作者文章归档：潘文富
换个角度看待厂家的渠道运营重心
潘文富
虽然每个厂家都在强调产品品质，各种产品卖点，讲品牌故事，甚至强调背后的投资方背景，其实，从市场运营的角度来说：
1．渠道第一。
2．品牌第二。
3．产品第三。
有渠道，才能把产品推送到消费者面前，这才是最重要的。没有这个前提，后面的品牌和产品价值都没法体现出来。
渠道是什么？渠道是产品从厂家到消费者手中的流通路线，严格的来说，渠道是四种人组成的：
1．厂家业务人员。
2．经销商老板。
3．经销商业务人员。
4，终端店老板。
做渠道，就是抓这四种人，缺一不可。
市场营销已经讲了几十年了，从厂家老板到基层业务人...
在人际交往中，除了说话要注意，行为举止也得要注意，避免一些不当的行为举止，损坏了自己的个人形象，或是得罪他人。
不当的行为举止，更多是在自己无意识的状态下出现的，或是习惯性的。所以，先得知道有哪些行为动作不要出现，再对自己的习惯性行为举止进行自检，剔除那些带有不靠谱、思维混乱、孩子气、冲动、自大、傲慢等标签的行为动作。总而言之，作为成熟的成年人，不应该出现的行为动作有：
一、开玩笑
不要开玩笑！不要开玩笑！！不要开玩笑！！！
也许你认为这是件很轻松的事情，但你考虑过对方的感受吗？对方被惊吓、被调侃、被误导，感觉会好吗？在对方心情不好的情况下，被你取笑，甚至能引起冲突。至少，开别人...
未来是什么？是今天的重复？是无限种的发展可能？新的高度？新的成就？新的希望？还是一片茫然？
对于未来，自己能想到多久？三五年以后，十年二十年以后？三五十年以后？
对于未来，我们都有想象，不过，究竟是当成一个模糊的想象，还是形成一个明确的目标和清晰的推进规划，就存在本质上的区别了。
这就涉及到一个老生常谈的问题——规划，对于未来人生的规划。规划的必要性大家貌似都明白，但真正能清晰把规划做出来的人，凤毛麟角。
为什么大多数人都没有对自己的未来建立规划？无非这六种原因：
1．自己主观上觉的没用。
务虚的，空的，做了也没用。以前也没做规划，发展到现...
潘文富
事业是做出来的，不是说出来的。
年纪轻轻的大小伙子，貌似人人都认为自己能干出一番事业，可是有客观的掂量过自己吗？没准到最后，自己的事业没干出来，成为了人家事业的一部分。
这一个人的行为背后是思想，必然是自己想明白了，这事儿才能干的下去。做事业，按理说就得要有这个事业心，把事业构成和达成能基本上想明白了，才能持续的走下去。
那么，从哪些角度来评判自己是否有事业心呢？
一、你认为做事业的根本取向是什么？
1．是赚钱？赚更多的钱？持续不断的赚钱？一心奔着钱去？
2．还是从价值的角度来看待，个人的价值、企业的价值、对行业对社会的价值，多方价值的共同实现。
二、有做规划的意...
潘文富
没有两片一样的树叶，没有两个一样的人，14亿人，14亿种不同，放眼全球，也是如此。
有什么不同？简单点来说，有外貌、身高、脾气、性格、素养、文凭等等的不同。也有出身、资源、发展轨迹，朋友圈的不同。最终，是个人生活状态和事业成就的不同。
人这一辈子，也是与别人各种比较的一辈子。比较各种不同，几乎所有的点都能拿出来比较，从身高到车辆发动机排量，孩子的学习成绩，乃至每天的运动步数。
当然了，这种比较很难客观，更别提什么科学量化了，更多是自己的主观、感性，甚至是情绪化。各种比较下来，有优越感，有高度自信，看不上别人，也有觉得各种不如别人，各种消极。当然...
潘文富
年度流水几千万，上亿的经销商越来越多，看着生意场面越做越大，可是，这盈利也对应提升了吗？
经销商与厂家不一样，厂家做得越大，产能利用率高，原料进货成本更低，供应商账期能延长，享受更多的政府补贴和返税，总体成本能控制得更好，也就是利润更高。
但经销商与厂家的情况相反，经销商量做得越大，反而盈利水平会下降。原因也很简单，就是成本递增率超过了业绩递增率，简单点说就是业绩涨了20%，但成本涨了30%。辛辛苦苦把公司的年度流水做到一个亿，净利润可能还不如以前每年只做五千万赚得多。
为什么生意做大了，这成本就控制不住了？
因为做销售和控制成本，完全是两个...
潘文富
维护客户，是业务人员的基本工作范畴。
在民用消费品领域，本地的零售客户即是各类大小零售店，具体的维护工作也是经销商业务团队干的活。基本的维护套路也简单：
1．以所经销的产品销售为纽带，作为经销商与零售店往来的基础。
2．以产品销售产生的利润，作为双方持续合作的驱动力。
3．以客情关系，作为双方合作中人际往来的润滑剂。
4．强调业务人员的拜访频率与停留执行动作，避免漏访和浅访。
作为销售方，在面对零售店老板时，往往喜欢反复强调这两点：
1．我们的产品有多好；
2．我们产品的销售利润有多高。
其实，在市场经济环...
潘文富
大家都是讲道理的人，只不过是只讲自己的道理，坚持用自己的道理来看待别人，所以惹出许多是非麻烦出来。
老板和员工之间的矛盾，表面上看是利益分配的矛盾，核心还是各自的角度差异和理解差异，乃至价值观的差异。老板虽然都是聪明人，比常人明白更多的道理，但还是卡在换位思考这个节点上。在现实中，老板更多在基于自己的视角和理解，以及所采取的管理措施，硬生生把员工给管废了。毕竟，在人事关系中，老板更多是主导地位，员工只是被动而已。
当老板的时间越长，企业规模做的越大，下属员工越多，老板的思维不可避免的会有些自大、封闭，乃至僵化。接下来，具体说说在人事管理方面，老板...
潘文富
按说，新客户开发是要持续进行的，有新开张的客户，也有前期没有察觉到的客户。于是，老板会要求业务人员保持对新客户的开发。当然也给了对应的开发奖励，一般是以结果为导向，每开发一个新客户，就给多少钱的奖励。
不过，貌似业务人员对开发新客户这事兴趣大不，虽然老板也给了激励措施，但业务人员在这个方面的劲头始终提不起来，为什么：
1．不划算。开发新客户，需要耗费更多的精力和时间，而且还不能保证成功率，投入大，产出小，甚至没有。还不如省省事，多跑跑老客户，或者休息休息。
2．有些脾气不好的新客户还会把业务人员像赶苍蝇一样的赶出去。业务人员在开发过...
潘文富
岗位说明书，也是新员工在入职时，所领到基本文件之一。与内部通用的员工手册所不同的是，岗位说明书是针对某个具体的工作岗位，进行全面说明的书面文件，让新进员工快速了解所在岗位的相关工作情况，尽量缩短员工对工作内容的熟悉时间，尽快上手，压缩作为新员工的负资产状态时间。
而传统的做法，是让新进员工自己来慢慢熟悉情况，效率低，耗费时间长，甚至，还没等新员工完全熟悉情况，人家已经辞职不干了。所以，得要给予新员工明确的书面说明文件，并且是每个岗位都应该有对应的岗位说明书，无论是销售总监、普通业务人员，还是送货车司机，都得有。
那么，岗位手册里应包括哪些内容呢？
1.&...