随着数字化大潮的不断推进，在2C被互联网席卷之后，似乎仅剩下工业这个还没被互联网占领的高地，一时之间，制造业巨头纷纷高举“工业互联网”大旗，利用工业互联网进行产业升级，都想借鉴BAT在工业领域一展宏图，推出工业互联网平台，抢占行业制高点。然而，十年弹指一挥间，国际上“工业互联网”的领军企业、工业互联网平台的引领者GE却陷入泥潭，而国内的领军企业海尔的卡奥斯、三一的树耕互联、徐工信息……等等也都是冷䁔自知。

         那么，我们不禁要问：为什么平台策略在2C中获得了巨大的成功，而在工业中却举步为艰？

          是单纯的时间和投入强度累计还不够？

          还是2C和2B的业务属性的区别注定结果本就不同？

          ……

       在这样一个快鱼吃慢鱼的时代，十年如果还没看到显而易见的成功可能性，这绝不能简单的归为时间长度问题。      那么，投资强度呢？GE Predix累计超百亿美元的投资……国内据IT桔子数据库，自2018年开始，我国工业互联网投资数量在年年攀升，投资金额也处于上涨趋势，2021年融资金额共130.79亿元——尽管不太好区分多少是投在平台上，多少是投在其它的相关领域，但考虑到很多的工业互联网平台企业依托的都是母公司，他们并不缺投入，因此，可以说总体投资并不少。

       综上所述，投资强度和时间长度应该不是最核心的问题。

        是2B的属性导致的吗？君不见国际上有亚马逊AWS、国内有阿里云都成功了吗？或许正是因为亚马逊和阿里云的成功，让国内太多的企业认为我如果能将自己的业务服务好，那么将自己的成功经验复制给同行，然后再跨行业发展，成为全领域的行业平台就指日可待，又可成就一个新的商业时代。根据一份报告显示，国内工业互联网平台提供商分类：制造企业46%，工业软件服务商27%，工业设备提供商19%，信息通信企业8%，最大的类型是制造企业（场景的使用者，而非工业设备的提供者）似乎印证了这个推测。

        那么，为什么亚马逊和阿里云能成功？他们成功的核心是他们对于自己服务的经验吗？在笔者看来，亚马逊和阿里云将自己的电商开放给其它的“小B”服务，而这些“小B”也愿意进来亚马逊和阿里云的最核心的要点不在于亚马逊和阿里的云服务能提升他们的效率，而是亚马逊和阿里的“引流”能力。“引流”能力的本质是什么？是帮这些企业提升生意的能力，这些是“小B”最需要的能力，云服务、数据服务、物流服务等等这些都是附着在这个“引流”能力之上的。

       反观工业互联网平台企业呢？只是将自己的成功经验给他人赋能，并不能提升他们生意——本质只是帮他们提升效率。而效率的提升本身又缺乏标准的衡量和评价基线——大部分的企业都缺乏这么精细化的管理体系来核算这些数据。并且，所谓“同行是冤家”，无论是成本、技术还是客户都是一个公司最核心的商业机密，怎么能让被服务企业放心的与其同行共享呢？特别在我们关于商业机密保护还缺乏足够信任的商业环境里。况且，即使在美国，这个问题也没有彻底的解决——这也是predix未能大获成功的本质因素之一。

          另外，从工业的角度来说，虽然说这是一个产业，但实际是完全不同的行业，可以说几乎又是所有的行业，不同的行业本身就有不同的生态、运作模式……且行业的发展历程不相同导致的千差万别，要想覆盖各个不同的行业的平台在当下的技术能力和时代背景下，真的存在吗？这不是简单的纯技术上的不可行，而是在技术行得通的同时，如何保障经济的可行性？

       所谓最终的商业行为“如果经济不可行，则技术不可行”！因为随着复杂度的上升，对技术的要求的复杂性将会呈现出几何倍数的上升而非简单的叠加。尽管巨头也也试图通过重新制定标准如OPC等来重构行业，但几百年的工业行业发展导致的行业壁垒事实上证明很难在短期内被抹平。

      因此，工业互联网平台要想生存和发展，或许应该跳出现有平台的思维，才更有成功的可能性：

     1、不要试图为所有行业服务；

     2、更应该回到2B的本质，要为自己的客户服务，而不是为自己的同行服务；

     3、在有限类型的客户方面取得商业成功后，再拓展新的客户类型或行业客户；

      或许只有这样，工业互联网平台企业才能获得真正的商业成功，相信会有更多的企业按这样的商业实践走出来，试目以待！