蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

在近些年的医院发展中，医院在硬件建设上已初具规模，而软件建设仍比较滞后。

医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路。

著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学实战授课时指出：数字化时代医院领导要具备前瞻性的洞察力与决断力，全面提升医院数字化能力、文化融合能力，全周期的提升患者及医护人员体验、改善医疗成效收益、降低医疗成本是发展方向。

在拥有稳定病源的前提下，打造属于医院自己的品牌文化，不仅有助于提高医院病患的粘性，更能提高医院员工的归属感和认可感。

很多医院现在都面临着员工稀缺的问题，而一些与医科大学合作的医院往往并不会为此事担心，而医院要建立自己的生态圈医师资源渠道至关重要。

比如海X医疗，就从模式上提出搭建“物联网医疗生态”的理念，通过链接公立医院、社会办医机构，医学院校、资本方、药品、设备方，形成一个医疗生态圈，去共同推动和解决发展中遇到的人才问题、职称问题、学科问题等。

医院有好的医生，不仅能从根本上不断提高医院的病患满意度，并且能对医院的口碑进行有效的传播，还能吸引到更多优秀的医生前来求职。

而前期的品牌文化建设已经为医师资源渠道打下了坚实的基础，就像最近华为成为了行业内都想去的公司，在此基础之上利用医院的品牌形象与一些机构和学校达成合作协议建立长久、稳定的员工来源。

海X医疗通过康复、肿瘤、老年护理、健康管理四大场景的体验出发，不断围绕用户需求，迭代用户体验，与大健康产业链上各攸关方共创，共同打造用户终身健康管理的“1+4+N”的体验生态。

在“医患合一”理念下，海尔医疗围绕生态共创，将用户体验和服务质量一致性持续放大。

终上所述，只有病源稳定了，自然而然医院的品牌形象也树立了起来，而品牌形象的树立往往会带来更多的病源和医生资源，最后医生资源稳定了，又会帮助医院加深品牌的影响力，进一步带来更多的病源，以此形成良性的生态循环。

中国公立医院们普遍下盘不稳，原先灰色空间利益又被压缩，加之疫情影响，可以说是面临着一场前所未有的转型阵痛，熬过去就能活下去，熬不下去的就只能被时代抛弃了。

国务院办公厅近日印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》，是公立医院改革发展进入新阶段的纲领性和战略性文件。

如何把握文件内涵，如何结合实际落实文件精神？

如今医院压力日益增大：一方面医疗市场竞争日趋激烈，另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的管理专业学习，缺乏必要的管理知识、技能和经验。

医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面困难与瓶颈；也需要提升内部人员能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。

医院所提供的服务与患者的实际需求之间的差距，就是医院改进的空间，只有更多站在医患的视角去看问题，从他们的需求出发来主动设计服务和改善服务，才能提升竞争力。

2020年我国的GDP已经突破了100万亿元，我国的经济体量早已是全球第二大经济体，我国的工业、制造业规模也成为全球第一，但我们还不是经济强国、工业强国、制造业强国。

尽管我国是商标注册的第一大国，但我们离品牌大国和品牌强国却相距甚远。

不久前，我应邀在浙江大学讲授的医院高质量发展实战课程，颇受社会各界欢迎和好评。

说起来，实战培训的目的，就是要让医院掌握新时代高质量发展的核心套路，掌握把握消费者思想导向消费者研究洞察工具；掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。

为此，从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性：

1、改进医院运营效率，即更快、更省、更好的正确行事；

2、提高医院有效运营角度，即做正确的事情；

3、达成客户锁定角度，即创建鼓励回头客的机制；

4、实现客户效率角度，即让客户尽可能简单地得到服务；

5、创造有效客户角度，即客户找到真正满足需求的服务；

6、提升客户参与角度，即基于客户体验的参与和创新。

今天的医院管理者，一定是赢在学习，胜在改变。

医疗行业的竞争是全价值链的竞争，是患者认知的竞争。

全面数字化的进程，正重塑着互联网生态，品牌运营需要更加清楚地，向消费者传达品牌愿景及理念，医院要提升格局和效率，

追求价值医疗和独特的市场定位，满足不同层次客户的个性化需求，将运营模式由单纯的产品运营环节，向更高附加值的全价值链服务模式转变。

人民生活品质的提升，从供给侧来讲，是医院对消费者的尊重和医院的诚信价值观的体现，着意提升产品质量、品质和服务水平。对需求侧来说，要尽快提高全体国民的感性素养。

未来，会做品牌的医院，一定赢在时代！

看看梅奥的品牌是如何运营的？

已经走过158年历史的美国梅奥诊所，采用的仍是固定薪酬制度、没有奖金，医生和所有员工多劳并不能多得！他们靠什么？

基督教的精神，

价值观的力量！

梅奥的文化价值观主要包括三点：1、患者第一；2、团队合作；3、共同分享。

虽说中美体制不同、经济规模不同、医学教育制度不同……还有美国最佳医院排行榜中的医院，业务收入都高达几十亿美元，医生与护士辅助人员的比例中国承受不起等等……

但其许多文化价值观及管理做法，对于当下以疾病为中心的诊断治疗系统组织架构的设计弊病，建立以患者为中心的服务理念、服务组织、服务流程和服务结果，是值得好好学习的。

为了监控品牌，1997年梅奥成立了专门的品牌管理队伍，该管理团队由主导医师和营销委员会构成，该委员会由市场营销和传播方面的教授团队组成，主要对梅奥品牌商标、品牌延伸和分支机构品牌名称策略进行管理，监管对象包括所有分支机构、产品和服务项目。

在此基础上，梅奥诊所制定了一系列有关使用梅奥名称、合作品牌规范、广告宣传、品牌识别等方面的管理规范，从而保障梅奥品牌在各个接触点上，与其核心价值、品牌定位相一致。