盈利来源的设计：为利益相关者编织一张生态价值网络

　　在你的各个利益相关者之间，是否互相吸引并发生交易？它们间的交易，是否因为你的存在，而变得交易价值更高、交易成本更低或交易风险更小？能否为你所有的利益相关者编织一张生态价值网络，让它们各取所需、各得其所？

　　盈利模式是指以利益相关者划分的“收支来源”及相应的“计价方式”。

　　此前我们讨论的“固定、剩余、分成”，“过路费、油费、分享费等”和“组合计价”，都属于不同的计价方式分类。这一期，我们将探...

Read more

　　好的商业模式，总是可以创造出比竞争对手更高的运营效率和扩张速度。深圳市宝中旅行社有限公司（以下简称宝中旅游）不到三年时间，就创造了其他旅行社几十年都未必能够成就的业绩。

　　宝中旅游总部在深圳，2007年改变商业模式，年底就成为深圳最大的旅行社。2009年将商业模式复制到重庆、成都，三四个月时间成为当地散客市场第一名。即使在哀鸿遍野的2008年，也保持了超过20%的增长率。是怎样的一套商业模式，让宝中旅游如此成功？故事要从宝中旅游2006年底获得出境游组团资格说起。

　　2007年之前的深圳旅游市场，可以用一句话概括：两头乱。哪两头？组团和出团。组团通常采用两种形式：直营...

Read more

　　企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为己有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个优秀的商业模式的起点。定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么样特征的产品或服务？

　　对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步，因为业务定义会对企业所收集到信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应该弃。一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该有什么样的资源和能力。

　　反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。...

Read more

　　什么样的企业能赚钱？

　　最近，深圳一些企业家在做一件事——把艺术品投资做成普通人都能做的事儿。这是一个新模式，他们实际上是把别的行业模式引到艺术品行业来了。

　　艺术品行业有两种常见模式，一种是拍卖，另一种是个人的私下交易。但深圳的企业家开了一个交易所——文化产权交易所。在这个交易所当中，他们把一幅一幅的画，比如张大千的，拆成一份一份的，每一份都有一个价格，大家可以买卖。艺术品有鉴赏价值，有增值和创造价值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所这个实验成功，不管钱多钱少，都可以拿出1000元、2000元钱参与艺术品的投资...

Read more

　　很多专家指责“多元化”，建议企业最多只能进行相关多元化。却不知专业化企业失败数量之多、比例之大，亦不遑多让。多元化企业的业务之间完全可以没有经营上的协同效应，它们只需要金融协同。

　　国内不少学者和投行人士反对企业搞多元化。他们常说：70%左右的欧美企业多元化失败，企业应关注核心业务和核心能力，最多进行相关多元化。这种论调的假设前提是：企业的资源能力是有限的，同时一定要通过内部积累来获取。但事实并非如此。专业化企业失败的数量之多、比例之大，亦不遑多让。企业也可以通过收购或利益分配机制聚合外部资源能力。同时，多元化企业的业务之间也完全可以没有经营上的协同效...

Read more

　　魏炜 朱武祥

　　与其他产业链环节相比，渠道并没有必然高人一等的特质。某些渠道之所以强势，是因为其上下游利益相关者的分散和弱势。

　　大前研一说过：谁掌握了渠道，谁就掌握了明日帝国！对此我们一直持怀疑态度。当今世界最令人激动的苹果公司、建立PC芯片帝国的英特尔、建立了PC操作系统帝国的微软，都没有自己掌控渠道。相反，在渠道上浸淫多年的百思买在中国举步维艰、节节败退。

　　渠道并不高人一等

　　与其他产业链环节相比，渠道并没有必然高人一等的特质。任何产业链环节的地位高低与价值大小，取决于竞争结构、价值创造模式和管理执行能力等。

　　很多人都认为渠道赚钱，但...

Read more

　　产业链环节并无优劣之分，鹰击长空，鱼翔浅底，各有存在价值。一个健康的产业链必须是多种企业生态的结合，才能形成可持续的商业生态系统。

　　施振荣在《再造宏碁》一书中阐述了著名的“微笑曲线”理论。他认为，在一个由研发设计、原材料采购、运输、生产制造、订单处理、销售、批发零售和品牌所构成的产业链中，两端蕴藏的价值最高，即研发和品牌，价值最低的是中间环节的生产制造。

　　持“微笑曲线”为圭臬的人常常这么说：一个芭比娃娃在中国的出厂价是1美元，在美国卖到9.9美元，价格翻了近10倍！利润都被拥有品牌和研发设计的国外企业赚走了。不少经济...

Read more

　　从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面去创新自己的商业模式，小企业们都能够找到打败大企业的路径。

　　市场竞争中，大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势，往往都会让那些打算进入这个市场的小企业胆战心惊。然而，即使是金钟罩也有罩门，每一个成功的大企业背后都有死穴，这也就是说，后来者会有办法打败大企业的。具体来讲，从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面去创新自己的商业模式，小企业们都能够找到打败大企业的路径。

　　飞格达：用合作撬动利益相关者

　　通常情况下，业务系统往往是利益相关者的交易结构。因此在创新商业模式时，关注每一个利益相关者的...

Read more

　　近期，国内相继发生了双汇“瘦肉精”事件和蒙牛牛奶中毒事件。双汇在事后的解决之道则仍是“硬一体化”的全产业思维。在继《全产业链批判》一文后，作者继续追问：食品安全，全产业链行得通么？

　　产业链，未必好产品

　　越是大型的食品企业，原料越依赖上游供应商。据统计，国内肉类加工企业自己养殖生猪的比例并不高，最高的也就60%，且规模越大，自给率越低，双汇、雨润的自给率仅为20%～30%。食品企业与原料供应商合作大多采取“公司+农户”的模式，除了收购关系，二者不存在其他隶属关系。这种模式降低了公司投入，提高了利...

Read more

　　全产业链要抛弃拥有各个环节的“硬一体化”思路，换之以专业化控制整个产业链的“软一体化”思维。

　　中国企业家对“做大做全”有一种发自内心的狂热。他们总认为全产业链利润最多，成本最低，风险可控，还轻松省心。真是这样吗？

　　全产业链利润最多吗

　　表面上看，全产业链可以赚取所有环节的利润，当然利润最多。但这种思维的问题在于只做了加法—算利润总额，没有做投入产出比的除法运算。不同环节，能赚取的利润率完全不同。有的环节可赚取高毛利，有的环节只能赚取微利，有的环节只能够保本甚至亏损&hell...

Read more