马自达：技术创新九大成果（五）
5、复兴的“新千年计划”
马克·菲尔德于1998年加入马自达，领导销售部和市场部工作。在职期间他了解到，在日本的11家汽车生产厂家，其中有5家都在生产轿车、卡车等， 马自达曾一度排名仅次于丰田，排在第二。可20世纪90年代，日本出现泡沫经济，NISSAN、三菱、马自达等都陷入了经营危机中。针对马自达的情形，马克·菲尔德在被任命为代理董事兼总裁后，为使马自达迅速从经济危机中恢复生产、重建实力、树立品牌，于2000年11月制定公司中期发展计划，推出了“从病态中恢复”的“新千年计划”。该计划的具体实施时间段为2001年～2005年。该计划旨在建立能够适应不同市场需求的运行机制，通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展，同时打下一个良好的财政基础，是一个包括管理、产品、人才等多方面的综合计划。该计划有三个核心：产品、市场和财政，即通过开发创新产品，重新赢得市场，进而遏制财政的恶化，实现扭亏为盈。该计划的内容包括四个方面：重新确定公司发展方向；探讨如何重新成长发展；研究与福特合作的内容和方式；培养新的高级人才队伍。根据这个计划，马自达已经削减了日本国内25%的生产能力，产品也开始进入了成长时期。马自达宣布，他们将向日本以外的亚洲国家寻求汽车零件供应，以降低成本。他们将把非日本产零件在汽车制造中的使用比例从17%提高到25%。他们的主要海外零件供应商是美国、泰国和马来西亚，今后将考虑从中国采购零部件。马自达此举是其“新千年计划”之“削减制造成本计划”的一部分，计划到2005年3月将零件采购成本降低30%。除部分零部件共享外，实际上，马自达与福特之间也实行市场信息共享、技术融合，在生产领域，双方每年互相派遣300名人员。
2002年3月份公布的2001年度财务报告显示，2001年的经营增长幅度是马自达公司82年来最大的一年。2002年10月31日，马自达发布的“新千年计划实施报告”显示，2002年上半年，马自达的总体收入和营业利润与去年同期相比均有大幅增长，涨幅达11.7%；营业利润将较去年同期增长30%。这一成绩与国际汽车公司发展放缓、盈利减少的现状正好相反。马自达的发展前景一片光明。
2002年6月，马克·菲尔德被调回了福特，由路易斯·布斯接任马自达CEO。这位新总裁对全球汽车工业具有深刻的了解，他的经历跨越了汽车工业遍及的所有市场，从汽车的制造到汽车的商务运作都很熟悉。路易斯·布斯丰富的经验对于马自达将要推出的新产品的销售大有好处。在上任的新闻发布会上，路易斯·布斯表示他的任务不是改变马自达原有的“复兴计划”，而是将它继续贯彻下去，并将集中力量重塑马自达汽车品牌。在产品开发方面，路易斯·布斯明确提出要在2001年～2005年期间，在日本投放16个产品；在北美投放13个产品，在欧洲投放11个产品。在产品的研发方面，马自达本就有着良好的基础，转子发动机的成功使用就是一例。现在，马自达更加强了研发力量，除了对原有技术的改进外，还在研究氢气燃料的使用，研究汽车自动驾驶，并把研发中心建到了欧美多国。