（想了解更多，请加入道生情商书院，微信公众号daoshengEQ）

       工作过程中，和不少人谈论企业文化，我听到最多的是这两种理解：第一种、企业文化是行政部或人力资源部的事情；第二种、企业文化建设就是思想政治工作、文体娱乐工作、培训教育工作。前一种理解犯了“建设主体认知错误”，后一种理解犯了“功能定位认知错误”。这些认知决定了企业文化建设在企业管理中的尴尬处境，十之八九变得不伦不类、浮于表面，被企业管理者淡漠。

尴尬的企业文化现状

目前，关于“企业文化”的界定有数十种，很多界定相当宽泛，并由此生造出许多所谓“客户文化、廉洁文化”等类型，将表现形式等同甚至凌驾于企业文化的本质之上，似乎企业文化无所不包，无所不能，似乎耳闻目见处皆文化。在我看来，企业文化不是“高大全”，无所不包，也不是“矮矬穷”，粉饰太平，企业文化应该是狭义的，仅仅是企业以一整套价值观体系激活组织内部人与人之间、团队与团队之间、部门与部门之间、上下层级之间沟通、协作、共进、创新潜能的思想和行为系统。这是不可偏离的本体。而诸如“客户文化、廉洁文化”等仅仅是企业文化这一本体所产生的效果。皮之不存，毛将焉附。不首先解决本体问题，而急功近利去搞末端的问题，所产生的结果永远只能是表面、短暂的。不理清这层关系，我们就不可能认识到企业组织中各主体在企业文化建设中的真正角色，也就无法真正打破现实中企业文化建设的角色困局。

很多企业都已经意识到企业文化的重要性，但是在实际建设中企业领导往往选择潇洒地做“甩手掌柜”，把事情统统扔给行政部或人力资源部去做，而这两个部门又扔给某几个下属去做，结果是“责任巨大，权力很小，应者寥寥，效果没有”；或者是企业领导即兴赋诗，提出一句所谓理念，然后让几个人搞出一本八股文似的企业文化手册，但是没有规章制度、约束激励机制的配套支撑，结果是刑不上大夫，礼不下庶人，“企业管理者带头违背企业文化，员工也跟着对企业文化不以为然”；或者是外包给某某咨询公司，短期内咨询公司也许能带来一种新思维、新视角、新方式，让公司上下热闹激动一番，但由于了解不可能透彻，咨询也可能隔靴搔痒，挠得到企业的痒处，挠不到企业的痛处，结果是“人走茶凉，热情过后，外甥打灯笼——照舅”。

没有担当，不经历痛苦，企业文化建设一定不能成功。企业文化必须自上而下推进，必须以自身为主导，必须全员参与，必须持续系统，必须以核心价值来明确约束激励机制。这五个“必须”是企业文化成功的关键。而要实现五个必须，企业组织中各部门、各员工分别都必须承担相应的角色。笔者认为企业在企业文化建设中必须明确四种角色：布道者、传播者、感召者、追随者。

布道者坚定推动亲身垂范

强势的企业文化都有宗教般的特征，强有力的布道者的大力支持和推动是首要保障条件。这个布道者就是企业领导，因为他才有实权，才有号召力，才有条件去更好地满足企业和员工的需求。他应该成为企业的首席文化官、首席牧师，应该亲自参与总体规划与调整企业文化，尤其是价值观系统，让组织明确文化方向和根本评判标准；以此为依据，亲自参与或定期修改管理制度，将文化融入管理；明确对传播者的授权，制定约束激励机制；亲自参与构建沟通机制与培训机制；并在个人言行上主动宣传，亲身垂范。

企业文化建设一定会经历痛苦，这个痛苦就是：肯定有人反对或不支持；肯定将发生内部冲突或摩擦；肯定要放弃一些短期利益；肯定会让所有的人难受一阵子；肯定得重新分配资源。因此，企业领导班子的强势作风与紧盯不懈就显得尤为关键。比如，与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威。领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员工，实行面对面领导。用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”，等等。

只有企业领导层对企业文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有可能进行，那种突如其来的热情只能让企业文化混乱或做点表面文章。企业文化建设是一项“一把手工程”，这无论在东方，还是在西方，都是一致的。没有张瑞敏，就没有海尔的文化；没有韦尔奇就没有GE公司的文化变革，也就没有今天的GE；没有亚科卡，就没有克莱斯勒的文化变革，也就没有当年的克勒斯勒的起死回生；没有稻盛和夫，就没有“敬天爱人”，就不可能有日本航空公司的绝处逢生。

传播者点面结合上承下达

企业领导层可以掌舵文化的方向，但是，如果把员工看做企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐，继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的高层领导，而是一线经理。一线经理是组织中的微循环中枢，一言一行都直接向员工传播着文化信号。欧美人把“传播”作为立法、行政、司法这三种权力之外的“第四种权力”。离开了传播，文化与思想会变得多么干枯。企业文化建设过程中，企业组织必须明晰界定哪些人或部门来担当传播者角色。这些角色认同企业文化价值观系统，有一定实权，有亲和力。企业文化专业改进与推广人员、各部门经理、下属公司经理、人力资源部员工，适合担任传播者。传播者应该能够对企业文化理念主动提出调整意见，并参与调整；能够主动对管理制度提出修改意见，并参与修改；能够与其他员工进行有效沟通、辅导并达成企业文化共识；能够在个人言行上主动宣传，亲身垂范。

除了杂志等宣传平台的搭建外，有两类部门不能置身事外。

一是人力资源部门。人力资源部门承担着选拔、培训、考核、激励员工的重任，具有传播企业文化的独特优势。作为传播者角色，应该在三个方面承担相应的责任：一、根据企业文化建设要求，融入核心价值体系，修订人力资源管理制度。将文化标准作为KPI之一，完善培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心。二、负责对员工进行企业形象及企业文化教育、行为规范训练等工作。三、负责企业文化建设工作的考核。

比如联想集团，单单企业文化培训这一块，采取“自上而下，干部下沉”的办法，仅2002年，累计进行125场，培训了157位干部讲师，先后有5000多人参加了培训，改善数千个管理中的问题，分享了上万条联想文化案例。这场活动是整个公司对核心价值观的一次集体学习和精神洗礼，用核心价值观来统一全员思想，优化了联想的日常管理，极大地提高了组织凝聚力和创造力。

二是业务部门，包括营销部门和生产部门。业务部门的支持是保证企业文化建设真正落地的前提条件和基础。但是，现实常常是业务部门无暇配合企业文化建设，甚至抵触，根源是他们认为企业文化空洞。解决这个问题的关键是找到企业文化建设与业务部门绩效的契合点，才能得到业务部门的配合和支持。如何促成业务部门思想的改变？我们可以将企业文化核心价值观分解为几个容易理解和接受的要点，并从公司内部发掘有代表性的实例来宣传并且赞扬这种反映核心价值观的行为，制作专题宣讲材料等等，到各个业务部门去宣传和讲解，使得业务部门的经理和员工都有机会思考企业文化对自身行为的影响，而这个思考的过程，也会使得很多业务部门的经理重新认识企业文化，当他们认识到通过企业文化建设能够正向影响甚至改变员工的工作行为和态度的时候，他们希望员工能够积极地投入工作当中，创造业绩的目标也就间接实现了。只有业务部门经理在思想上真正认可了企业文化建设这件事，才可能真正安排时间来配合和辅助人力资源部门或者企业文化部进行企业文化的建设工作。

其次，应该有一定的约束激励机制或简单有效的方法使业务部门在完成业务目标的过程中，就能够达到配合企业文化建设的工作。比如在对绩效进行管理时，增加能够反映企业文化的态度和行为的评估内容，员工在绩效评估过程中会根据公司的要求不断反思和改变自己的行为表现，而这样就在不增加业务负担的同时，达到了建设优秀企业文化的目的，实现了双赢。

感召者到处扎根凝聚人心

企业文化建设中，有一个非正式群体起着很重要的作用，我们称之为“感召者”。感召者能够高度认同并弘扬企业文化，并将企业文化理念转化为实际工作中的行为，最终达成令人瞩目的绩效；他们人缘非常好，有很强的的职业精神，在员工中的威信比较高；他们愿意接受新文化，改变或调整思维与行为方式。感召者不一定是超凡卓绝的，他们可能是公司的创始人，可能是力挽狂澜的企业高层管理者，也可能是能塑造优秀团队的中层职业经理人，更有可能是扎根一线堪称业务榜样的生产、营销、科技、行政人员。

感召者角色是确保企业文化全面深入落地的一个重要桥梁。他们起码在这几个方面可以发挥巨大作用，一、利用好人缘和高威信，建设和维护部门或团队氛围，使其朝有利于企业文化建设的方向发展；二、将企业文化精神和职业道德融入日常工作中，并向部门员工传达公司的企业文化新导向；三、选拔他们进入企业文化讲师团，向员工传播企业文化新精神；四、以他们为核心，组建一些非正式组织，向员工传播企业文化因子。

追随者有声活跃大势乃成

企业文化建设最忌自我迷恋，曲高和寡，而应该扎根于企业中原本“沉默的大多数”，并致力于将他们转变为“有声活跃的大多数”，这是企业文化的“民本”。这个“大多数”就叫做“追随者”。马库斯·白金汉、唐纳德·克利夫顿在合著《发现你的优势》中指出，“世界顶级经理都遵循两大观念：一、每个人的才干都经久不变，与众不同；二、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。对员工的全部管理均应从这两大观念出发。”而大部分组织都建立在对人性的两大误解上：“一、每个人都能学会几乎做好任何事；二、每个人的最大弱点就是他进步的最大机会。”，这是一种负面的思维方式。所以，我们很多企业的文化现实旨向是“防范、规诫、管制、惩罚”，而不是“催化、欣赏、激活”。笔者一直认为，我们只利用了员工潜能的十分之二，而企业文化的唯一旨向就是“激活员工”，创造软硬件环境激活员工原本就具备的才干，让其在其最强的优势领域成长。

企业经营活动的主体始终是员工，企业文化核心价值观体系在满足企业发展需求的同时，更应该顺应最广大员工内在的心声，唯有如此，所有员工的理念和价值取向才有可能和企业文化的价值倡导相互吸引融合，最终形成实实在在的企业文化。

企业文化只有首先以顺应最广大员工的心声为前提，员工才有可能放弃自身一些消极的东西，抛下内心的包袱，全身心去激活自我，主动改变或调整思维方式与行为方式，以企业文化新标准要求和约束自我；积极参与公司组织的各项活动，拥戴公司领导；主动参与参与公司的各项培训及其他学习活动，提高工作技能；并最终成为公司企业文化的“追随者”。

道家讲究“有无相生”，然而这在中国世俗社会中几乎是绝响。我们的企业都重视现实的利益回报，无可厚非，但却很少关心企业持续健康发展的问题，这是我们与世界优秀企业的本质区别。“有有相生”固然重要，但“有无相生”更需一种大智慧，大远见。健康的企业文化就是这个“无”，它以朗朗气韵激活企业活力。

    企业是个大系统，其文化变革必然伴随着一定的条件、一定的痛苦，还有一定的关键。在四大角色中，缺乏任何一个角色，企业文化建设都将遭受巨大的系统阻力。只有四大角色都充分发挥作用，企业文化才可能真正成为确保企业持续健康发展的核心竞争软实力。