从高速发展转换为高质量发展是当下企业的重要战略性议题，企业纷纷从战略、组织、人资、企业文化、运营效能、市场客户、商业模式等各种视角，开展管理与运营改善工作。

在企业开展管理改善活动的具体实践中我们发现，企业很用心，也很努力，投入了大量的人力、物力、财力，没制度的定制度，没流程的建流程，能力不足的抓培训，建企业大学，人才梯队不好的忙着人才盘点与干部培养体系，效益不行的抓绩效，重考核，引入OKR……忙的企业不亦乐乎，但是最终效果，并没有达到理想的预期，甚至有时候南辕北辙，老问题非但没有解决，新问题又无中生有。

虽然一家企业开展管理改善工作的成败因素很多，但是最为关键的是要透过显现看到本质，这也是许多企业开展管理改善与管理变革失败的重要原因，这是一种典型且易犯的认知错误。所谓“现象”，就是一种存在的事实，所谓“本质”就是现象背后的底层逻辑与动因。下边我们用一个案例来说明两者在管理实践中的关系。

笔者曾经遇到这样一家企业，电讯设备分销行业，企业经营的还算不错，二百多人的企业，年毛利润1-2个亿的水平。这家企业的老板不满足于现状，一直希望通过管理改善，把公司规模进一步做上去。于是请了一家咨询公司给他提管理改善的建议。这家咨询公司也真没客气，通过几天的初步调研，跟这位老板讲，“你看你的企业发展到今天快10年了，连个管理流程都没有，这哪像个正规公司的样子，必须要搭建标准化的流程制度体系……”老板听后很重视这件事，之后花了不菲的价格，请咨询公司给他做流程。经过近三个月的共同努力，取得了“圆满”的成果，咨询公司给这家企业建了240个流程，老板对这一结果十分满意，认为在几百个标准化的管理流程加持下，企业一定会走向正规化专业化的道路。不幸的是，经过近半年的“规范化运营”，企业的经营与管理不但没有得到有效的改善，而且经营效率变的十分低下，员工怨声载道，原本较好的团队协作氛围遭到了破坏，各部门的本位主义思想表现明显。最终不得已，老板放弃了花大价钱买来的咨询成果，企业又回到了流程改善前的原点。

当我们去复盘这样一个案例时我们会发现，“没有流程”这件事看似对于这家企业来讲是一个十分严重的问题，但恰恰是这样一个所谓的“问题”，它实则只是一个客观的事实，或者称其为“现象”。只有当“现象”与你的目标相结合后，才有可能被定义成“问题”。

需要特别指出的是，在我们的具体认知实践中，“现象”和“问题”往往是会很容易被混淆的。所以请记住：企业没有标准的流程，它首先只是“现象”；员工离职率高，它首先只是“现象”；企业业绩下滑，它首先只是“现象”。千万不要快速而盲目的把这些“现象”定义为“问题”而不经过理性分析就着手开始解决。

（未完待续。。。）