管理者快速做出正确决定的三种能力/王先琳

管理不外是管理自己，管理他人以及管理一个机构的能力。这个能力高低的体现在办事情的效率以及整个机构的效率，简言之，即快速做出正确决定的能力。

通常而言，管理者快速做出正确决定的重要关联主要有以下三个方面：一是管理的对象是人及组织；二是管理的目标是让一个组织实现其目的；三是管理的质量体现在提高一个组织的效率上。换言之，一个管理者要快速做出正确决定必须逐步掌握和提升三个方面的管理能力。

　　一是管理企业（部门）的能力。这意味着管理者必须学会企业管理的各个方面，比如如何为企业（以及自己的部门）制定合理的战略，如何根据企业（部门）的战略设计企业（部门）的组织架构，如何定义合理的流程，如何利用预算、目标管理等工具控制自己的企业（部门），完成相应的任务。

　　二是管理他人的能力。管理他人的能力又包括管理一个团队（多人）的能力和管理一个人的能力。实际上，管好一个人比较容易，管好许多人却是一件十分困难的事。当企业规模很小的时候，什么都好管；但当企业（或部门）逐渐扩大的时候，原来的管理手段似乎都失灵了。这背后的原因是因为管理一个团队（多人）要比管理一个人要复杂得多。当可以用个人魅力以及直接的控制管好一个（或很少几个人）时，面对许多人，这种方式就远远不够了。多人的管理需要在个人的手法之外加上许多制度性的东西，例如一个完善的激励机制以避免个人决策所导致的团队内部强烈的不公平感，以及使用一些新的管理手段。

　　三是管理自己的能力。孔夫子说，修身、齐家、治天下。要想治理好天下，管理好自己的家是一个基本的能力；要想管好自己的家，必须做好修身养性的工作。管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。可以问自己以下的问题：是否有足够的动力、足够强的动机来对付（管理！）身边的一大堆麻烦事？是否能自己控制自己的时间，而不是天天让别人以及杂事搞得焦头烂额？是否能区分事情的轻重缓急，花足够多的时间做重要的事情？是否在需要什么文件的时候找得到它，而不是花半天的时间找一个东西？

　　管理下属是作为管理者一个最基本的职责。这是一个不争的事实。但同样的一个事实是，通常每个人都能管好自己的下属。对于下属，通常拥有足够的权威，让他按照管理者的意愿行事。即使管理者没有威信，也可以凭借自己作为上司的地位，命令他做某一件事。

　　管理的难点在于管理下属之外的其他人。这其他人之首要，是我们自己，即自我管理。管理中出现的许多问题，实际上是作为领导者及管理者没有管好自己。通常可见企业的老总总是抱怨自己的副总以及部门经理不能干，开会的时候从来没有建设性的意见。一般地说，问题没有出在别人身上，而是出在老总自己身上：每次会议几乎都是老总一个人在说，他总有一些他认为很好的想法；每当别人有些讨论的意愿，想提出一个自己的看法时，得到的总是老总的冷嘲热讽。久而久之，每个人都养成了一个附和老总的习惯，他听到的全是证明他说的正确的意见。他自己也就更觉得自己伟大，同时就更加深了其他人无用的成见。

　　要学会管理的第二大类人，是上司。如何管理自己的上司？确实，上司是仅次于自己，最难管理的一个人。他掌握着权力，掌握着生杀大权，怎么能、怎么敢管理他呢？办法之一是推荐你的上司去参加一个好的培训，让他明白管理自己的重要。二要知道作为下属，有两个义务：一个是完成的义务，即完成上面交给的任务；但在这之前有取得的义务，即从上司那里清晰地得到指令，并不是上司一个人的责任；而是作为下属固有的责任；如果上司不能清楚地表达他给你的任务，你必须逼迫他清楚地表达出来。如果他给你的指令是相互矛盾的，你有义务给他指出来，以便知道该做什么，怎么做。三，如果上司不认同这一点，无法“管理”你的上司，也许离开他是正确的选择。

　　要学会管理的第三类人应该是我们的同事。“管理”同事的难点在于，同事既不是下属，不需要买你的账，也不是你的上司，上司往往出于自己业绩、利益的考虑要和你搞好关系。管理同事，你几乎没有任何筹码。但能不能和同事处好关系，“管理”好平级的同事，是做好自己业务的一个关键因素。企业越大，部门越多，这一类的“管理”就越重要。当然可以把一切的矛盾都推到上面去，找总经理、找老板来解决、来协调、来平衡。但这恰恰是最次的一个招数。

　　管理好同事，实际上要做的并不难，也并不多：要了解“管理”同事是份内的事情；要知道平等关系的基础是付出与给子，必须在平时注重和相关同事间的关系，并为维护这种关系付出（而不仅是在办事时去索取），要善于从整体的利益来说服（或沟通）需要做的事情，以便得到其他同事的帮助。

　　需要管理的其他人是合作伙伴、客户，也包括家人。这点己经远远超出了企业管理的内容，但还是要正视这些边界关系的管理。老祖宗说“家和万事兴”，是十分有道理的，优秀管理者因为没有管理好家庭而让自己的管理事业出现危机，创业的老板因家庭不和而让企业破裂。这些方面可能决定作为管理者的命运。