当经理人变成二代元老（2）

从人力资源机制看，制度化建设工作显得尤为关键，只有通过系统化、制度化的人才管理机制、程序，才能有效建设好人才梯队，避免任何一代人、一批人成为“享受型元老”。
一、定岗定编：这是相对静态的、基于现状的解决办法。

“三定工作”是我国传统组织和人事工作中非常重要的基础管理，也是许多专业人士最熟悉的工作， 涉及到机构设置、岗位设置、工作分析、编制确定和人员配置等方面。
当然，处理好岗位的增减与异动，人员升降的标准和程序，避免普遍性因人设岗和人岗严重不匹配等职位管理工作也是必要的。

实践中，当一些HR人员在企业内，费尽九牛二虎之力推行并完成定岗定编工作之后，新的问题又出现了。

常见的问题比如，岗位说明书写的很详尽、细致了，但是职责和岗位变化太快，怎么办？还有，现阶段许多企业存在这样的现象，每次公司组织机构和岗位设计或调 整完成，“搭积木，画好图”，并且等到机构图在公司精美的宣传册上印出来时，现实的机构或人事往往已经变化了。因为外部环境不确定性太大，企业的发展还没 有成型。也许，相当长的一段时间里，我们都将面临这样的挑战。那么，定岗定编面临的困惑是不做不行，做得太详细、定得太死也不行。所以，要动态地、基于未 来战略来考虑职位变化和人才需求，就是要做人才规划，尤其是职数规划、编制预测与人才结构规划。

二、人才规划：重点是人力资源的总量、结构和素质规划，这是基于动态的、未来的、战略思考的解决办法。
传统的人力资源规划（针对作为资源的人员规划）重点包括数量、结构和素质的规划。无论如何，其中数量和结构始终是重点，对企业实用价值最大。本文只涉及数量和结构的预测与规划。

在今天的环境，人们不得不承认企业的内外环境变得越来越不可预测了。我们必须摒弃以前那种集中制定详尽的计划，随后向下传达到各个执行层级的做法。有效的 战略应当是一个企业的发展方向或者企业抱负，由各个执行层在执行中进行完善，并且根据它们各自的特征环境最好地加以应用。也就是说，有效的战略是明确的方 向和原则，而不是一堆详尽的计划。虽然计划对于执行来说非常重要，但它不是战略。

人才的预测和规划也是同样的道理，以前那种详细准确的人才数量预测表面看是可操作的，但它恰恰是不切合实际的。有效的做法是确立战略方向后，分轻重缓急阐 述战略、业务和人才需求之间的关系，寻找影响人才需求众多要素中的关键驱动因素，明确之间的逻辑关系，并尽可能地给予量化的推导演算过程，使得企业在未来 实践中，可以根据实际背景条件，完成方案的自我咨询和落地。

对于这个问题的深刻理解和把握至关重要，有个案例值得许多企业引以为鉴。在某集团企业的人力资源规划咨询方案中，咨询师预测了五年内每年企业需要的各专业 人才的准确数量。但是，两年后，这个方案变得一无是处了，而企业内外环境并没有发生颠覆性的变化。事后企业认为，除了预测规划所采用的工具和技术可能存在 问题外，最关键的是过于强调结果简单化，做得太僵化了。

对于具体如何进行人才规划，本文不做专门论述。仅简要介绍实践中一些标杆做法，以资借鉴。

1）接班人计划：接班人计划主要面向管理干部队伍，主要包括四个部分工作，干部人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系 统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。通过制度安排保证三类人员的有序流转和发展，防 止人才断层而缺少胜任的接班人。

2）后备干部培养计划：针对后备干部的需求量、人才现状和流动性，通过建立“后备干部人才资源池”，并在机制上建立健全人才遴选和培育机制，确立接替晋升路线图、人员补充机制、 培训学习、内部调剂等制度，同时与职业生涯体系相衔接。比如某银行在人才战略规划中规定两类人才培养体系构成了后备干部培养计划，即各级领导者/管理者的 选拔、培养和储备和核心专业技术人才队伍建设。通过资源池和路线图，可以做到提前调节控制人才的进、出、升、降的流速和流量。

3）轮岗培养计划：针对员工流动性差、“死水一潭”现象，部分企业坚持学习日本企业的轮岗轮训制度，规定每个层级的、每个年龄段的员工必须有相应的换岗锻 炼经历，把必须有几个不同岗位工作经验作为提拔的必备条件之一。这样的轮岗培养机制可以锻炼队伍；加深大家对的彼此工作理解，促进换位思考；也可以有效防 止人事板结和小圈子；也可以防止员工知识和信息成为“孤岛”，增强人才可替代性，降低人才流失风险。这样可以比较有效地化解“代际矛盾”，也可以缓解员工 晋升需求多而职位机会过少的压力。
事实上，不少公司采用轮岗的重要原因就是要放缓或控制晋升的速度，位子确实不够。友泰咨询UTC认为，这个命题对于处于飞速发展中的中国公司尤其值得借 鉴，公司应当预见到，如果要从快速发展期过渡到稳定期，员工晋升提拔的速度和节奏需要提前控制，甚至包括薪酬级别，否则将来就会很被动，要么被迫裁员，要 么包袱沉重，因为“请神容易，送神难”。而轮岗是不错的选择。

4）退出机制：只上不下不行，只进不出也不行，人才梯队建设必须要保证合理的流动性，有些企业通过退出机制或计划保证冗余人员合理退出和消化。办法包括自愿离职、辞退、买断工龄、内部创业、学习深造、培训待岗、提前内退、特设专岗、竞聘上岗等。
最后，在薪酬福利上缩短贡献回报时间差也是非常关键的。用专家王选的故事来说明这个观点非常经典。

王选曾在一次成就报告会上介绍说，我现在头衔、荣誉、光环和经济回报太多了，不好意思，我现在的研究投入和价值已经远远跟不上行业的发展速度了，现在我投 入的太少，回报太多了。但是，几十年前，我投入很大，付出很多，回报却很少。其中有个很长的回报时间差，而且是人生的很大一部分。

这个问题，其实在中国相当普遍，对中国的组织系统和人事系统来说，是历史问题也是个严峻的现实问题，要解决我们的人才战略存在严重的回报时间差问题，挑战很大。
有鉴于此，我们当时在《大朝山之道》中阐述大朝山价值分配的四大基本原则时，第一条就提出，“缩短直至消除时间差：对于员工的价值创造和奉献尽量在当期给予回报，不断缩短直至消除价值创造与价值分配时间差，杜绝严重滞后性。”，就是针对这种情形提出的，希望化解、消除这种“一代拖欠，代代相欠”的不良循环。

通过薪酬制度安排，及时、快速地回报每一代人、每一类人，也许是避免“经理人成为二代元老的恶性循环”的必然选择。

涂方根，友泰咨询总裁，电力行业研究中心首席专家。2006年中国十大管理咨询大师之一，国际管理学会二届大会“杰出管理咨询奖”获得者。国内著名的组织变革与人力资源“落地专家”，“变革C理论”创立者。任清华大学、中国人民大学、山东理工大学、华北电力大学、中企联、前沿讲座等多家机构EMBA或MBA特邀讲师。历任华电集团、中国五矿集团、三星电子、中国银行总行、鲁能集团、英博啤酒集团等十几家企业管理顾问。著有《事业单位管理咨询实务》、《管理一定要落地》、《文化聚力》，发表论文数十篇。

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