《柳工出海》连载：第十章、破解魔咒（一）蜜月

作 者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华

2012年1月柳工，成功并购波兰HSW工程机械事业部之后，中波两国媒体舆论一片叫好之声。柳工确实有非常值得骄傲之处，第一次出手海外并购，就把东南欧最大的工程机械制造商纳入麾下。

短暂的喜悦之后，王晓华、曾光安等柳工高层深知，交易完成只是一场战役的序幕，从财务和法律的角度拥有一家海外企业不代表就能够成功运营这家企业，并购之后的整合和发展才是更加严苛的考验。

多家机构的研究表明，从全球角度看，长期并购成功率不超过50%，70%的并购活动在两年内没有达到并购前的预期。甚至有三分之一的公司在5年内又被重新出售。

海外并购所涵盖的标的筛选、并购方案设计、估值、尽职调查、商务谈判、融资、并购整合等任何一个环节的疏失，以及跨国并购所必然涉及到的政治因素、当地社会舆论、工会组织的影响等等都有可能决定并购的成败。

在并购涉及的所有步骤当中，如果一定要挑选一个最关键环节的话，业内公认并购后的整合管理（Post -merger Integration, PMI）最为举足轻重。关于并购的研究有一个著名的70%定律：即70%的并购不能达到预期目标，而达不成目标70%的原因来自于并购整合不力。

通过海外并购的方式实现跨越式的发展，无疑大大推动了柳工国际化的步伐。但接下来的全球客户资源与海外营销网络的整合，供应链效率的提升，技术的相互借鉴和转移，组织和人员的精简高效， IT系统的全球连接，将决定柳工能否把这家位于欧洲腹地的古老企业改造成一个现代化的企业，而这也是柳工成长为一家成熟跨国公司的必修课。

1.蜜月

并购后的公司在当地注册为柳工锐斯塔机械有限责任公司。全程深度参与并购过程的谭佐州被任命为柳工锐斯塔的执行副总经理，全面负责柳工锐斯塔的管理。要解决的问题千头万绪，谭佐州带领团队迅速制定了一个100天整合计划，并把解决生产效率问题作为首要任务。在执掌柳工锐斯塔公司之前，谭佐州曾经担任柳工推土机事业部总经理。可以说，从业务兼容性的角度来看，在并购HSW民用工程机械事业部之后，管理这一新公司最合适的人选就是谭佐洲。

作为波兰工厂直接负责人，如何管理好1000多名波兰籍员工，如何使波兰工厂成为高效率、有竞争力、能盈利的企业，成为了他无时无刻不在思考的问题。

谭佐州回忆说：“在最初的一年里，需要解决的最大问题就是如何与本地团队构建相互之间的信任，因为信任缺失会给整个运营管理带来障碍。如果信任不充分，经理层包括下面的员工对命令的执行就会有疑虑，就会带来很多问题。”

柳工开始为柳工锐斯塔的波兰管理团队和员工提供关于柳工全球愿景、使命和价值观的文化培训，通过不同方式帮助他们了解柳工的工作方式和企业文化。

有研究人员结合中国海外投资案例，把中国企业海外投资的管理策略归结为四种类型，即“被动应对型”，“主动管理型”，“本地管理型”和“战略管理型”。后两种强调企业文化与当地文化的积极融合，针对企业的海外员工以及利益相关方主动管理和沟通，将企业内外部管理和利益相关方诉求统一到企业发展的战略规划中，而力求达到企业的经济、社会和环境效益最大化。

柳工在整合之初就把本地化管理作为明确的目标。连同谭佐州、邓涛、吴承峰、侯宇博等核心管理人员之外，中方只派出了不足10人的管理团队，其他中层管理者都是由波兰方面原有的核心骨干担任，连财务总监这样的关键岗位都是本地招聘。

柳工锐斯塔董事长的职位由美籍副总裁闭同葆担任，是从研发管理和文化融合的多角度考虑的。一直以来，HSW把自己视为欧洲企业，对来自中国企业的接管多有顾虑，由一名美国人担任企业的最高领导也许能让波兰管理层和员工心理接受程度更高一些。

一支总部派出的技术团队以项目制的方式开进了波兰。这只队伍与波兰工程师组成一对一的技术团队，联合研发新产品。一个有趣的细节是，柳工曾下达口头命令，中国工程师必须主动和波兰工程师一起吃饭，不许只和中国人来往，形成“小圈子”。

在管理层面，谭佐州力推项目制管理。这家公司此前实行高度职能导向的管理模式，存在着严重的官僚主义倾向，明显缺少跨部门、跨职能的沟通和交流，员工的每一步行动都需经过上级的批准。而在实行项目制管理之后，谭佐州要求中国人协助波兰中层和基础技术骨干担任项目经理。“通过提升效率的项目，让骨干的员工、技术人员他们来做项目经理，我们中国人在旁边支持他们，这一点也是激发他们的自信心，开阔了视野，提高了工作的主动性。”谭佐州说。

闭同葆从一个美国人的角度敏锐观察到了中欧两种文化融合的挑战。“在产品研发方面，中国工程师年轻有干劲但是缺乏经验，而波兰工程师经验丰富、逻辑性强，工作方式却相对保守。”

“中国工程师在波兰不是一种单向取经，而是一种联合研发。波兰的工程师从事推土机研发历史悠久，经验丰富，底蕴深厚；而中国工程师更加年轻，充满活力，创新能力很强。双方在一起工作，未来将研发出非常棒的新产品”，闭同葆说。

正是在不断的沟通交流和思想碰撞之中，柳工锐斯塔走过了并购后最重要的前100天，生产效率大幅提高，过程管理得到极大改善，仅仅过了三个月，在2012年3月份，就实现并购后的首次月度盈利。

很快，柳工锐斯塔迎来了新的挑战。按照并购前的整体规划，柳工锐斯塔将作为柳工在欧洲的全系列产品生产基地，不仅生产锐斯塔品牌推土机产品，还要在波兰生产柳工品牌的装载机和挖掘机，不仅要从欧洲获取推土机的关键技术，还要把中国领先的装载机和挖掘机技术导入柳工锐斯塔。首批本地化装配目标是装载机、挖掘机各一台，装配量虽然小，但肩负着测试中国、波兰之间的业务链效率和检验中波工人装配能力的任务，如果能够顺利完成将极大缩短柳工对欧洲和俄语地区的产品交货期。这一仗能否顺利打赢，关乎柳工的策略能否顺利实现。

CKD业务看似简单，实则不然。况且海外业务中，即使最简单的环节也可能出现问题。柳工锐斯塔是波兰境内最大的机械设备制造企业，波兰海关在柳工锐斯塔的工厂内就设有保税仓库，但由于是首次进口CKD物料，波兰海关十分谨慎。原来只要一天的通关时间这次足足经过了五天，在柳工反复沟通并提供各种技术资料后，终于得到了物料放行许可。而此时距离预定的装配完成时间节点已不足七天。

本次的柳工产品导入团队，是由柳工总部挖掘机和装载机两大事业部抽调的精干技术人员加上波兰本地的员工组成的。其中，有波兰工厂的管理精英，有总部、波兰研发部门的技术骨干，也有生产一线的技术能手，中波合璧，堪称最强阵容。连续鏖战4个日夜，终于在5月1日这普天同庆的特殊日子里，两台柳工装载机和挖掘机，傲然轰鸣着驰骋在波兰的万里晴空下。

谭佐州事后总结说：“我们这两台机子能够迅速的下地，得益于两国员工的协同努力，波兰员工在周末、一些节假日加班加点的工作，这个都体现了波兰员工和我们柳工的融合以及相互之间充分的信任和理解。”

在这两台崭新的机器面前，一位波兰老工人紧紧攥着谭佐州的手说道：“我在这家工厂已经快三十年了。原本认为，你们中国人就是想把我们收购过来之后再卖掉，没想到你们却视若己出，帮助我们重新恢复生产能力。谢谢你们！”

本文节选自黄兆华先生所著【出海三部曲】第一部：《柳工出海-中国制造的全球化探索》。