王先琳:提高供应链效能的六种实践措施

提高供应链的能效成为高管们的头等大事。而大幅度降低供应链能源成本的良机又在哪里呢？在过去的半个世纪中，廉价的石油不断地推动贸易全球化，进而促使供应链全球化的程度也日益提高。如今，货物运输每天要消耗1500多万桶石油，差不多相当于全球石油产量的1/5。在一项供应链能效的研究中，探讨从制造商码头到供应商货架之间的许多降低石油用量的机会。这些机会不仅有利于制造商，而且有利于批发商、经销商、运营商和第三方企业。将这些机会分为六大类，来展示将来可能采取的措施。

当然，参与供应链的企业均为各自独立的企业，而要获得所有这些益处却需要各个企业在工作和投资方面相互协调，这是一个相当大的挑战。根据石油价格和电力成本的低、中、高三种不同情况，介绍供应链能效可能获得的益处。但是，无论在哪种情况下，只要益处能够大大超过负面影响，企业在建立高能效供应链方面就能有出色表现。

推动供应链取得成功对高科技、制造和装配、有包装商品、制药和零售业公司具有重大启示。通过巧妙运用六种管理实践，公司能够提高供应链绩效，从表现一般的公司中脱颖而出。与其他公司相比，这些公司的配送和物流成本更低，服务成果更突出，库存绩效更高。在经济不稳定、供应链风险上升的背景下，将给高科技、制造和装配、包装商品、制药及零售业公司带来启示。

研究供应链绩效与推动绩效的基本实践之间的联系，有六大类实践十分重要。虽然在公司中没有任何一家精通全部六种实践，但在这六种实践方面显示出优势的公司显然在服务（及时完整的客户交货）、库存（库存水平相对于已售货物成本的比率）和配送及物流成本方面胜过竞争对手。。这表明，在这些领域，“鱼与熊掌不可兼得”的观念并不成立。

为了管理复杂性，在服务水平最高的公司中，有50%采用了细分方法，在其广泛的供应网络中创造不同的供应链，每条供应链以独特的产品服务于不同的客户群体。而在服务水平一般的公司中，只有29%的公司采取了这一措施。值得一提的是，与表现一般的公司相比，采取这一措施并没有增加这些领先公司的供应链成本。

同样，有2/3的领先公司对供应链设计流程和产品及产品组合的开发流程进行同步协调的考虑，而一般公司中只有一半公司这样做。此外，领先公司还定期研究产品组合，以消除不能增值的复杂性。

在发展细分技能的最佳实践方面，情况颇为有趣。一些公司在存货绩效方面领先的可能性，是另一些公司的2.5倍，在服务方面，领先的可能性是后者的2倍。领先公司在优化端到端效率方面也有出众表现。表现一般的公司在供应链的各个职能部门（如运输或制造）中采用降低成本的技术，而领先公司则在整个供应链中运用精益管理工具。

供应链成本最低的公司更加倾向于让经理们对成本进行端到端的控制，从而提高了管理决策改善总体业务而非某项职能的可能性。此外，这些公司跨职能部门分享信息和改进指标的可能性，几乎是其他公司的3倍。

高绩效的公司要采用系统化的方式进行需求和生产规划。公司建立起跨职能部门的团队，并授权这些团队制定从修改安全库存存货量到重新分配产品以管理缺货的各种决策，从而将预测、供应规划和生产排程等各个流程紧密集成到一起。从多个方面对绩效进行严谨的预测，如从客户群体、产品或配送渠道等方面进行预测。这些公司更有可能使用规划和绩效信息动态地调整库存水平和存储地点，以求在最大程度降低库存成本的同时不牺牲服务质量和其他方面，其可能性是一般公司的2倍。

公司能够在这些领域做得出色，首先是提高员工的技能。与其他人相比，有才能的领导者更有可能通过轮岗制及正式的能力培训计划培养供应链领导者。此类计划有助于企业提高整个公司的领导处理供应链问题的能力以及对这些问题的认识，同时确保采用一致且不断得到改进的方法。

值得一提的是，对于基本的企业资源规划系统之外的正式 IT 系统进行投资，并不像一些管理人员期待的那样能够大幅提高供应链绩效。那些更多地依赖电子表格和其他非正式解决方案的公司，在成本方面领先的可能性几乎是广泛使用正式 IT 系统的公司的2倍，而在库存方面领先的可能性几乎是后者的3倍。

总之，在上述六种实践中，各种实践之间重要的相互依赖关系是，有两种是需要在其他实践上出类拔萃才有效果的。因此，希望了解如何提高供应链效率和绩效的公司可能会有不同的自然起点。