「U说：为什么不能插手下属的工作」：

　　1、只要你插手已授权的工作，下属不是等着你失败，就是等着失败后推责。

　　2、如果你插手后失败了，他会认为：都是因为你插手，否则，事情早就做成了，九成九的插手都是这后果。

　　3、如果下属工作需要你频频插手，就只说明你的团队无药可救。

　　4、最好的方法不是随意干涉和插手，而是先告诉他怎么做，再督导下属要结果。

　　5、如果你没有更好的方法，又想随便插手，你就只能承担一切后果。

　　6、如果你还坚持要插手，那就只能得到：

　　一群越来越低能的下属、一个不愿担责的团队、一个谁都不想要的结果。

　　「U说：失败者的六大特性」

　　1、奴性：自己没有独立思考，什么都听上司的，视为奴性；

　　2、惰性：上司拨一下你动一下，不知道该主动做什么，视为惰性；

　　3、推卸责任：混不好怪上司、怪职场、怪社会，视为推卸责任；

　　4、懦弱：迎难而退，拒绝挑战；

　　5、盲目性：没有目标；

　　6、缺魄力：瞻前顾后不决断，坐失良机。

　　「U说：老板的岗位责任是什么」：

　　1、管住三个人：总裁、副总裁、财务总监。其他任何人你都不要管。

　　2、做对三项战略：业务战略、资本战略、人才战略。

　　3、做好分钱方案：现在分钱、年终分钱、未来分钱。钱分出去了，赚钱的事自然会有人替你做。

　　4、真正的老板不是派发业绩而是派发激励；不是死压任务而是分解奖金 ；不是负责赚钱而是负责分钱！

　　天下没有懒惰的下属只有不会激励的老板！凡事亲力亲为的老板都不是好老板。

　　「U说：行业协会考核指标」：

　　1、会员的覆盖率是否超过了行业的60%。

　　2、召开会员大会时，会员代表到会率能否达到80%；

　　3、召开理事会时，一把手到会的有没有达到95%？

　　4、每年会费主动收缴率是否能够达到90%。

　　5、需要无记名投票表决的事项是否可以鼓掌通过或举手表决。

　　6、每年是否有一项调研报告、建议被政府部门批示或采纳；

　　7、举办重大活动时有几家当地主流媒体参会并报道？

　　8、成立以来或本届任期内是否每年都合格，是否受举报？

　　9、有没有建立自己10万粉丝的媒介或载体？

　　10、前面各项指标同比环比是否都能保持增长？

　　「U说：现实中的财务总监六段」：

　　一段：开口闭口ERP，天天坐着翻单据，账目基本是混账，报表基本靠会计，自己连看都不会，月薪最多值4K。

　　二段：开始怀疑ERP，知道从源头去查数据，但不知道怎么去采集，分不清费用和成本，报表不到六成准确率。月薪最多值5K。

　　三段：能发现单据问题，会建立数据流程，重视数据稽查，但不再相信ERP，能有效管理回款，报表有八成准确率，月薪值8K。

　　四段：会建立全套财务流程，也会做财务分析；分得清成本和利润，能有效控制成本，会全套EXCEI工具，报表准确率达9成，月薪值10K。

　　五段：能进行税务筹划，能有效控制财务风险；有完善的预算、结算控制；有完善的资金规划和调度计划，报表准确率达95%，月薪值15K。

　　「U说：数据能力是基本能力」：对一个经理人而言，企业根本就没什么战略让你去决策，最重要的核心能力就是对企业运营数据的采集、分析和运用，因为数据中蕴含着流程、工具和规律。如果连这个都不懂，你就连三流管理都算不上，你做的任何管理也都是多余的。

　　「U说：为什么不能让薪酬倒挂」：

　　薪酬倒挂有四种情况：员工比主管高、下属比上司高、新员工比老员工高，技术部比所有部门都高，这叫做“薪酬倒挂”。它的危害有三：一是主管管不了下属，下属不把主管当做一回事，也注定了主管担不了责，发挥不了任何作用；

　　二是很多主管普遍认为技术部工资高，但事情却一件都没做好，有明显抵触作用。

　　三是因为同工不能同酬，岗位之间的内耗也很严重。主管们不是按照公司要求去提升管理，而是想办法去讨好下属，这是本末倒置，主人明显大过婆，不利于公司的持续发展。

　　「U说：赚钱的逻辑」：首先，赚钱一定是一件反常识的事情，不然有钱人不会那么少，但赚钱有赚钱的逻辑。许多人商海沉浮数十年，即便倾家荡产依然还能东山再起，靠的就是比一般人高出一个层次的思维和意识。就像《1942》里的地主在流亡路上和长工说的，“我知道怎么从一个穷人变成财主，给我几年时间，大爷我还是你的东家”。这地主敢这样说，就因为他掌握了赚钱的逻辑，有信心快速东山再起。而长工就不懂赚钱的逻辑，即使再辛苦干活也只能养家糊口。管理也一样，如果你不懂其中的逻辑，即使投入再多的资源和时间也无效。