要说最近中国最火的企业，人们首先会想到的当然就是阿里巴巴了。一家企业能成功，内部管理机制尤其重要，一家大企业能成功，绩效考核体系就更重要了。接下来，我们一起来欣赏下阿里巴巴的绩效考核体制是什么样的。

　　阿里巴巴在2003年经历了高速成长时期后就很快成为了一家拥有几千名员工的大企业。但在这个时候，以前的管理机制已经不够用了，所以阿里巴巴就开始了一项新的方法来进行管理，这个方法叫作价值观考核，这跟那些只聚焦在关键绩效指标的一般公司的绩效考核体系有很大的区别。

　　两个基本的绩效考核维度被分成了四个象限：一个维度是传统的绩效因素，另一个是创新的价值观因素，一个拥有高业绩的人在一般的企业里可能会有很好的评价，但在阿里还不够，如果价值观的得分低的话，那么也不会是一个能胜任工作的人，从而落在了第一象限，这一类员工会被比喻为“野狗”;而有的人也许在价值观上获得了高分，但是如果不能取得很高的业绩的话也不算合格，会被称为“小白兔”，从而落在第三象限里;只有第二象限的员工才是被鼓励的，被叫作“阿里人”，价值观与绩效得分都很高。

　　　所以，第一象限和第三象限的人要自我调整以成为“阿里人”。当然，没有公司会愿意聘用第四象限里的价值观与业绩得分都低的人。马云很欣赏中国的太极哲学，它由阴阳两面构成，阿里绩效考核机制的原理正是从这种哲学得来的。马云说赤，价值观的功能就像是道德相对于法律的作用一样。

　　二、价值观绩效考核的原因

　　那么阿里为什么会采用这样的绩效考核体系呢?阿里的首席人力官彭蕾从三个方面对此做出了解释：

　　1、阿里巴巴的大部分员工是中国的年轻人，他们需要额外的功课来弥补中国传统应试教育的缺陷，因为在这样的教育下，他们完全没有机会去学习怎么跟他人交往，结果导致了很多年轻人都善于应试，但是却很难很快地自我调整从而适应团队和社会，很多公司的年轻人都不懂得怎么跟他人沟通。但这在西方的公司里就很少见，因为西方的教育就会比较自由，其培育出来的年轻人会懂得怎么尊重、倾听和与他人合作。所以，价值观考核的目的就是要教会年轻人怎么很好地跟他人相处。

　　2、阿里巴巴员工的数量每一年都在成倍地增长，阿里太快的发展速度以及多元化的新员工价值观会冲垮企业的核心价值观。如果不对价值观进行考核的话，就算那些持有相反价值观的员工能够获得高业绩，成果也只是短暂的。

　　3、阿里巴巴对企业自身价值观本身的意义有信心，如果员工可以按照我们的价值观进行思考和行动的话，那么从长远来看，他们本人也许会受益良多。

　　考核的核心价值观被叫作“六脉神剑”，由分别包含五个项目的六大方面构成。考核方法是“通关制”，每方面由五个项目构成，如果其中的第一个项目没有达标，那么就算其他项目都完成了，也被视为没有通过。以以顾客第一为例，第一个项目是“尊重他人”，这是基本项目，第五个项目是“具有超前服务意识，防患于未然”，一个人可能会因为天资聪明和交易技巧从而在这一点上表现很好，但是如果他很傲慢并且不会尊重别人，那么他在这方面的得分还是零分。采用“通关制”的原因是由每个项目的递进逻辑来决定的。

　　又以第五个方面“激情”为例，第一个项目是热爱工作，一个对工作不热爱的人是很难会把工作持续做得很好;第四个项目为“始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队”，如果一个人对他所做的工作没有激情和热爱，那么该项目也是不可能完成的。

　　考核周期和程序是每季度考评一次，其中价值观考核部分占到员工综合考评分的一半;员工先按照三十条价值考核细则进行自评，再由部门主管来进行评价;部门主管把员工自评分和被评分进行对照，跟员工进行绩效面谈，先肯定好的工作表现，再指出不足，并指明改进方向。

　　对于价值观得分在合格及以上等级的人，不影响综合评分数，但是要指出价值观改进方向;价值观得分为不合格者，没有资格参与绩效评定，奖金全额扣除;任意一项价值观得分在一分以下，没有资格参与绩效评定，奖金全额扣除。

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