品牌从小到大进阶领导品牌的道路上困难重重。

领导品牌年销售额可能高达数十亿或数百亿，对于新品牌而言是难以企及的高度，所以新品牌往往寄托于细分区域或细分市场的突破。这是大部分新品牌的思考模式。

任何一个品牌都是从小到大发展起来的，靠广铺货打广告搞促销的模式已经落伍了，即使那些财大气粗的品牌，因为前期定位错误而失败的比比皆是。

失败者为失败找借口，成功者为成功找方法。我们今天只为那些想成为和敢成为品类领导者的品牌找方法。

方法一：成为品类的代言者

在某个品类已经成为领导品牌，不等于已经占领消费者心智，但占据消费者心智的一定是领导品牌。同样是行业领导品牌，格力占空调20%以上市场占有率，欧普灯具只占灯具市场5%左右占有率。可以说格力成为了空调品类的代言者，欧普尚未占领大部分消费者的心智。

海澜之家登顶品牌之巅前，男装品牌格局中，雅戈尔金利来贵人鸟七匹狼美邦以及各种仿洋货品牌等等。但这些男装品牌的定位更强调品牌细分，诸如高端、轻时尚、商务、新中式、绅士等等。其实大部分普通男士对服装的品牌并没有强烈的格调要求和社交需求，他们更需要一个品类齐全价格适中质量良好购物方便的男装品牌。海澜之家定位男装专卖模式，主诉男人的衣柜，后来居上成为男装品牌代言者。

脑白金虽然近几年没那么火热了，但它仍是健康礼品的首选品牌。要知道当初脑白金也是50万元起家的小品牌。能够成为健康礼品的第一品牌，需要品牌对消费者深刻地洞察，也需要脑白金敢于树立健康礼品的代言品牌地位。

能成为品类独大的领导品牌的几率相对是比较少的，这种机会往往可遇不可求。下面还有更具实操性的方法。

方法二：做一个模仿者

消费者通常把模仿者品牌调侃为山寨品牌，很多品牌主往往不屑于做一个模仿者。但模仿其实是一个常见而且有效的品牌成长方式。好比跑步比赛中，紧跟在第一名后面的跑者往往更省力而且有机会反超。

百事可乐其实就是模仿可口可乐；蒙牛就是模仿伊利，蒙牛最初的广告口号就是致敬伊利争当乳都第二品牌；加多宝是王老吉的翻版；乐虎东鹏特饮是红牛的山寨版。这种品牌案例几乎在每个品类都有。

成功的模仿品牌会在包装SLOGAN渠道广告传播等各个角度深度模仿。为此，加多宝甚至不惜同王老吉多次对簿公堂。失败的模仿者大都模仿的不够彻底，娃哈哈对标红牛开发了启力，但模仿的四不像，虽然投放了大量广告，消费者还是没把启力同功能饮料划等号。还有战马，虽然在品牌名SLOGAN渠道促销等多角度模仿红牛，但最重要的包装设计上偏要独树一帜，没有吸取蓝罐红牛的前车之鉴，不如乐虎东鹏特饮模仿的更彻底，只能沦为功能饮料3线品牌。要知道，加多宝操作红罐王老吉如日中天的时候，广药的的绿盒王老吉一直销量惨淡。如果绿盒改成仿红罐的红盒，销量一定会大幅提升。

方法三：划江而治，创造品类新蓝海

对标品类领导品牌，概念创新实现两足鼎立，小品牌也会有大空间。

最经典的案例是七喜，当初可口可乐在碳酸饮料市场一家独大，百事可乐采取模仿策略形成碳酸饮料两足鼎立格局。七喜定位“非可乐”给消费者在碳酸饮料一个全新选择，七喜快速发展成为碳酸饮料一线品牌，与两乐划江而治。

在以飘柔潘婷等外资洗发水品牌当道的时代，国产洗发水大都从产品差异化角度树立品牌，强调各种配方和科技成分。但过于细化的定位使品牌发展空间受到限制，各种抽象晦涩的概念成为传播障碍，品牌也很难植入消费者心智。滋源最初主打无硅油洗发水，消费者很难理解无硅油是什么，市场空间很难打开。重新创意定位洗头水，对标洗发水概念，打开了全新市场。这种划江而治，创造品牌新蓝海的模式还是很成功的。

快餐品牌真功夫最初也做西式快餐，但是很难走出区域市场，后来对标麦当劳肯德基专注中式营养快餐，迅速发展成为中式快餐连锁第一品牌。真功夫的成功不仅是定位的成功，配套的品牌形象产品规划店面选址等都有明确的对标要求，才使它能够在中式快餐连锁独树一帜。比如品牌形象很容易让人联想到最具国际化的中国人形象李小龙。这种形象联想也能够让消费者第一时间进行对标联想肯德基上校和麦当劳小丑。同样是中式快餐连锁店老娘舅就显得区域化，没有针对西式快餐的对标联想，直观联想更像对标大娘水饺。

小品牌进阶领导品牌，方法一定不止这3钟。即使这3钟方法，对于不同的企业而言适用性也不同。