做了很多开拓性的实践。我一直重复一句话：制度让大脑联网，文化让心联网。海底捞现在需要做的就是打通这两个网。打通的关键在于，任何制度在制定的时候，都应植入一种理念，这个制度执行效果的好坏，取决于制定它时植入的理念与员工愿意接受的理念是否匹配。其次，这种理念执行的时候是否能够被不打折扣地还原出来。做到这两点，才能将两张网打通。

　　从目前的发展状况而言，海底捞有些环节仍然是需要加强的。例如，对于员工免单权的把控，身为老板的张勇如何有效还原设计这个权利的心理环境？是否充分发掘了员工权利免单背后的能量？

　　此外，现在海底捞内部对张勇仍然存在很大依赖。目前这一阶段，这可能是个好现象，说明企业凝聚力很强。但是如果不加以控制，这个情况再持续20年，就很危险了。凡是把个人崇拜当成管理手段的，最后无一例外以失败告终。蒋介石政府设置的众多军统机构，就是这种管理结果的直观体现。共产党用的是什么方式？是整风运动。海底捞也一样，他们应该把张勇精神提炼出来，并把这种精神内化进去，将海底捞由张勇控制变成由张勇精神来带领。海底捞现在已经具备了很强烈的文化基础，眼前需要做的就是如何提炼出海底捞文化的精髓。需要把海底捞服务的精神渗透进企业文化，作为所有海底捞员工的精神忠诚对象，张勇个人也成为文化里融合的一份子。否则，很多服务意识将会被慢慢稀释掉，许多原本优秀的基因有可能在张勇自己手中产生变异。因此，对于海底捞而言，最应该警惕的是，切莫陷入“唯制度”化的陷阱之中。人本管理的精髓在于，将员工真正当做管理者的战友和同盟军。对于海底捞而言，任何阻断心能的方式，都是饮鸩止渴。