当经理人变成二代元老（1）
这是一个典型的人才辈出，新人总是换旧人的问题，在很多企业内，其实是个永恒的课题。这是没有良性解决人力资源战略与规划所必然产生的问题。
案例：某国有大企业，2001年开始酝酿组织和人力资源改革，在2002年完成了组织变革和竞聘上岗，尽管人事改革的压力巨大，一批跟不上形势的第一代创 业元老还是基本退下去了，一批市场化骨干员工纷纷走上了重要的管理岗位。总体上，公司历史的板结文化氛围得到了较大的改善。
但是，公司运行到今年，公司的业务扩张速度明显下降了，当年新入职的大学生多数已经成长为优秀的骨干，他们迫切需要机会，但是，关键的岗位多数是当初竞聘 上岗的经理人，尽管有部分人员胜任度不高，但总体上能力还不错，要命的是他们和一代元老们相比，年纪还不大，新骨干们戏说“经理人成为了年轻的第二代元 老，我们怎么办？”。毕竟，他们的综合能力增长到现在，在行业人才市场的价值已相当不错了，甚至可能要超过现任经理们，公司又面临人才流失的危险，5-6 年前的相似问题再次出现了。
UTC的咨询实践认为，从文化和机制两个方面去理解并解决该问题是现实的理性的可行之路。
从文化上看，这是“代际文化和沟通带来的挑战”和人才梯队建设中企业文化的融合过程必然面临的课题。
友泰咨询在为某大集团客户服务中，通过访谈和资料收集，采用聚类分析法分析，发现明显存在三类人群：历史价值贡献者、现实价值贡献者、潜在价值贡献者。
历史价值贡献者：是属于一般意义上的老同志，年龄多在40岁以上，历史上做出过不少贡献的，主要在副总、中层等岗位负责但是现在知识结构和适应能力有些跟不上形势了；文化上偏于保守、忠诚，创新能力差，自我感觉是“这里离不开我，年轻人还需要锻炼”。
现实价值贡献者：是属于有十年左右工龄的、一般上过正规大学、现在30岁以上，主要担负核心工作重担，许多重大的任务和艰巨的工作都是“他们干的”，一般 人在中层或者主管的职位，工作经验丰富，尽管专业知识初步面临挑战，但是他们完全可以发挥更大的作用，创造更大的价值。文化上工作激情和斗志有些下降，感 觉是“老同志不退，我们没希望了，赶紧想出路吧。你看看新来的年轻人，太猛了，我们夹在中间，真是前有狼后有虎啊”。
潜在价值贡献者：属于那些30岁以下的年轻员工，而他们一般是80年前后出生的新新人类，入职时间短，他们年轻而有朝气，学习能力强，是“新鲜血液”，但 是经验缺乏，往往不能直接胜任很多工作，但是由于公司没有系统良好的培训体系和人才梯队建设机制，导致他们成长受影响。文化上表现为开放、独立自主和创新 性，与原文化冲突大。他们的感觉是“这里水很深啊，人际沟通太困难了，事情本来很简单的，怎么在这就变复杂了呢？我们又不是想升官，干嘛老拿我们出气，郁 闷。”
立体看，德鲁克所提到的人口因素变化对管理产生的深刻影响开始在中国企业突现出来了。现在企 业里这三个年龄段的员工一般占大多数，这是中国社会的人口因素特征变化和市场经济发展的结果。他们之间的学习、生活和工作背景都存在巨大差异。
中国传统文化中，代代相传的“酱缸文化”、“枪打出头鸟”、“级差格序”、“派系”、“多年媳妇熬成婆”等文化现象不断地在一辈又一辈的新人与老人之间， 完成着周而复始的循环。这些元素在那些历史贡献者身上体现得非常明显，现实贡献者身上痕迹也不浅。而与此差异显著的是，那些“80年代”新员工身上，这些 东西要少很多，这类人多数是知识型员工，思想更加活跃、透明和开放，他们刚刚进入那些人际关系“水很深”的大企业时，思维方式、价值观和行为习惯都遇到了 强大的挑战。原有的“大而稳”、“关系微妙复杂”、“等级”、“官僚主义”文化，与新进员工的开放、活跃、创新特征形成了鲜明的对比。
当然，这种“代际文化冲突”特征的分类，和一代元老、早期经理人（二代元老）、骨干员工和新员工分类，也不尽相同。笔者只是粗略地表示其间的核心特质。
要从文化上化解或防止二代元老的产生，可以考虑从以下几个角度寻找解决方案。
1）正确理解，客观认识：通过企业文化活动或聘请人际心理专家、管理专家培训，将这些文化差异和冲突显性化，使得大家彼此有个正确的认识和客观分析，帮助 三类人群加深理解彼此的差异，在工作中求大同存小异。或者通过换位思考的演讲比赛、座谈会议、征文活动等，让老同志介绍自己对这些文化现象的理解，伴随讲 解创业故事，让元老们有些“感觉”，也使年轻新员工更加容易接受历史文化，也许年轻新员工可以意识到，其实很多老同志也是被迫接受过来的，要改变这种循环 难度很大，需要时间，需要大家一起努力。另外，也可以通过正式或非正式地组织一些集体性旅游、文化、体育活动，有意识地加强三类人之间交流和沟通，当然，要保证有意识地渗透和宣传企业文化的空间，毕竟企业文化是管理功利性的，不同于社会文化。
2）狠杀歪风，重点打击：对于派系林立、关系紧张、矛盾重重的企业，如果人群亚文化冲突严重影响到经营管理工作，管理层务必要下工夫整治歪风邪气，要想办 法寻找机会，尤其要那些源自特殊派系矛盾的焦点事件作为突破点，予以坚决打击，决不手软，只有管理者有勇气担责任，顶住压力，企业 文化树正气才能实现，有时候不换思想就换人也是必要的。
3）企业文化，强势宣传：要切实化解子文化的冲突和摩擦，系统的企业文化建设必须要尽快规划并行动。只有强势的、为广大员工公认和接受的、健康的、配合战 略目标的、反映整体的公司整体文化，才能够稀释、淡化亚文化或小群体文化，降低其负面作用。相信人性光辉的一面都是呼唤阳光文化、健康心态文化的，希望创 造出一片“文化洁净的天空”的，不仅仅只有年轻人。
（未完待续）
涂方根，友泰咨询总裁，电力行业研究中心首席专家。2006年中国十大管理咨询大师之一，国际管理学会二届大会“杰出管理咨询奖”获得者。国内著名的组织变革与人力资源“落地专家”，“变革C理论”创立者。任清华大学、中国人民大学、山东理工大学、华北电力大学、中企联、前沿讲座等多家机构EMBA或MBA特邀讲师。历任华电集团、中国五矿集团、三星电子、中国银行总行、鲁能集团、英博啤酒集团等十几家企业管理顾问。著有《事业单位管理咨询实务》、《管理一定要落地》、《文化聚力》，发表论文数十篇。
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