王赛，曹虎
世界经济的衰退似乎有所减缓，人们都在积极争论着中国经济复苏的持续性。宏观经济的预测变得越来越困难，每一个要素的变异都能引起经济运行轨迹的快速切换，用菲利普.科特勒先生的话讲，市场进入了混沌与动荡时代。在依存度日益增强的全球化时代，在间歇性繁荣和经济下滑过程中，混沌、动荡已经成为一种常态。
在动荡与混沌时代，市场的洗牌越来越激烈，土地价格、资源价格、劳动成本直接增加了企业的成本压力，中国高成本时代已经来临；消费者讨价还价能力越来越强，更加关注产品的价值实现能力；市场竞争强度急速加剧，高端品牌开始往下渗透，价格战、渠道战并举；行业利润进一步被摊薄，企业利润区在萎缩。近期的“UPS亚洲商业监察”公布会上，中国社科院《中小企业在金融危机复苏中的作用》的调研显示，有40%的中小企业已经在金融危机中倒闭，40%的企业当前正在生死线上徘徊，只有20%的企业没有受到金融危机的影响。
企业应该如何突围？企业应该如何防止利润区的萎缩？是进一步进行产品创新，来抓住新客户？是扩张新的经营渠道？还是重构新的商业模式？我想，在这个混沌与动荡的时代，任一种简单的市场策略能难以帮助企业系统突出重围，企业更需要基于不同的行业特质、找出企业利润区萎缩的背后要因，并基于企业自身资源的拥有度来找到自身利润区的突围方向，以寻求下一个企业增长点。
企业利润区大小由何决定
为什么在中国经济回暖之时，大部分企业的利润区却在缩小？为什么这些企业“身陷重围”，增长乏力？我想这是我们要深挖的第一个问题，要准确回答这个问题，我们必须问自己：企业的利润区大小有何种要素决定？
科特勒咨询认为，决定企业盈利能力或者利润区大小的关键要素有三个。第一个要素是宏观经济的红利，宏观经济向好，银商环境优化，自然能推动企业的利润区增长，这是2001年中国加入WTO一直到金融海啸前很多企业能显著感受到的，全球化市场拉动了出口型企业近十年的黄金成长；第二个要素是产业周期的红利，换句话讲，你所处的产业是在导入期、成长爆发期、成熟期还是衰退期？产业周期的不同决定了该行业内企业平均利润率的高低，比如说从当前来看，家电行业和珠宝行业的利润率差距就很大；最后一个要素是企业能力的红利，简单讲就是同一产业内不同的企业由于竞争能力的不一样，所获取的市场溢价也存在差距，同样是服装行业，中国动向的利润率就远远超过了李宁。
我们用一个简单的公式表示就是：企业利润区大小=宏观经济红利+产业周期红利+企业能力红利
基于我们对利润区构成的剖析，我们可以对照自身所在的行业来问自己：企业之所以“陷入重围”、之所以增长乏力，更多是因为本行业受到了宏观经济震荡的影响，还是整个产业告别了高速爆发阶段？抑或是前面两层因素变化并不大，是我们自身的市场竞争优势在丧失？
我想不同的回答，会对企业产生根本性不同的“突围”策略。如果我们经过系统的检测，发现企业利润区之所以萎缩更多是来自宏观经济波动的影响，企业现在最需要做的是“有所为有所不为”，韬光养晦，检视自身的成本结构，通过流程重组、组织结构精简来减少支出；而如果更多的影响是来自于产业周期，那就需要在不同的周期内发展出不同的应对策略，比如说处于导入期的企业可以与竞争者联合共同来开发市场，而成熟期的企业则需要培育自身的三层面价值链，即在拥有现金业务的同时，发展新的增长业务、种子业务，以对应不确定的明天；同样的，如果利润区萎缩的要素更多是来自于竞争优势的丧失，企业要深刻检讨的则是自身的业务模式、价值链端口的管理能力、客户价值的提供能力，等等。
利润区在萎缩，企业迷失增长的方向，我想第一步不是要思考怎么“突围”，而是要迅速召集管理层在一起，思考清楚利润区是在哪个层面发生了问题，谋定进而后动。
企业利润区突围全景路线图
在管理层思考清楚利润区为何萎缩之后，我们来探讨企业如何进行利润区突围，如何寻找下一个企业增长点。
在这里我们给出了企业利润区扩张全景路线图，一共有8条主增长方向，24条增长驱动路径。需要说明的是，本图是对各类企业利润增长路径的集合，企业需要根据自身的状况，尤其是资源拥有度来进行选择、组合。同时需要再次强调的是，企业做出路径选择时，需要结合自身利润区萎缩的原因，也就是上文提到的：究竟是由于宏观环境震荡造成的利润区萎缩，还是由产业周期、企业竞争力造成的萎缩。没有厘清利润萎缩的根源，盲目使用路线图中的一种或几种的组合会造成相反的后果。
利润区扩张路径1：渠道扩张
网络营销是中小企业最近使用比较多的利润扩张方式。凡客诚品、钻石小鸟都是典型的成功案例，他们通过基于互联网创新的业务模式改变了行业的规则，通过消除经销商、增加消费者让渡价值获得了迅速的成长，无论是作为渠道变革的方式还是渠道互补的方式，互联网营销都承担了重要的角色。正如一位家电零售巨头CEO告诉我们，他们现在最提防的竞争对手已经不是国美，而成了京东商城。
渠道结构调整和渠道激励也是扩张的重要方法。三星已经将自身较长的渠道向扁平化发展，以增强自身面对市场的弹性。同样的，巨人网络在网络游戏市场快速崛起，使用的竟是保健品深度分销的渠道运作方式。
利润区扩张路径2：价值链扩张
价值链扩张有沿着价值链往上、往下、水平和外包四种整合方向。这里所说的整合并非指单纯意义上参与到产业链的其他环节，更多的强调一种掌控能力。价值链掌控能力薄弱是中国企业当前存在的典型病症，尤其对于出口加工型企业来讲，以前更多的是订单经济，在产业链中做好生产一个环节即可，现在应该更多地渗入到价值链的下游，掌握终端客户更多的信息，以快速应对市场变化。
利润区扩张路径3：地理区域扩张
如果企业现有的区域市场竞争强度增大或者说接近饱和，用地理区域的扩张来扩大利润区是一种可以采用的方式，从地理区域扩张的方向来看，可以采取海外市场进入、空白市场填补和原有市场精耕三种策略。TCL就是采取这类策略的典型企业，在国内家电行业增长日趋缓慢，竞争白热化的时候，TCL率先开辟了东南亚市场，通过区域市场的组合来扩大利润区域。浙江大华是国内排名第二安防产品生产商，在国内安防产品竞争日趋激烈，新进入者日趋增多的情况下，也将市场视野放到了欧洲与印度市场。市场精耕也是地理区域扩张的重要方式之一，娃哈哈之所以在中国饮料行业能抗住跨国企业的冲击，其在三线乃至农村市场的精耕细作功不可没。
利润扩张路径4：品牌扩张
采取品牌扩张的企业相对来讲需要洞察消费者心智的能力，要从以前的重视产品管理转换为注重客户心智管理，这也是中国企业需要跨过的重要一关。为品牌赋予新的核心价值尤其重要，中国企业或产品品牌最典型的问题在于核心价值的集体缺失，形成不了消费者认知上的差异化，因而在竞争中难以凸显出来，成为产品、价格意义上的红海竞争。自丝宝、小护士被收购后，中国化妆品领域基本已被外资品牌所占领。有数据显示，目前中国国内高端化妆品市场上销售份额60%被国外品牌所垄断，销售额90%以上为外资所控制，然而在这种跨国品牌四面围剿的形式下，佰草集却定位在基于
“汉方护肤”的品牌核心价值，从国内外护肤品牌中差异化出来，该品牌2004年开始爆发，当年增长了50％；2005年和2006年则实现了近100％的增长；2007年则是近70％的增长；2008年、2009保持了50％的增速。同时，佰草集也在2008年成功登陆巴黎香榭丽舍，成为中国最具价值的化妆品品牌之一。另外，在品牌传播方式上，一些新的媒介手段也是可以采取的方式，比如说通过开心网投放植入性广告，在市场动荡期，精准的广告投放尤其重要。
利润扩张路径5：产品/服务扩张
产品/服务是企业获取利润的基本载体。一方面我们可以看到一个成功的新产品能挽救一个企业，正如IPOD当年对于苹果公司的重要性，另一方面我们又看到成功的新产品越来越少。同样是卖鞋，CROCS近几年卖得是风靡全球，连奥巴马竞选的时候都穿过。因此，发现、识别、引导、培育和满足客户价值的能力越来越重要，尤其是企业对于消费者人性的洞察能力直接决定了产品的营销力。我们也可以通过原有产品线的优化组合来提升企业抗击竞争的能力，有防御型产品专门应对竞争对手的攻击，有利润型产品做撇脂盈利，也有走量型产品攻占市场占有率。除了上面提到的两种策略之外，售后服务的利润化也是一个明显的盈利趋势，后市场开拓是当前企业利润区扩张的重要方向，以宇通重工为例，该公司已经开始通过售后服务等后市场开发来一方面促进整机产品的销售，另一方面通过配件的销售来扩大企业的整体利润区。
利润扩张路径6：客户扩张
客户扩张是利润区路径中最传统、同时也是最有效、最重要的路径，因为所有的利润区扩张路线最后都要回归到客户层面来实现价值。就客户扩张的具体方式来讲，客户组合优化、客户价值深挖和新客户获取都是可以采取的路径。客户组合优化重点关注的是20%的有盈利价值的客户，而客户价值深挖更多是采用新的技术手段来管理客户关系，并在此基础上进行精准营销，这一点对于客户档案相对完善的企业，如金融行业的企业来讲尤其重要。我们可以通过客户关系管理加上精确营销的手段来进行有效的交叉销售，交互渗透。
利润扩张路径7：新行业扩张
在前文中我们已经谈到过，决定一个企业盈利能力的要素既包括企业的竞争能力，同时盈利又受到产业周期和宏观经济环境的影响。因此，如果一个企业所处的行业处于衰退期、同时宏观经济对其产生了重大的负面影响，这个时候企业最需要考虑的已经不是怎么维护客户、怎么强化品牌，而更应该考虑是不是要进入一个新的行业，去寻找一个相对丰厚的新产业利润区。这个道理就像当年电脑软盘市场迅速被U盘市场替代一样，企业需要有效识别产业所演进的轨迹。
利润扩张路径8：运营/管理效率提升
运营/管理效率的提升本质上讲就是向内要利润。在这个层面上丰田的一些思想还是有很大的借鉴价值，按照丰田新成本主义的思维，利润=成本-浪费，企业需要通过消除自身的浪费来挤压出利润，同时通过流程再造，删除不产生增值价值的流程环节，并通过组织的重塑、精简、扁平化来提升利润率。万科把自己未来的模式定义成了“制造产业”，也就是试图通过房地产行业的模块化、流程化、可复制化来提升运营能力与效率。
确定适合自身路线方向
上文我们介绍了企业利润区突围的路径图，由于没有限定特定的产业和企业，所以更多的是一种全景式的分析与呈现，企业必须结合自身行业的特点、资源的拥有度、领导人战略导向（是塑造未来、适应未来还是保存实力）来选择具体的路线组合。
此外，我们依据资源耗费度和资源转移的障碍度，即该项利润区突破所需耗费的资源大小以及企业现有资源对于该突围路径的支撑程度，来确定企业利润区突破的难度。根据科特勒咨询长年参与企业战略与变革方面的咨询经验，在各项利润区突破路径上难度
系数上会呈现出上图的特征：新行业扩张、价值链扩张和品牌扩张是相对来讲难度系数较强的利润区扩张策略，相应的对企业能力要求也较高。企业在选择利润区突围路线图的策略组合时，需要考虑到实现的难度和自身变革的决心。
利润区获取的底线
在回答了利润区大小的来源、描述了利润区突围的全景路线图之后，我想进一步追问一个更本源的问题：在振荡时代，企业利润区获取、企业利润区维持的底线是什么？企业究竟凭什么底线生存下去？
在回答这个问题之前，我想先谈一个案例，这个案例的主角就是刚刚登陆纽交所的7天酒店。
2009年11 月，7天连锁酒店正式开始在纽约证券交易所挂牌交易，公开发行1010万份存托凭证，首次公开发行，便获得融资1.11亿美元。这家2005年才出生的后起之秀，至2009年末，已拥有近340家开业分店，覆盖全国59座城市，分店数量业内排名第二，成为国内成长最快的经济型连锁酒店之一。我记得2008年的时候曾经看到一份财经报纸，上面讲经济型酒店陷入了低速增长期，但为何在低速增长期内，七天酒店却以每年超过300%的速度增长？为何在如家、汉庭、锦江多家酒店的夹攻下，反而成为了当前价值最大的经济型酒店？
对照我们的利润扩张路线图，七天酒店在“产品/服务创造性创新、渠道的选择性强化、运营/管理效益的提升、客户价值的深挖”四个扩张方向上都采取了卓有成效的举措，是中国企业突围的一个最佳实践案例。
首先，7天的成功在于精准定义了自身的目标客户群体，深刻研究了目标客户群体的需求，并基于此进行产品/服务界面设计与创新。7天将目标客户锁定为对酒店地段关注、偏好清洁、同时对价格敏感的差旅人群。基于此，7天开始对与客户利益无关的服务和产品进行垂直切割，给予顾客性价比更高的服务。7天采取这种倒推的方式推行垂直切割的总原则是：先估算出顾客能接受和满足的价格体系，在这个价格体系的要求下，开始倒推成本，看哪些可以压缩，哪些可以剔除，这些多余的成本去掉后，考虑哪些又可以增加，这样做既可以让利于顾客，又可以控制成本。和如家、汉庭的策略一样，7天删除了酒店的豪华大堂、康乐设施，但是相对于如家和汉庭，7天采取了洗漱用品的自助模式，更简单便捷的早餐，使得客户支付价格能降得更低。同时，7天对目标客户关注的需求点进行了可体验到的设计，比如说淋浴的10秒恒温系统，设计了经济型酒店中最快的退房程序，退房时间是其他经济型酒店的1/3，大大便捷了客户。
其次，7天实施了成功的客户关系管理，有效提升了客户忠诚度，实现客户价值的深挖。7天酒店的会员号称超过了1000万，会员制的推行和滚动发展是7天的自动自发体系很重要的组成部分。会员本身是会持续增长的，而且随着与7天交互的增加，其忠诚度会越来越高，这给7天带来持续的生意。为了让更多的客户加入会员，你会发现7天终端的会员价和非会员价差别达到四十元人民币，其价格体系的差距之大直接刺激入住的客户当天加入会员，加入7天的会员和如家、汉庭不一样，是零费用加入，非常容易扩大会员数量。
7天在渠道上也与传统的经济型酒店——如家、汉庭进行差异化，传统经济型酒店的客户主要来自于携程预定，中间有很大一部分利润要与渠道商分享。7天是拥有集短信、网站、呼叫中心、WAP预订4种预订渠道于一身的公司，而客户若自助通过7天网站预定酒店可以享受最低的折扣，门店与中间商网站预定价格则稍高，同时7天对于自助预定的客户给予更高的积分奖励，在各种引导方式下，7天的会员逐渐养成通过7天网站自助预定的习惯，大大减少了与中间商分成的成本和7天呼叫中心的人数，与此同时，7天用这些节省的费用来再次降低房费，最大程度上优化客户价值。
谈完了7天迅速崛起的案例，我们再来回答企业怎么进行有效突围，回答企业的利润区获取、利润区维持的底线在哪儿，回答企业在市场上生存的基本条件是什么——答案很简单，又大道至简，那就是“识别、培育、引导并创造性的满足客户的需求”，为客户提供可感知的价值，企业利润区扩张的路径也许有很多，但是动力之源、增长底线却只有一个——那就是蕴藏在客户群中生生不息，但永远需要企业去发掘、并创造性满足的需求！我想，这就是企业突围的最终底线。