主动营销类企业人才激活的方案设计与实施 —中小民营企业篇
作者：中天华溥高级咨询顾问 尹海蛟
越来越多的企业认识到，在企业发展的道路上“外脑”发挥作用的重要性，开始选择和第三方机构进行合作来助力企业的发展。
不同的企业情况不同，需要针对性设计，然而隔行不隔理。希望以此案例为借鉴，能给中小民营企业锻炼内功提供些参考。
公司现状
电子科技公司是经营小型锂电池的一家企业，研产销一体，主要应用于路灯、高尔夫球场球包车等方面。分公司是外地的销售公司，主要面向内销，成立5年销售额1千万左右，员工30人左右。近两年无法突破销售额瓶颈，增长缓慢。本次的咨询对象就是这家分公司，要把人才激活，并实现团队复制，进而提高企业效益。
问题梳理
分公司的组织结构，下设四个部门，两个营销中心，人事行政部以及财务部。
通过对分公司的问题进行梳理，主要问题汇总如下：
1、外面优秀的销售人才进不来。
2、进来的留不下。
3、留下来的不愿意当经理。员工和经理的工资水平相差不多，并且需要倾注更多的心血，所以没有晋升的动力。
4、当经理的不愿意带人。公司薪酬采用全额提成制，并且是“阶梯式提成”，即销售额5万及以下10%的提成比例，10万业绩15%的提成比例。所以，有培养人的时间，经理谈单收益更大。
5、新员工加入，觉得工作难度太大，没人帮助。
6、员工有“飞单”现象（指员工把意向客户介绍给竞争对手，从而拿比公司高的提成）。
7、虽然公司明令禁止“融单”（指提成比例低的员工把客户给内部高提成比例的员工，再一起分钱），但屡禁不止。
8、员工离职率高，并且员工离职后，其客户都划归直接上级，这样做的考虑是，上级对员工的客户会相对熟悉，利于接下来的的客户管理和服务。
9、员工离职带走老客户。名义上上级接手，但是不论是是从客户粘性层面还是个人的客情关系，带走老客户的情况，长而有之。
这些问题的存在，从另一个层面上验证了企业的财务结果——销售额增长缓慢的事实。
解决方案设计
经过访谈、调研和项目组内部分析、探讨，最终认定其问题产生根本原因在于没有做好人才的激励与约束。企业之前“自诊”的“开方”都未从根本上解决问题，原因在于，都是从单点考虑没有形成系统化的办法。项目组综合企业的实际管理水平和人员素质情况，制定的解决方向是“一机制，三阶段”。
具体来说，所谓一机制，就是建立一套利益共享机制，让上下级产生利益强相关，并且不会出现“教会徒弟饿死师傅的情况”，让上级员工时刻关注下级员工，帮助其成长，减少人员流失；三阶段，就是在完善这套利益来解决当下问题的时候，分三步走。第一阶段，就是通过薪酬、绩效、晋升三位一体发力，并在组织设计层面做好客户流失的风险规避，从而形成激活人才的管理机制，解决不愿意当经理、不愿意带人、飞单、融单和员工离职带走老客户等的问题，并为销售团队复制留下接口；第二阶段，对销冠的销售动作进行总结提炼，形成销售流程、话术手册以及销售道具（宣传手册等），由销冠进行培训以及通关考试，并对销冠的进行能力素质模型提炼，以此模型作为筛选新员工的依据；第三阶段，在良好的销售氛围形成之后，建立诸如竞争力排名、业绩PK、业绩对赌等内部竞争机制，进一步激发、释放员工潜能。
方案的具体操作
我们以“第一阶段”的销售团队为例，进行说明。
第一部分——薪酬
分公司的薪酬水平策略采取跟随策略，本次调薪，在薪酬总额方面略有涨幅，重点激励认同公司价值观、业绩好、肯带人的群体。在薪酬结构方面，采用一岗一薪制，为的就是将薪酬晋升通道和岗位晋升通道拟合，鼓励优秀的人才“只有当官才能发财”，解决有业绩员工不愿意当经理的问题，同时考虑到可能出现自己打单厉害，但不会带人的员工，可以让这类员工走明星经理路线（待遇同经理，只是不拿员工提点），并设立超产奖，激励员工挑战业绩极限。详情见表格（示例数据）。
表1
如表1所示，岗位划分成三级九岗。即员工级、经理级和总监级。每岗再分出上下两级的代职和高级岗，共九个岗位。为什么有代职？因为大量的管理实践表明，干部是能上很难下的，即使各项考核不达标的降职，他将会很大可能的离职。所以设置代职作为缓冲，晋升就需要经过代职，做两个月必须下来，然后根据绩效结果重新任命。区别就是一个是被动降职，一个是主动竞争未达标。一个队伍中“高级岗”和一般岗，不并存。一个团队中不能出现既有经理又有高级经理，总监也一样。
那么最为关键的利益共同体具体是如何打造的呢？总提点下的逐级分配。
首先，进行总提点设计，总提点的设计需要考虑行业情况、企业实际支付能力、采用的薪酬水平策略等多种因素，再测算而出，示例中的总提点，就是每个人的提成比例都是20%。
其次，进行逐级分配。既然企业现行出现了，没人愿意当官且不愿意带人的情况，我们就让帮助员工出单的经理、总监有帮助员工的动力，劳有所得。以实习业务员为例（分配金额见表2），当他出单1万元时，他会得到自己的10%提成，而他的部门经理会得到8%的部门提成，中心总监将会得到2%的中心提成，作为总经理，每位员工出单，他都拿2个点。加起来就是20个点。
越是实习员工，越需要经理的帮助，所以员工逐渐成长，对应的经理的部门提成也逐渐下降。各级员工的分配原理都是如此。职级越高，收入越高，所以在机制设计上对大家进行导向激励，鼓励大家快速晋升、多带人。
表2
再次，要注意的几个事项。第一，部门经理个人提成的一半要小于实习员工的个人提成比例（18%/2 <； 10%），层级间的薪酬水平既要拉开差距。又要给到希望才会让员工有追赶的动力。第二，业务员上交部门的提成，要小于实习业务员提成（8%<；10%）。第三，这样的机制会让基层的员工流动性比较大，需要配套的培训体系，良好的绩效管理和晋升管理。
最后，关于超产奖。阶梯式提成的设立初衷是为了激励员工高业绩高收入，这种设计方式理念上看似可行，但实际上，却是在用管理机制去挑战人性。为什么这么说？
以上面的数据为例，一名经理在月末的最后一天业绩是8万，现有客户找到了他，表示要采购1万元的电池。这是经理会怎么做？月度最后一天，又没有别的单子了，加上这1万的业绩，不够10万元的阶梯，要呢得不到提成，不要呢到手的业绩又可惜了，这时，让客户下个月来采购的都是好员工了！并且一般情况下，销售的业绩目标的设定都是逐步递增的，放到这个月成交，好处没多大反而给自己增加难度，如果放到下个月，好处更多。如果真的放到了下个月，客户一定再来吗？公司损失的不仅是本次的销售额，更多是难以估量的销售机会。所以，这时员工选择“自私”，就不要怪是员工的人品不好，而是这种薪酬的设计方式本身有问题。
所以，解决的方式就是超产奖。设定好业绩目标，超出部分按照原提成比例的1.5-2倍算。给员工一个挑战业绩极限的理由！
第二部分——绩效管理
销售团队的绩效管理相对好操作一些，主要是因为绩效考核指标相对容易量化。基于分公司的实际情况，有两个指标特别注意。一，经理级和总监级的重点考核指标——人均单产，要增加总量更要注重人均效率。二，由于缺少干部的情况比较突出，可以直接定成考核指标——人才培养，在考核周期内进行重点考核。
第三部分——晋升管理
晋升管理主要是两部分，一是晋升路径，员工到公司来有没有未来的位置，如果到公司3年依然是业务员，员工一定会另谋出路。所以三级九岗，直接放开晋升路径，只要达到各级别的要求即可。二是晋升标准，明确晋升的标准，所有人都有机会，只要考核周期内累计自己的销售额度，完成相应指标，达到标准就能晋升，综合上述的薪酬激励作用和内部公平目的的实现，让员工实现自我激励，从根本上解决飞单和融单的问题。
第四部分——组织结构优化
此部分主要是新增客服部，由总经理直管。其主要承担销售和一定服务职能，实行客户备案制，即所有业务人员的客户都需要在公司登记在册，让公司完全掌握客户信息。该部门主要是对老客户进行二次销售，当员工离职时，他的所有客户归公司，由客户部进行服务。避免出现，上级等着员工离职接手客户而不去开发新客户的情况，避免出现熬走员工熬出业绩的情况。
因对客服部主要服务老客户，再次开发难度相对较低，所以提成比例和销售人员相比，也应做相应下调，比如采用销售人员的1/3提点。
关于方案的导入执行
方案的设计只是开始，紧接着的是方案的导入和执行。在辅导方案导入时，我们发现，能够按照以下意见进行实施的，导入的效果会更好一些。
导入的时机：方案形成后，是不是就可以直接导入了呢？也可以，但最好是在能够调动大家心气、积极性的时候，开始导入。比如新的财年、新的项目上马和新的领导就任等时候。
导入的顺序：但凡涉及企业的改革都过多或少的进行既得利益的重新分配，所以，有阻力是正常的。在方案的导入时，可以根据实际情况，在部门和人员群体等层面进行分类、分批次的导入。比如，先业务部门后职能部门，先新人后“老人”。核心思路就是，就是要让最容易见到改革结果的部门、群体来拿到结果，以验证方案并给大家以信心。
导入方式：如果公司打算尽快开始全员全范围导入，同样也有个柔和一些的办法——试运行。试运行三个月，只动机制不动钱，意思就是说方案试运行期间实行双轨制，按照老办法进行考核、发工资，并用新办法算出相应的数据，对比分析，引导员工接受新方案的同时，实现方案本身的优化。
领导者的艺术：咨询公司给出的方案，是基于技术层面的系统化方案，以此来解决问题，满足企业未来发展的需要。但是，在企业实际导入、应用中，领导者的变革决心、领导艺术、个人影响力以及个人魅力，确实有非常大的助力。
关于好方案
什么样的方案才是好的方案？
在咨询的过程中，会被企业问道这样一个问题：咨询公司做的方案也好，我们自己做的也罢，到底什么样的方案是好的方案呢？
想判断方案的好坏，就等1-2年嘛，结果出来是最准确的验证。
那么比较困难和重要的是在方案设计阶段的判断。解决问题的理论是最先进的，这个方案就是好的？最有创新思路的就是好的？符合你企业“国情”的就是好方案，说到底，就是很老生常谈的四个字“实事求是”。
咨询公司在做方案的时候，对涉及外部调研、行业情况等的时候，有没有足够深？有没有足够广？企业自己做方案的时候，有没有囿于某位领导的个人意见？
只要你聪明人用笨方法用心去做，贴着地气长出来的方案，就是最好的方案。