蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

而共同价值观，顾名思义，就是引导员工认同并践行医院的核心价值观。

医院价值观是企业全体成员的一种思维方式、行为方式和信念的综合，它是医院的生命力，对医院的现在和未来都有着巨大的影响，是医院应对挑战的力量源泉。

让员工成为医院的价值观大使，其意义在于：

1、增强医院的吸引力与向心力。

在以互联网和知识经济为核心的后工业文明时代，人也真正成为价值创造主体，人在组织中除了尊严，还要有自由，自主管理、自己决定如何创造价值和创造什么样的价值。

人变成组织的真正参与者、共创价值者。

人与组织是一个以共创共赢为运行准则的价值共享体。

因此，在后工业文明时代，要激励人，激励知识型员工，要从外向性激励（薪酬与约束）转向内向性激励（自主与成就感）。

更关注员工作为人的属性，即关注人心、人性的激励与开发。

在医疗技术产品日渐同质化的今天，优质服务愈加成为医院赢得社会公众信任度和忠诚度的强大手段。

患者在最关注医疗技术的同时，对服务的关注度也在逐渐提升，即从单纯的治愈疾病、寻求技术性医疗服务为主，到逐渐注重就医感受、环境和流程等人性化服务……

医院价值观最大的作用便是构建起医院目标和医院成员个人目标的一致性，使得这二者之间的信念、价值观趋同。

医院价值观可以长期引导员工为实现医院目标而自觉努力，使之向着对医院有利的方向进行。

2、能发挥巨大的整体效应。

当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医院需要用创新思维对市场、消费者、技术、医院价值链乃至整个产业生态进行重新审视，

因为许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：

1、核心价值观能力；

2、营销变革力；

3、战略洞察力；

4、计划控制力；

5、组织适应力。

可以预见，在移动互联时代，凡是按章程办事的工种， 都有可能被科技手段取代或部分取代，创造性工作将成为主流。

管理重心将不再是规范流程，而是唤醒个体的创新力量。

由此可见，人因为自身的价值创造性，逐渐成为可以和货币资本匹敌的医院价值创造的主导要素，其重要性与日俱增，由此引发组织与人关系的强烈碰撞。

今天医院管理中出现的种种问题，如认为员工能力、意愿、态度与组织发展需求不匹配，价值创造活力不足，激励效果下降，价值观难以统一，员工忠诚度低等等，究其根源在于工业文明时代形成的组织与人的关系已经不适应这个时代了。

而共享价值观能加深员工之间思想感情的交流，融合员工的理想、信念、作风，培养和激发员工的团队意识。

在特定的信念氛围之下，员工们通过自己的切身感受，会产生一种对工作的自豪感和使命感以及对企业的认同感和归属感。

有了这样一股思想理论，对内，员工之间更能互帮互助共同提升。对外，能为消费者提供更优质、更一致的服务。

共享的医院价值观不仅可以指导员工工作的方式，还能使他们团结一致，实现共同的目标。

3、能向消费者营销品牌使命。

只有把自己和医院的价值融为一体、从医院的角度来考虑问题的员工，才能将这种价值观传递给消费者，让消费者更了解医院，更了解品牌，从而创造出更卓越的业绩。所以，培养员工对医院价值观的认同感是相当重要和必要的。

如今，新技术、新业务与新模式会层出不穷，彼此交融，最终呈现出一个“连接一切”以及一个互惠互利、互联互通、共生共治、共创共享的生态圈。

一方面，正在崛起的80后、90后、00后等消费者对品牌的认知与理解可能是颠覆性。另一方面，中国高端消费群体形成，并且不断壮大，人们消费理念在不断提升，对健康、绿色、快捷、便利有更高的期望，同时还希望要求能与医院互动体验。

消费者对品牌的期望有了新的要求，不仅对技术功能、便捷性及服务质量等要求越来越高，而且对品牌的情感、文化、象征性意义的要求也越来越高。

著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学授课时提到，一个具备优秀组织文化的医院将产生巨大的凝聚力，并促使员工共同承担其组织的使命和责任。

这种优秀的组织文化也会潜移默化地渗透到每一位员工的日常行为中，并使社会公众通过员工的行为感受到医院的文化品牌和价值。一家医院如果没有自己的文化理念就没有“灵魂”，某医院高绩效团队建设的“7个不放过”，则很有借鉴意义：

1、找不到问题的根源不放过；

2、找不到问题的责任不放过；

3、找不到问题的解决办法不放过；4、改进方法不到位不放过；

5、问题责任人和员工没有受到教育不放过；

6、没有长期的改进措施不放过；7、没有建立档案不放过。

现实告诉我们，考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。

考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。

考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

在新加坡，建立适合医院实际的文化体系，加强对医务人员核心价值观和职业素质教育，增强热爱医院、奉献自我的主人翁意识，树立爱岗敬业精神，建立操作性较强的激励机制，提高人员团队意识和归属感。

三、建立高绩效医师团队

提高医疗质量和安全，是打造医院核心竞争力的重点。

美国外科医师协会认为，外科医师除了操作技术，还应该包括领导力团队精神的训练、医患沟通能力的培养。

医疗要想获得长远发展，必须从医生、产品、服务等多个方面去规范，尤其社会办医机构更应该回归“价值医疗”的角度，围绕着患者的体验迭代和医护价值的提升，联合起来做大医院的价值。

以往我们对医疗事业的发展往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调，但实际上医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。

在近些年的医院发展中，医院在硬件建设上已初具规模，而软件建设仍比较滞后。医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路。