克里斯·安德森曾在《Web 已死，Internet 永生》一文中提出，数字领域的一大变化，即是互联网从开放向封闭的转变。
在 Web 1.0 阶段，最重要的入口是门户，是搜索引擎；而到了移动互联网阶段，入口的多样化程度足以令人目不暇接。但在经过多轮验证之后，最重要的那几个入口仍然稳定，它们便是与人性关联最为紧密的社交、电商与游戏（娱乐）。就像人活着不能不吃饭睡觉一样，这三大入口基本上覆盖了我们作为一个社会人所需的各种基本生活场景。你要说这是什么，这就是水和电啊。因此中国互联网市场中最大的竞争，基本上都来自于对这几个入口的争夺。
尽管我一直在强调，互联网是一个很Open的行业，但是我必须表明的是，我们最终同样会走向封闭，有些东西是不能只看点的，而是要看面的。封闭的典型前有阿里，后有微信。阿里的封闭互联网从业者有目共睹，早期禁止百度爬虫，干死了百度购物，最终阿里变成了一个封闭的系统，为直通车，为用户习惯养成打开了通路。尽管微信一直在强调开放，但你各位需要注意一个词“生态”，一个互联网公司一旦跟“生态”这个词挂上钩，绝对意味着最终会走向封闭，大家想的是自己的生意。有些人可能会想，生态也挺好的，至少关联公司或者与此相关的业务能快速的拉动起来，是的，我不否认一定是这样，但必须明白“生态”的最终是要掌握渠道的话语权。
我们可以这样来理解微信的生态。微信就像一棵大树，但要想成为一个新的生态系统，就要移植进来更多的树，变成一片森林。但“连接一切”的微信在用“赋能”拉拢更多的伙伴加入时，无限扩张的边界也为自己创造了更多变现的可能。拿一个最简单的案例，微信公众号上每天产生非常非常多的原创内容，但微信就是不让别的搜索引擎抓取，为什么？按照发展来看，微信最终是要建立属于自己的搜索系统，尽管目前看来，我们的某些文章某些公众号的阅读量超低，但如果一直持续更新，当微信自身的搜索引擎强大的时候，微信的盈利能力就该凸显了。当然，这只是猜测，而且从更大意义上来讲，微信想要的是，一个人在微信这个系统里能完成所有的事情——社交，购物，娱乐！
李嘉诚好像也说过一段话，大意是说在投资这个企业之前，先会看看它能不能卖掉，先要为自己找退路，做企业一定要想到‘进退自如’，我们很多人不知道退，总是一个劲往前闯，不知道拐弯。有时候你退就是为了进，舍是为了得，我们为什么就不以退为进呢？生活如此，商业如此，一向都没有什么好争论的。我记得在跟运营们分享产品经验的时候，会提到杭州西湖，我说杭州西湖是国内最早开放门票的景区，这么一干，杭州西湖的名气越来越大，周边的业态也起来了，关键是，景区并没有因为不收门票而亏本，相反赚的比别的景区还要多。这看似一个产品问题，本质还是运营思路问题，也符合以退为进的道理。
在电视剧《大秦帝国》里也有一个小片段，提到了大盘灭国棋。先是选国，景监抓到了魏国，商鞅抓的是秦国。当景监抓到魏国的时候，就有人喊，魏国必胜。为什么人们看好魏国，是因为魏国在当时可谓兵强马壮，经济繁荣富裕，财力与实力都可以说：想欺负谁就欺负谁。但事实告诉我们，后来一统天下的不是魏国，而是秦国。13年我写过一篇文章，讲运营，我说：运营就如打牌，你无法决定手里牌的大小，但你可以决定如何出牌。出牌的顺序，也能让你的所带的项目走向成功。
准备开棋之时，景监说了一句话：“足下弱秦，不妨换给在下”，商鞅微微一笑：“弱秦，安知不会在我手上变为强秦！”。
商鞅上来就是一着虚手，围观的都是棋手，也算是高手，任谁都可以上来评论一番。商鞅的虚手一出，几乎90%的人都说，秦国必亡，就连他的对手，来自秦国的景监都说“许先生重来，可不能儿戏秦国。”而商鞅说，看好你的魏国便是。随着棋局的不断深入，结局显示秦国胜。
如果我们乐意，我们可以将商鞅理解成“运营”，高明的运营就是做局和做势。通过大盘灭国棋，我们显而易见的是，商鞅并不在乎一城一地之得失，他先从整体上进行布局，而每一局走一下来，你才能感受到他最后的目的。运营便是如此，你得先看清楚棋盘再动手落子。最低的要求也是走一步看三步。如果再总结一下，你就发现一个很明白的道理，从做局到坐庄，从被动变为主动。
普通的运营就像围观的读书人，拿到魏国便认为魏国一定会赢，拿到秦国就垂头丧气。其实大可不必，如果一定要垂头丧气，也只能说明，自己的运营技能和水平还需提高提高再提高。这些读书人，就如我们今天所接触到普通大众，他们会想当然的认为，运营就是淘宝和京东，还被束缚在传统的电商运营这个范畴。殊不知，环境一直是变化的，这种变化需要去感知，它不会主动跑到你面前质问你，我都变化了，你怎么还在原地？这需要你自己有意识的去提高，当然，每个人都所能看到的，都只是眼前的世界，这需要经历，不断的项目磨炼，需要走出去。
无论如何，所有的经历、磨炼和走出去，都是提升自己的认知，尤其是在运营上的认知，这也是我为什么一直在跟我的团队，我身边的运营们讲：一定要有大运营概念。
其实，运营管理只做两件事：目标管理和过程管理。明确你的目标，沿着目标，保证你的货，算好你的账，管好你的人。
分开来讲，目标管理是你的结果，结果是需要过程来支撑的。从实践而言，目标管理必须明确这一阶段，或者说一个月，你的目标是什么？而过程管理，则细分到每一天，每一周，通过每一天的数据变化来监管目标。
运营层次的提升又要注意两点：认知战，你要看得更远更长，跟围棋一样，像《大秦帝国》里的商鞅大盘灭国棋；目标战，你得反复确认自己的目标，是你能做到的。目标不是简单的数字，数字背后，是有环环紧扣的动作组成的。只有数字没有动作的计划或者方案无异于水中捞月。
不是为了做证明题，而是运营中的谋局和谋势，一直在左右着我们的结果。看了一段小视频，是说李嘉诚在5G上的表现。说当年李嘉诚卖了国内的房产，然后投资到国外，当时有很多报道说，别让李嘉诚跑了。当5G出来以后，当大部分的欧洲国家不用华为的5G技术的时候，有两家公司给了华为200亿的5G订单，而这背后都有李嘉诚的影子。所以，在某些时候，作为运营的我们，不要总是站在旁边人云亦云，要深度思考，为什么这么做？做局和做势，在运营中从来都是”谋划“先行。
我们必须明白一个道理：任何事，庄家是从来都不会输的。作为运营这个职位来讲，面对一个项目，你从一开始就要思考，怎么才能坐庄？要创造条件让自己坐庄。 如果你不理解，那就去看看澳门的赌场，你会发现赌场永远都是车水马龙一派繁荣，但你见过哪个赌徒常胜不败的？了解了这个，你也就了解了自己的管理上甚至说一个企业经营的问题，怎么做庄，得你自己去想。如果您还是不理解，建议去看看港剧的《点金胜手》，或者很老的《大时代》，都能领悟到一些东西。尤其大时代的最后两集中，使用的“铁索连船”。
平台化思维对运营而言，至关重要。我们接下来所谈论的，无论是小米，小米的学习对象好市多、可口可乐，三只松鼠以及物业电商都在让自己具备平台化战略，至少让自己可以游刃有余，在竞争中多一份先机。
当然这一篇，只是对这一观点和这一现象的陈述，有些东西是需要自己去观察和感受进而得出结论的，有些东西，说了你也未必信，就像巴菲特从来不投科技股（因为大多数科技企业的「护城河」是技术创新能力，而这在巴菲特看来是不稳定的），但他却买苹果的股票，他投苹果的逻辑，是苹果已成为一家消费品公司，有无可比拟的用户粘性，它的护城河是资源整合能力和生态系统。这就是为什么在iPhone X反响平平创新乏力的情况下，苹果股价依旧坚挺的原因。 很多东西我也只能告诉你，我的观感。对不对自己理解。
写这一篇的目的也是为了提醒一些企业，在运作过程中必须将自己想明白，你是谁？你凭什么？谁才是你的连接点，您能否在运作过程中找到自己的“定位”从而突破！
在本篇接下来的内容，谈论的都与“平台”、“连接”、“大运营”、“生态”相关，而这些案例，如果我们从大的层面来看，无不是这些关键词的巧妙组合。
雷军的5%和家附近的超市
在小米6X的发布会（ 4月25日下午，小米于雷军母校武汉大学，正式发布全面屏新机小米6X）上，雷军向所有用户承诺，小米硬件综合净利润率永远不会超过5%。消息一出，有欢呼，有质疑。有说高，也有说太暴利的。对硬件我是不懂，但对5%这个数字，我打算谈点我自己的看法。
近来我无论是在谈品牌，还是在谈到市场占有率的操作原则的时候，往往会提到小米。这不是说，小米在营销上到底有多少经典，而在于，小米在价格屠夫这条道路上，让我们看到更多的可能性。
大部分的企业和运营管理者，在谈到产品的时候，一定会谈到利润足够多，会谈到品牌，也会拿出“消费升级”和“新零售”来表达一番自己的见解。事实上，当你的眼睛紧盯着利润的时候，你的所谓的品牌、消费升级和新零售，都只是一个概念。这在商业运作中是理想与现实的悖论。
前几天协助朋友去谈一个APP的开发——微商模式的那种。大家都在热烈讨论模式，利润点，分成，却很少注意过产品，我在听的过程中几乎不插话，后来一点，我谈到了产品，我说，为什么我们一定要卖成套的设备，像类似的设备本身没有门槛也没有壁垒，你会觉得微商团队是你的壁垒，但说实话，人们为什么做这件事，是因为利益，当别的产品利润足够大，你觉得你所谓的微商团队还会跟你干吗？至少我是心存疑虑的。所以，我们能否将产品拆开来看，我们可否在成套设备上不赚钱，但我们可以赚药包的钱，因为药包才你的门槛，你关注的是第一是设备的规模化和量化，当规模化和量化出现，你的药包将变成你真实的利润点。换言之，你需要设置几个阶段，第一阶段，就是成套设备的铺设，在管道铺设的时候，个人建议，你真不需要赚太多钱，如果一定要赚，那就采用分钱的概念，目的是为了快速的规模化和量化，这也意味着，你的定价不应该太高；第二阶段，是药包的利润点，做任何一个产品，您得想办法让产品具备极高复购率，恰好，有里设备之后，药包就变成了管道里的水电煤气，是水到渠成的事。当我将这个观点讲出来之后，我发现企业负责人的状态开始集中。其实，在我看来，所有的商业都是模式之争，你得学会整体的分析市场，也得学会整体的看待商业模式。我最终想表达是，不是卖什么怎么卖，而是我们是否拥有雷军这种5%的理念。5%只是一个数字，但背后的理念，并不是所有的企业都能认可和理解的。这一点是我从名创优品深刻感受到的，也是我从家附近的超市操作中能时刻意识到的。
家附近有两家在运营上稍有特色的超市：优客隆和淘淘乐。下面我会分开论述。
优客隆——一家综合型商场。它在经营时给我的感觉是，它并没有当作一家传统超市来经营，相反，它拥有平台理念。在经营过程中，它采用了自己是平台，然后让不同的品牌入驻同步帮这些品牌做促销，而品牌方只需配合，诸如价格，库存.....在利用入驻品牌的品牌优势的时候，既能吸引到更多人流，同样也带来了大规模销售。品牌方开心，超市运营方也开心。后来我能观察到的是，商场会不间断的，利用这种套路搞促销活动，结果是，它的生意要远远好过小区里的其它两家类似超市。
淘淘乐——一家母婴商场。母婴商场分上下两层，一楼以销售为主，奶粉、纸尿裤、童装、童鞋、玩具.....二楼则为游乐场。因为有孩子的原因，我偶尔也会去淘淘乐逛逛，但我发现，从整体来讲，淘淘乐的东西偏贵，在包括各种打折促销满减之后。对消费者而言，这样的结果就是，消费的可能性会变低。但这家母婴商场过的也不错，而且最新的状态是，又开设了一个“淘淘乐水果”。换言之，即便情况如此，人家还是赚到钱了，这也是我接下来想要论述的部分：
针对淘淘乐而言，它真正赚钱的不是卖这些同质化产品，它赚钱的是来自于服务于游乐场。所谓服务，指婴童洗澡。在这周围很少有婴童洗澡项目，光一个冬天，婴童洗澡项目就可以让淘淘乐回本，甚至是有丰厚利润。在整个冬天你会发现，淘淘乐婴童洗澡每天都是爆满状态。此外，游乐场也是爆满状态。
我想表达的是，有时候我们看到的未必是真相，而是要你用自己的眼睛去发现，人家真正赚钱的是什么？是哪一部分，同样是母婴店铺或者商场，你得找到自己的明确定位，有些东西看着是不赚钱的，甚至是贴钱的，但肯定有一样是赚钱的。
现在回到雷军的5%和小米的套路。据我所知，小米这种价格屠夫，在每一个细分领域都在扩张。无论你是否相信，其实你不承认都不行，小米确实做大了，而且还有一定的利润，最新的消息是，小米即将IPO。你想要做新零售，你想要做品牌，你想要让人认可，可是，你总盯着自己的利润不放，你觉得你应该怎么怎么样，你忘记了一件事是：在任何一个细分利润，你别总是想着把利润最大化，当你的利润最大化了，你的合伙人或者你的团队的利润就变小了，合伙人制度，分钱分天下，财聚人散，财散人聚，都就变成了一句空话。我们要的是，在有合理利润的前提下，做规模，在看不见的地方赚钱，而不是把自己当做一个单纯的售产品的，当你这种意识越强烈，意味着你越做不大。今天的竞争，已经不是单纯的售卖，而是服务能力。你能服务的深度和广度，最终决定了企业能走多远！而要服务，至少在产品定价上，从一开始就要拥有一个价格理念，你是要通过售卖赚钱还是服务赚钱，雷军的5%，您可以好好理解与参考！
好市多，从商超到平台及其运营策略
好市多（Costco）是怎样一家公司？
好市多（Costco）是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后华盛顿州西雅图成立的好市多，在2009年是美国第三大、世界第九大零售商。
在此之前，我们的科技大佬，马云提过，雷军也提过。而在新零售领域，尤其是在连锁经营领域推进神速的名创优品，部分也是借用了好市多的这一套。
本打算买一套研究好市多的书籍，但后来发现，在互联网上根本就没有跟好市多相关的书籍，就只能借用搜索，对好市多了解一番，因此，大部分的内容均来自互联网，笔者只是根据自己有限的了解和对新零售的理解，将相关内容呈现于此，理解相当简单粗暴，只取在运营过程中我们需要关注的点即可，所以理解并不全面，敬请注意。运营同仁，零售行业，或者说在做新零售的，跟零售相关的同学，均可思考！越做运营越有一种感觉，这世界上的企业就做两件事：一是研发，二是销售，销售占大部分！
好市多对新零售的7点启示：
一、价格低到爆：好市多商超的价格非常低，当然，是针对会员而言，如果你不是会员，价格就跟其它超市差不多。好市多的目的引导用户成为其会员。再用优质产品做卖点；
二、质量让用户尖叫：价格低并不代表产品品质差，我在此前的文章和不同场合下的演讲讲座中一直不断的强调，要实现产品的物美价廉。用户要的不是垃圾，而是在购买产品之后满足“占便宜、有面子、有价值”的营销三原则；
三、严格限制产品SKU数：一般超市通常SKU通常都在一万种以上，甚至更多，而在好市多，其产品SKU保持在4000种。在这4000种当中部分常规产品一直会供应，而部分产品在卖完即下架（意味着再也不补货），留给消费者的印象就是“过了这个村没有这个店了”，所以，必须购买，毕竟是超出预期的便宜，而且质量还这么好！
四、真正的无理由退换：在好市多，无论您购买了什么，都可以在其线下的任何一家门店退换（当然，这一点，可能不适合中国国情，我们总是聪明人太多，对规则对规矩好像遵守的不太多，这不是贬低我们，是国情如此）。
五、基于“寻宝概念的动线图设计”：正常来讲，入口，出口，货架上商品的摆放，都是越靠近下方价格越低，对视线平齐的是超市想卖给你的，而入口出往往能看到巨幅的促销海报和堆积如山的促销商品。但好市多却恰恰相反，货品摆放时，恰恰是藏起来的状态，您需要耐心的在里面寻找，因由寻找的乐趣发现更多的便宜货和促销品（为什么要提升PV，这里就是最好的解释，当客户在店铺里呆的时间越久，其购买的东西就会更多，这一点在超市动线图设计里屡试不爽）。
六、试吃要大份：在好市多，总是很多试吃装，而且这种试吃装跟我们平时在超市里见到的还不一样，你随便吃，吃多少都行，而且是大份的，不是那种小杯，就是你不购买，进来试吃也行（提升人气呀）。
七、好市多真正赚钱地方：有些人可能会感觉奇怪，这么大的量，而且价格又低到爆，好市多怎么赚钱，好市多又如何跟供应商协调（这里就又提到我之前文章中的观点：供应链管理）。请注意我之前不断提到的词：爆品、库存周转率......而且还必须注意一点，好市多真正赚钱的是它的好市多会员以及好市多信用卡。会员是有年费的（花钱买的会员结果就是不消费，会员费都浪费了，这是消费心理决定的），而且信用卡消费好市多是有一部分的返点的。既能拉升会员量，又能促进信用卡的使用率，真正的利润就在信用卡的使用上。
我们不能单纯的理解好市多的产品，当然它的产品已经做到极致（在有限的范围内，总比别的超市做的好很多）。它在运营当中，同样遵循：拉新、拉沉、拉活三步。用口碑拉新，用物美价廉拉沉，用信用卡拉活。做到最后，你会发现，好市多不再是经营超市的，它经营的是自采型的平台，这才是好市多真正厉害之处。
因为资料有限而且我个人时间问题，对好市多介绍到此，运营也好，商家也罢，如果有志于将你的销售做的更好，可多思考好市多的零售概念。如果一定要再讲一句，我个人的感觉是，在当前这么一个状态里，你最好是用批发的心态做零售的事情，当然，前提是产品一定要靠谱。而且我们能从好市多的运营当中得出一个结论，那就是企业的本质是创造客户，进而通过组织保障来连接用户，经营用户。
坚守了123年的可口可乐在变，你凭什么？
通常的情况下，我们会想当然的认为可口可乐就是个卖红色可乐的，但你或许并不知道，真实的可口可乐“在自己的品牌阵营中，拥有超过500个品牌、4000个以上的产品，但这还不够。可口可乐的首席执行官Quincey在上任之初就提到“全品类”的目标，寻找可以满足在不同需求、不同情绪、不同时间下享用的各种产品。目前，可口可乐的产品已经覆盖了功能水、果汁、乳品、茶饮料、咖啡等。”怎么样？惊不惊喜，刺不刺激？原来可口可乐已经变身为一个平台型的品牌运营公司。按照Quincey的设计，其领导下的可口可乐决心从一家规模导向的企业转向价值和利润导向，聚焦到最核心的业务——品牌经营上。
至于为什么要转变可口可乐的角色的最大原因就在于围绕可口可乐这一单一产品形成产业布局——数量庞大、关系复杂的瓶装厂，遍布200个国家、地区的行销网络，每天能够售卖出19亿瓶可口可乐自有或者授权的饮料。而这些不断做重的资产侵蚀了可口可乐的利润，拉低了整体回报。 放在互联网中，就是我们经常提到的边际成本。就以京东为例，我们经常听到的分析是，京东的购物体验好，尤其是送货体验，但是常识告诉我们没有免费的午餐，送货快是有代价的而且不随规模扩大而收敛。送1000万单每单成本10元，送1亿单大概率也在10元左右。这就是为什么京东自营规模达到每年数千亿仍然没有上岸（“上岸”意即“能够稳定地获得利润”，公司也好，一个业务部门也好，上岸才不会“被淹死”。）的原因所在。而可口可乐正是基于规模越大反倒重资产越多，不但影响了利润甚至还连累了整体回报，因此，可口可乐才有了新的运营定位。
这是时代的趋势也是时代的变化。此前可口可乐也想着做改变，但有一天突然发现，自己无法突破旧有体制或者思维方式，那么收购是一种最快的方式。而针对品牌运营，可口可乐则拥有巨大优势，分布全世界的行销网络，完善的出货渠道，正在成为其最大的核心优势，笼罩在可口可乐的光环之下的众多新品牌可以借助可口可乐成熟的行销网络出现在消费者的面前。这为其收购其它品牌争取了发言权。
这就涉及到了为什么可口可乐的渠道价值。正常来讲，我们所有的研发都是指向目标消费者的，但有一点作为研发的人可能忘记了，你首先得面向TO B，然后才是TO c。只有渠道商认可，行销网络认可，你的产品才有机会曝光，但对方不给你展示的空间，你再好的东西都可能是白搭。在中国任何一家优秀公司的背后都离不开大规模的资源整合。高速增长的背后，其实都离不开资源。而可口可乐在这个事情里面价值是什么？成为资源的临界点和资源的承接点，具备资源的向心力。在中国，全靠直营做起来的品牌并不多。一个品牌在中国能够高速发展，一定需要非常多既有实力、又有意愿投入的经销商跟我们共同发展，恰好，可口可乐就是这样的公司。
站在研发角度和运营角度，从我个人的经验而言，很多公司认为他东西卖不动的原因是销售能力不行。但在我看来，不是销售能力不行，而是产品不行。如果大家产品都长得一模一样，你又怎么卖得动呢？ 如果大家不能够在产品上面创新，最终就是拼制造能力，对一个新公司或者中小型的创业公司而言，你凭什么去跟巨头争饭吃？所以，零售的世界永远离不开最顶尖的货源。还是回到我们天天说的，商品是运营的基础。不是运营人员不行，而是产品不行，是研发上出了问题。
在这个年代，可口可乐突然意识到，延续之前的老路会拖垮公司，于是，一个新的定位出现了，当然，未来可能还会变，但谁知道，未来是哪一天？而我们身边的那些中小公司，仍然在继续着持久不变的运行，还沾沾自喜，自己可能是这个行业在某一地域的老大?
题外话：本篇说的是可口可乐的改变，其实说到了很多观点，敬请注意：第一，企业发展定位，在一个合纵连横的年代，千万别把自己定位小了，你的定位有多大？你的未来会有多大？第二，边际成本与上岸，做任何事情，你要考虑你的产品的边际成本，以及你能否快速上岸？第三、产品的研发方向，虽然产品是给消费者用的，但你首先考虑的是行销网络。产品再好，没有展示没有曝光，你的研发本身也是失败的。
企业运营与经营这件事，是拼能力的，所谓的能力也无非是见识、常识、经历与格局。有些人弱，是弱在能力上，有些人有些企业的弱，是弱在脑子
到合肥之后，每天上下班的交通工具就是公交车。有一天坐公交车的时候就想到一个问题，公交车到底是怎么赚钱的？甚至还想到我在局部（微信公众号：jubu2015）中经常提到的一个词“边际成本”。公交车的运行线路和整趟下来的花费几乎是一定的。而在通常情况下，如果我们不考虑公交车本身的广告收入之外，就只剩下车票这一个赚钱收入。而要增加车票收入最简单的解决方案是：远远不断的上人，最好是满负荷运作，但事实情况并不如此，没有超负荷运作的公交车。那么我们接下来讨论，在整条线路上，起点和终点实际上是亏钱的，而能撑起起点和终点的费用的是整条线上的短途线路。在短途线上下客越多，则线路总体的营收能力越强。这是不是也意味着，线路运行区间越长，则营收能力也会越强？情况未必，没有热门的短途线路只有冷门的短途线路，运行区间越大，则意味着亏损额越大。继续聊“边际成本”，在一条正常线路上，运行区间及运行费用一致的情况下，搭载更多的短途旅客，将提升整条线路的营收能力，换言之，就是不断的提升乘客流量（降低或减少那种从从起点坐到终点的人），会提升营收能力。
当然了，公交车本身是一项民生工程，我们不能用简单的盈利或亏损来判断，这里只是借用公交车这个载体来讨论一个简单的经营名词而已。此外，公交车还是一个媒介载体，任何一件事物，当你成了媒介之后，您就有更多的收入渠道，比如我们常常提到的，公交车上的广告业务，这就是最实实在在的利润。社会发展到今天，你会发现弄来弄去，就几种赚钱的方式：售卖、广告、服务。根本没有太大的变化。
能得出的启示就是：您首先得想办法成为媒介成为流量的出入口就可以变着法的玩套路。套路的前提是得有人，有人才能玩套路，连人之前或者基数不够大的时候，我们应该先去找准定位，聚人。达到一定规模之后就想办法玩套路，花样要多，姿势要新，通过一轮轮营销方案，整体资源协调与分配，放大聚焦之后的效果，进而重塑自身
合肥有一场（世界）工业展，重点是展览国内外的工业成果及应用，可能因为参展商数量的问题，同步在10号馆安排了电商展，而紧挨着我们的便是三只松鼠这个很亮眼的IP。
在展会第二天，有邮政的领导去我们展位上聊天，谈到了三只松鼠，也谈到了邮政的转型。而我就三只松鼠和邮政的转型，根据我自己的观察，对三只松鼠线上分析的研读，给出我自己的理解，同样也算是对邮政领导谈到的现在都在忙着转型，怎么转型的问题进行简单回复：
1、从展会情况来看，大家有一个浅显的认知，那就是在10号馆，在第二三天基本上以售卖为主，而我能看到的是，三只松鼠从搭台开始就从来没有过售卖的概念。这是说三只松鼠不重视吗？未必。他们想的比我们长远多了。你会发现，在三只松鼠的展览上，它们并不看重商品售卖，说实话，即便是售卖又能如何，本来依靠线上售卖就能养活自己的企业，有何必趟展会售卖这趟浑水，一来营业额低二来搞的没形象了。
然后我们再能看到的是，三只松鼠通过展会展示的就是周边衍生品，比如玩偶和其的松鼠小镇。做电商的可能都知道，即便牛叉如三只松鼠，产品的利润也远远不高（这一点不能怪三只松鼠，当前的零食行业均如此，这是行业通病），这一点可以根据其去年IPO却又比拒的财报来看：2016年三只松鼠营收44.23亿元，净利润达到了2.37亿元，同比2015年897.39万元的净利润增幅超过2535%。而在2014年，三只松鼠还处于亏损状态。最新财务数据显示，三只松鼠2017年上半年营业收入为28.94亿元，净利润2.41亿元。
其一，周边衍生品的利润更大，这一点“熊出没”深谙其道，三只松鼠也想这么干；
其二，松鼠小镇一旦搞活，就相当于另外一个迪士尼，这个想象力要远远强过单纯的售卖坚果。
其三，这两年大行其道的转战线下拉升营业额和拉升利润点的行动，三只松鼠只是在尝试，却并没有大规模的展开；
其四，三只松鼠反倒是在影视剧贴片里花重金。
这一系列的动作，我的直观感受是：三只松鼠的总体运营重点转变成了品牌商，如何将品牌附加值拉升，然后回到线下不是没有可能，依三只松鼠的IP知名度，如果要想展开线下，只需一声招呼可能就会遍地开花，之所以不做，这当中有很多客观原因，主要可能在于线下门店的难以把控。但我们可以斗胆预测，未来如果有类似的线下企业在市场挤压下提出合并或者战略合作，那么，是否有可能，三只松鼠能在短时间内完成线下门店的建设？高人气，大品牌，加上成型的门店，三只松鼠可以一举实现跨越式发展。
几乎每一家企业都在哭着喊着要做大做强。你会发现，有些企业确实是做大做强了，有些企业做大了但变得更脆弱，有些企业从做大做强最后做死了。
舒马克讲过一句话“小的是美好的”。有时候我们需要反思，不一定非得把企业搞成巨无霸，也可以只做小企业。小企业也可以在供应链、上下游、产供销、内外贸、大中小等方面形成产业链的合作模式。不一定非要谁都变成操盘者，可以变成供应链体系中间不可或缺的一环。供给这个词在某种程度是要满足全球的碎片化需求、个性化需求和本地化需求，实际上是全球化的企业，也最终参与了全球竞争。
供给侧结构性改革的一系列措施，核心就是提高效率和生产力。中国要成为世界制造强国，就要解决核心竞争力的问题，包括创新能力、品牌能力、渠道能力，也包括全球综合运作能力。中国制造业要成为先进制造行列的前端排头兵。第一个阶段是做大，第二个阶段是做强，第三个阶段是要走到世界制造业的前沿。智能化，它是一个机遇，智能化能改变运输效率、通信效率、链接运行网络的效率。而智能化的工作，从全国范围内来看，新一轮引领经济发展的可能还是广东，而不是浙江和江苏。经济发展和企业运行是一个道理，一步慢步步慢，讲究恰到好处。允许成为先驱但绝对不能称为先烈，在实践中并没有切实的办法，只能依靠经验与日积月累的判断。
做大做强也是一样，跟我们的初级阶段是一样的，你不能漠视发展规律，它也有三步走，总想着一步到位，要不你挂掉，要么把自己搞疯。
无论是平台思维，连接思维，都是站在大运营的角度来思考自身，让自己成为一个“渠道”入口，“流量”入口，进而形成“生态化”，建立和巩固自己的护城河，让企业在未来竞争中更具备“进可攻退可守”的资源调剂能力。而好的运营高手，一定是拥有大运营格局，且能快速调集资源，既谋局还谋势。