中企出海十大顶层逻辑——海外拓展与内功修炼的关系

本文发表于2018年4月2日。作者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华。

中欧商学院忻榕教授认为，中国企业与西方企业选择的国际化路径并不相同。西方跨国企业在拓展海外市场以前，已经在本土市场建立了竞争优势。他们进行全球化的目的是为了获得海外市场以及巩固原有的竞争优势。中国企业走出海外之前，大多数缺乏全面的核心能力和竞争优势，走向海外不仅仅是为了获取市场，更是在全球竞争中，提升自己的能力，并与自身特色相结合，不断消化吸收，进而形成竞争优势的过程。

笔者深以为然。

中国企业走向海外，不仅仅是市场开拓的过程，也是修炼内功的过程。中国企业的全球化之旅就是发现差距、弥补差距、实现超越的成长与突破之旅。对于真正具有战略眼光的中国企业来说，开展海外业务，绝不仅仅是为了卖一些产品出去，开展海外并购，也绝不仅仅是为了买一些资产回来，而是通过这个过程不断提升、积累、蜕变。

笔者认为，在出海旅程中，中国企业至少可以从产品质量、商业模式和品牌塑造三个方面持续提升全球竞争力。

一、打磨顶级的产品质量

在今天，产品的定义绝不仅仅涵盖有形产品，还包括高标准的销售文件、服务流程、零部件供应、金融服务、智能连接等无形部分。

产品质量无疑是最最基础的部分，产品质量不达标的企业，是没有资格走向海外市场的。否则走得越急，摔得越惨。

领先的中国出海企业，正在瞄准全球顶级的质量标准来定义自己的产品。

来自深圳的比亚迪汽车公司，从2015年初到2017年底，分两批向日本销售15台K9纯电动大巴车，第一批5台，第二批10台。

这15台电动大巴车总价值约4000万人民币，和比亚迪千亿年收入相比，可以说微不足道。花费三年时间、投入大量的研发资源去换取这笔不到年收入千分之一的业务是否值当？

在比亚迪眼中，这样的投入非常必要。因为一旦经过了日本这样一个最挑剔汽车市场的检验，相当于取得了进入全球市场的通行证。

选择在日本这样的国家开展业务，“不是从零开始，而是从负数开始”。为了深度了解客户需要，比亚迪先后派出多批研发人员到日本实地调研，考察路况、与司机交流、了解维护保养的需要以及产品认证和环保要求，并进行了样车实地测试。

经过日本市场的磨砺，在电动大巴这个细分市场，比亚迪占据了全球制高点。继日本之后，相继进入了欧洲、澳大利亚、以及世界上对于环保标准要求最高的美国加州。

广西柳工的海外发展历程也是一个响应海外客户的高要求而不断提升产品竞争力的过程。

从2002年开始，柳工就在全国范围内率先开展客户满意度调查，从2007年开始又开展了海外客户满意度调查。

海外客户满意度调查分别用英语、西班牙语、葡萄牙语、俄语、阿拉伯语等多种语言，针对众多细分市场，覆盖全球50余个国家，对产品质量和服务质量进行动态监测。通过这样的机制，能够在万里之外了解客户的痛点，再由真实的“客户之声”倒逼内部的质量改进，持之以恒，不断精进。

第二、打造世界级的商业模式

与全球顶级企业相比，中国企业的差距不仅仅体现在资产负债表上的数字，申报的专利数量，还有商业模式创新能力等软实力。

商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。商业模式某种程度上是先行者建立的一种游戏规则，如果不能深入理解商业模式背后的成因、机理和实质，就会在设定的游戏规则里亦步亦趋。

西方企业创造的一个经典商业模式是吉列剃须刀的“刀架+刀片”模式。吉列公司通过提供极低价格的初始产品-刀架来锁定客户，而后通过销售大量的可替换刀片和剃须护理产品来实现盈利，再通过技术专利的阻断，确保竞争者无法以更便宜的价格提供替代品。借助于这样一个巧妙的商业模式和强大的专利“护城河”，吉列剃须刀保持了百年的繁荣。

多年来，“刀架+刀片”的商业模式已经衍生到很多领域，比如打印机行业的“打印机+墨盒”模式，通讯行业的“手机+话费模式”。

机械装备行业的某些细分市场也在呈现这一特征。在欧美发达国家，部分机械装备的机身已成如同“刀架”一般的基本作业平台，真正具备核心竞争力并创造最大价值的是类似“刀片”的多功能作业属具。反观中国装备制造行业，还有为数众多的企业没有真正领会这种商业模式的实质，不在更具价值的“刀片”环节发力，还是拼命在“刀架”上做文章，更谈不上商业模式的创新和颠覆。

中国企业走上全球舞台首先要学习、适应海外市场的先进商业模式，而要真正成为全球领导者，还要致力于商业模式创新。那些在中国市场大获成功的商业模式也只有经过全球市场的检验，才能最终在全球范围内建立领导地位。

创建于1995年的阿里巴巴，早期用彻底的免费商业模式逼迫曾经盛极一时的美国eBay退出中国市场。如今阿里巴巴已经形成了新零售（电商+线下）、金融支付、物流、大数据、云计算、社交、出行、教育等多种业态组合的超级生态系统，每种业态都具有独到的商业模式并且持续迭代升级，各业态之间不断相互作用产生化学反应，加上富可敌国的资本，阿里巴巴的经营边界近乎无限延展。

但在全球舞台上，因为有亚马逊的存在，阿里巴巴无法象国内一样傲视群雄。

1994年，亚马逊从开办网上书店做起，以强大的IT和物流等基础设施为保障，真正实现了“一站式经营”和“长尾理论”在现实世界的落地。进而经过直销网站、商务平台，Amazon Prime收费会员制、Kindle电子图书、以及Amazon 云服务等多种商业模式创新，奠定了在北美、欧洲的领先地位，并大举进攻日本、澳洲、印度等市场。

阿里巴巴的模式是创造一个开放的超级交易平台，它从来不卖自己的产品，而是扮演一个中间商的角色，成为商家到客户的必经环节，阿里的使命“让天下没有难做的生意”是对这个商业模式最佳的描述。

与阿里巴巴不同，亚马逊是一个超大规模的在线零售帝国，2017年第4季度亚马逊近60%的收入来自于自营的在线商店。依靠多年来对技术和物流基础设施的持续投资，亚马逊把核心资源都掌控在自己手上--实现了从采购、销售到物流以及售后服务的自我闭环。

阿里巴巴和亚马逊的竞争代表着中美两国顶级企业顶级商业模式的超级竞争。两家公司都有基础雄厚的本土市场为依托，都有雄心勃勃的发展计划，都有魅力十足的企业创始人，都有富可敌国的资本，都有极为强大的战略迭代和商业模式创新能力，在技术研发投入上也毫不吝啬，能够决定这两家企业最终高度的一定是全球舞台。

第三、塑造具有全球性影响力的品牌

中国企业真正实现全球化最大的短板恐怕还是在品牌环节。2017年《财富》世界500强前100强中有18家中国企业，其中前10强有3家中国企业，分别是国家电网、中石化和中石油。

而Interbrand发布的2017年度“全球最具价值100大品牌”排行榜上，中国企业只有两家企业上榜，华为排名第70位，联想排名第100位。在全球品牌10强当中，美国占据了7家，韩国、日本和欧洲各有1家。与《财富》排行榜相比，品牌排行榜更加真切地反应了中国品牌在全球市场上的地位。

过去的20年，中国企业在市场、资本、技术等领域取得的成就令全世界瞩目，但还罕有真正的世界级品牌。

粗略分析，大致有如下原因：

第一，品牌是需要历史积淀的，与西方企业相比，中国品牌还太“年轻”。中国企业的全球化大多还属于业务驱动的阶段。快速进入市场、扩大市场份额是大部分中国企业现阶段的优先选项，除了极少数企业之外，品牌建设还属于一种“奢侈品”；

第二，全球品牌建设是一个极为立体化、专业化的过程，对企业的综合能力要求极高。不仅仅需要大量的资金投入，更重要的是对全球客户心理的深度洞察，对全球不同地区文化潮流的理解和把握、拥抱全球新媒体的意识和能力、在全球范围内营造良好客户体验的能力，能够融品牌文化与企业文化、企业社会责任于一身等等。这些领域的专业能力微妙而又难以掌握，恰好是中国企业的集体短板；

第三，品牌文化一定根植于国家文化。在美国品牌席卷全球的过程中，美国文化起到了潜移默化而又强大无比的助推作用。中国特有的东方文化在外界看来也许令人着迷，但并非全球“主流文化”。加上英语作为世界性的语言，还有不同国家之间意识形态的鸿沟，是更深层次的原因。

另外一个原因不容忽视：中国的本土品牌服务商走向全球的步伐远远落后于实体企业。在美国、欧洲、日本企业全球化的过程中，奥姆尼康、WPP、阳狮集团、日本电通等广告公司几乎与实体公司同步走向海外，在帮助本国品牌成为全球品牌的过程中发挥了极大的作用。

中国领先企业已经在路上。华为荣登2017《财富》全球百强和Interbrand全球品牌百强两大权威排行榜，是中国企业中仅有的一家。华为在全球化品牌建设方面的努力值得全体中国企业深度研究和学习。

有学者认为，中国品牌输出的初期，一般是“中国内容的中国式表达”，即简单地把中文意思直接翻译成外语，而不考虑海外受众理解与否；第二阶段，“中国内容的国际化表达”，即在传播手法上更多考虑了国外受众的感受，但是传播的内容还是中国化的；第三阶段，“国际化传播的中国价值体现”，即不仅在传播手法上更多贴近海外客户的接受习惯，在传播的内容上也要体现中国文化的核心价值，这也是中国品牌全球化努力的一种证明。

考虑到语言障碍，加上几千年形成的东西方文化差异，以及现实的意识形态差异，如果全球品牌百强排行榜上能有几十家中国企业同时上榜，就不仅仅是中国品牌的胜利，更是中国国家文化扬威全球的胜利。