所谓对标，就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，帮助企业在适应迅速变化的环境过程中，建立全新竞争优势的现代管理方式。通俗地讲，“对标”就是树立一个“标杆”，向标杆看齐，通过学习和努力，争取达到、甚至超过“标杆”。我国古代“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”，就是一种朴素而富有哲理的“对标”。 企业文化对标，顾名思义，就是对照标杆单位的企业文化要素改善和提高自身的企业文化建设，是标杆管理基本方法在企业文化建设领域的具体运用。文化对标，可以使企业文化建设有清晰的方向和目标，能够将企业文化建设的有关要素进行分解，使企业文化建设落到实处。

 

　　随着市场竞争的日益加剧，企业快速、持续发展的内在需求，以及企业家队伍的逐渐成熟，企业文化建设日渐成为企业打造核心竞争力的必由之路。但是，对于怎样建设既符合普遍规律又具有自身特色的企业文化，尤其是大中型企业集团母子文化实现有效进行文化管理，就不是一个简单的事情了，很多企业在企业文化建设上总感觉无从着力，效果不理想。这里面有各种因素，但关键原因则是没有找到企业文化建设的着力点。企业文化建设的着力点，也就是企业文化建设的基石，笔者认为，就是企业文化对标和个性化建设的有机结合。

　　一、开展企业文化对标工作的指导思想 

　　开展企业文化对标工作，需要建立在对企业文化进行深入研究的基础上，形成适合企业自身条件的变革方案。一般来说，在以下几种情形中需要进行企业文化研究。

　　（一） 适应行业竞争赶超标杆，企业文化需要规范重塑。1.所在行业的发展趋势和行业惯例，导致的公司内部行为习惯必须变革 。2.基于对标杆的研究，现有的企业文化或行为习惯，即将或者不能适应竞争需要 。

　　（二）适应于企业创新变革的文化转型。1.企业在经济体制改革的宏观背景下的战略转型，企业长期以来形成的特定文化、思维方式及行为习惯被打破，需要创建新的企业文化环境。2.企业业务单元整合上市或着进行混合改制，基于上市公司治理结构规范要求或着进行混改后的文化融合，导致集团母、子公司或着进行混改后管理关系和管理模式的变化 。3.企业在计划与市场双重体制下，适应于市场的企业文化变革需要 。4.企业实施预算管理、ERP等先进手段，引起行为习惯的变化，面临企业文化转型。

　　（三）针对企业决策、执行等行为习惯对企业管理进行变革。1. 企业长期形成的行为习惯对新的战略、组织设置及定位以及工作流程，产生怎样的影响。 2.组织内部的决策、执行不力等管理问题，怎样进行改进。

　　二、开展企业文化对标工作需要注意的事项

　　（一）加强组织领导。充分认识开展文化专项对标是落实集团全要素对标的重要工作之一，高度重视，精心组织，落实责任，确保工作有序推进。

　　（二）建立工作机制。将文化专项对标融入各单位落实中铝集团全要素对标工作内容，与提质增效工作有机结合。

　　（三）做好工作督导。将文化专项对标纳入“双百分”考核，将工作效果作为党委抓党建述职评议考核的重要依据。各单位应将文化专项对标融入全要素对标的月度、季度工作督办等管理事项中，严把工作进度、工作质量和工作效果。

　　（四）强化沟通协调。建立管理台账，掌握工作动态。加强与集团及其所属企业、本单位内部有关机构的沟通交流，借鉴工作经验，梳理工作难点，对集中的、突出的问题，集团将通过专家讲授、平台交流、内部座谈等方式进行专项辅导，形成协同推进的工作局面。

　　（五）做好经验分享。注重提炼亮点，对内广泛交流，对外共享成果。积极向集团报送好经验、好做法。集团将对文化专项对标工作突出的单位进行宣传，其工作经验将作为党建和企业文化成果向有关媒体进行推介。

　　（六）好对标工作，务求实效，关键是要实事求是，做到“三个切忌”。

　　一是切忌急功近利。要正确认识对标工作的全局性、系统性和长期性。对标工作不是一蹴而就的，对标是用成功企业的先进管理理念和方法引导自己的企业去赶超一流、追求卓越，而自己的企业在基础管理方面与国内外先进企业相比或许还有较大的差距。我们要缩小这些差距， 光靠一两次学习培训，靠突击性的整改，靠短期的冲刺是难以实现的。这需要我们正视差距、持续改进、勇于实践、不断创新。

　　二是切忌不分主次。对标的目的是使企业方方面面的工作都能争创一流，但这绝不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、企业文化、管理理念等很多方面有其特殊性，有些方面不可能也没必要纳入对标体系。设定对标指标，要在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，注意区分主次，突出重点。只有这样，对标工作才能抓住关键，以点带面，逐步提升。

　　三是切忌盲目搬用。对标工作重在学习、消化、吸收先进企业的先进性本质，并为我所用，切忌盲目照搬，盲目攀比，为了数字对标而对标。无论是同行中的企业还是不同行业的企业，都有自身的发展特点，企业规模、员工素质不尽相同，发展历程不尽一致，地域经济千差万别，品牌市场情况各异，所以战略重点和经营策略就不可能完全一样。因此开展对标工作，绝不能忽视企业的现实情况，不能简单照搬照抄先进企业的先进经验。各企业应该根据自身的具体情况，经过科学论证，科学地选定标杆，制定切实可行的对标方案，保证对标工作落在实处，使我们学到的先进经验能够内化于心、外化于形、固化于制、行成于效。

　　三、开展企业文化对标工作的具体内容

　　（一）文化建设的引领性

　　贯彻上级单位关于文化建设与品牌管理的决策部署，围绕企业战略，落实文化品牌建设工作要求，增强文化自觉，坚定文化自信，树立品牌意识，打造特色文化，全面检视企业文化建设在强化政治引领、战略引领、导向引领，提升改革实效、风控能力、组织能力、社会贡献力等方面的实践效果。

　　（二）管理体系的系统性

　　规范执行集团企业文化管理制度，编制企业文化建设中长期计划，组织企业文化培训的有效性等。

　　（三）文化体系的完整性

　　注重母子文化统一与培育特色分子文化相结合，不断丰富及完善企业文化管理体系。

　　1.统一核心理念。将特定的企业价值理念作为上下唯一的企业精神和核心价值观。

　　2.统一品牌形象。规范应用中铝集团视觉识别系统，实现单位名称、标识、标牌、印刷品、现场环境、产品包装、工服等视觉形象的标准化。做好新（改、扩）建项目、新设企业标识等视觉形象的报审管理。

　　3.构建特色理念。对照集团企业文化手册，梳理本单位企业文化理念，制定与企业战略发展目标一致的使命、宗旨、愿景、作风、经营理念、管理法则、行为及职业礼仪规范等特色文化理念。

　　4.培育特色文化。坚持文化传承，聚焦行业特点，注重区域特色，持续培育党建、经营、管理、安全、环保、质量、成本、廉洁、创新等专项文化，形成并丰富完善特色文化体系，做好文化推广及实践。

　　（四）传播体系的丰富性

　　1.组织文化主题活动。组织开展年度、季度文化主题活动，传播特色文化理念，适时开展“企业开放日”等活动，注重推广传播中铝品牌形象。

　　2.强化文化阵地建设。充分利用传统和现代媒介宣传企业文化，塑造企业品牌形象，编发文化动态，编制文化刊物，制作宣传视频或短视频，编印企业文化故事集等。

　　3.注重先进典型选树。积极参加集团先进典型选树系列活动，持续培育单位的先进典型。组织先进事迹宣讲和展播，营造积极进取的文化氛围。主动开展最美故事传播，讲好有情怀的企业故事。

　　（五）品牌管理的规范性

　　1.贯彻品牌管理制度。全面系统做好品牌管理，对既有品牌做好梳理，按品牌权重建立管理架构或图谱，并做好品牌日常维护，严格执行集团对新设品牌的报审程序。

　　2.维护品牌形象。组织开展集团品牌理念的传播，做好本单位特色品牌体系建设和品牌内涵的诠释。及时处置涉及品牌保护相关的事件，维护品牌形象，提升品牌知名度、忠诚度和美誉度。

　　3.打造管理品牌。以推广一流理念、一流产品、一流管理、一流技术和一流服务为内容，培育及传播具有行业领先、集团特色、单位特质的管理品牌。

　　四、开展企业文化对标工作的方法步骤

　　（一）开展企业文化对标工作的方法

　　1.科学分析现状。认真对本单位企业文化建设与品牌管理现状进行科学分析，查找问题、剖析原因。

　　2.选好对标标杆。按照企业文化专项对标工作清单的对标事项和对标内容，选择本行业或系统内企业文化建设特色企业作为标杆。

　　3.制定对标方案。分析标杆单位文化建设的特色、管理优势、有效措施和经验效果，明确提升目标，制定工作措施。各单位可结合实际，对照标杆单位增加对标事项和内容，完善工作清单。

　　4.组织对标实践。按照时间节点，分解对标指标，细化工作任务，落实责任部门及责任人，逐项推进落实。

　　5.做好总结提升。按季度做好工作总结，优化推进方案，调整实施策略，组织持续改进，确保对标效果。

　　（二）开展企业文化对标工作的步骤

　　企业文化对标，主要包括以下四个基本步骤：确立对标因素；选择对标企业；研究对标因素比较；分析对标因素结果。

　　确立对标因素。企业文化对标因素的确立，主要需要考虑三个方面的因素：目标企业所处行业特性，目标企业的文化建设特点，文化普遍性质。

　　一般而言，不同行业的企业文化是有较大差别的。比如服务行业强调专业和周到，企业文化氛围比较宽松；而制造行业则着重强调成本和规则，企业文化氛围相对凝重。在文化对标因素的确立中，我们必须考虑到不同行业的差别，充分考虑目标企业所处的行业特性。

　　文化对标因素的确立，还要充分考虑目标企业的特殊情况，即目标企业在文化建设中存在的主要优势。文化对标的目的就是改进自身企业的企业文化建设，因此在对标因素选择中，目标企业的企业文化优势应该是必须考虑的重要因素。

　　文化对标因素的确立，还必须考虑企业文化建设的普遍性质。企业文化既有特殊性，更有普遍性。企业文化的普遍性，比如结构完整性、语言精炼性、文化层次等，都是企业文化对标研究不可或缺的重要因素。

　　选择对标企业。通常来说，对标企业应该和研究对象具有战略上的相似性或相近性。如果是两个完全不同行业、不同战略目标的企业，是难以进行对标研究的。比如对于高新技术企业来说，创新远比成本重要，只要能保证创新和质量，成本稍高是可以接受的，而对于制造业而言，可能安全、成本就是主要因素，所以，不同战略目标的企业所倡导的企业文化可能是大相径庭的，这样的企业是不适合作为对标企业的。因此，对标企业一般是在同行业中或本业务板块内选择，如果选择行业外或业务板块外的企业，则必须选择企业战略相近的企业进行对标。

　　研究对标因素比较。我们可以将目标企业的文化因素设定一个基准分，比如5分，对标企业的文化因素指标如果高于目标企业，则根据两者的差距相应定为6、7、8、9分，如果低于目标企业，则相应定为4、3、2、1分。如果将几个对标企业和目标企业比较研究，就能发现目标企业在哪些文化因素方面居于领先，在哪些方面属于落后。这样就比较准确的分析出目标企业的文化因素，以便在企业文化建设中有的放矢。

　　分析对标因素结果。对标工作完成后，我们要认真分析这些文化因素强弱的原因，从而找出改善企业文化的切入点。比如经过对标研究，发现目标企业的语言精简性比较薄弱，那么在改善企业文化理念时，就要特别注意企业文化理念的语言精简性，这可能还关系到企业文化的宣贯效果。

　　五、开展企业文化对标工作达到的效果

　　一是建立文化与战略、文化与管控、文化与管理、文化与人才的有效对接，实现价值观在精神层、制度层、行为层、物质层的贯通融合，通过文化引导促进战略转型与管理提升。

　　二是形成全方位的落地保障。1.在组织内部自上而下确立各级文化建设责任组织及责任人，并通过责任说明书确定责任范围，界定责任权限，形成企业文化建设责任链条，建立责任管理程序，确保企业全员参与到企业文化建设过程中去，达成行为常态化，实现企业文化深入人心的功用。2. 引入价值观考评模型，在组织内建立起全员企业文化建设的考评体系，确定企业文化建设目标并逐层分解，形成企业文化建设实施的标准体系，并定期不定期进行考核，借以指导、监督和规范员工日常行为 。3. 在企业文化建设过程中，为激励全体员工践行和新价值观体系，引入诸如企业文化积分等各种正负激励机制和措施，激发企业员工践行所倡导的价值观体系，确保真正建立起企业文化长效机制。

　　三实现系统性的知识管理。1.利用知识资产处理企业或组织的事务性工作，在企业或组织知识资产的基础上对企业的各个层面的业务进行创新。 2. 定期专题研讨，不定时沟通和交流，集中放置，专人负责分发。3.个人定期总结，专人负责定期收集，专人负责归类整理，统一知识架构和目录及形式。 4.总局培训资料；总局集中培训，总局师徒制，业余时间自学自己的心得总结和体会提炼。

　　总之，开展企业文化对标工作，是一项系统工程，需要企业务实认真对待，确保时效性和前瞻性。它通过和业内或本系统内最优秀的企业标准进行比较，进而寻求其中的差距和存在的问题，找准企业文化建设的目标、方向和着力点，从而使企业文化建设落到实处，让企业文化成为推动企业发展的重要力量。

　　（作者简介：北京爱邦社政企专家智库首席咨询专家，中国文化管理协会企业文化专委会专家委员会副主任，中国企业文化促进会智库专家委员，编著《赢在企业文化》一书）