欧睿国际发布的全球家电市场最新调查结果显示，目前海尔全球大型白电市场品牌份额率先突破两位数，达到10.2%，6次蝉联全球第一。在互联网时代，企业单纯依靠广告宣传等传统方式已经不能创造一个好的品牌，要创牌首先就是要创造用户，而要创造用户就必须能够具备满足用户日益个性化需求的能力。对海尔在互联网时代的转型之路，其实是‘互联网+家电’的率先落地。

　　海尔的互联网+，就是以海尔产业金融平台作为孵化航母，并在此平台以创客和小微作为支撑，搭建起用户、供应商及一流资源并联交互产生创意及解决方案的研发模式。

　　海尔金融平台对外发布的五大产业金融项目包括消费金融、食品农业、医疗、绿色金融和社区金融，有意向加入的团队可凭借商业计划书参与竞单。海尔负责提供初创资金和相应的创业服务，小微公司则负责具体的经营管理，所有决策均由创客自己来敲定。

　　创客和小微是海尔集团董事局主席张瑞敏提出的内部改革概念之一;张瑞敏此前在出席某商业论坛时表示：”我们鼓励大约近万名管理人员进行转型，要么转为创业团队，要么就离开”。他希望通过这种方式来加快组织沟通效率，让庞大的海尔具有灵活的部件构成，可以随时按需成立或解散团队，同时促使每个员工变得更加主动，以创业者而不是执行者的心态来工作。

　　海尔的互联网转型升级将企业由传统的管控组织改造成新型的创业平台，去掉过多的中间管理层，让一流的资源无障碍进入;让员工成为平台上的创业者，即“创客”;一个典型的例子就是日日顺，日日顺是海尔的一家物流配送的服务公司，最早是一个公司的部门负责海尔物流的配送。由于大电器的配送日益重要，张瑞敏把日日顺剥离出来成立了一家子公司，而且相应地管理入股了这家公司，独立运作。后来日日顺的发展和利润甚至在有一段时间超过了海尔集团的利润。

　　原因是什么?因为他们在日日顺体系中用了创新的方式去做。日日顺一共有3万台车，每个车有三个人：司机、销售员、服务员。他们三个人成立一个小小共同体。后来干脆当做一家公司来管，每三个人就像一家区域的公司一样。他们第一要素除了完成海尔的物流、配送、安装等等环节之外，自己可以做自己的经营，在允许的情况下，甚至可以帮竞争对手送货和安装。

　　他们在去农村安装的时候，拉着货帮村子里送冰箱，如果有5台冰箱的话就在当地做展销，甚至在做展销的过程中发现最好的营销模式：不是满减模式，而是只要你到我们这来看我们的产品，按照1元/斤的价格卖1斤鸡蛋给你。很多老大妈或者镇上的人去排队，因为可以便宜买鸡蛋，开始去传播，去看。他们送一台冰箱的时候竟然又可以卖出三台冰箱，他们把一个曾经的部门变成了一个新公司，未来准备独立打包上市，而且市值不小。

　　看另外一个例子：“你的吐槽，让我们受益;你的想法，让我们着迷”——这是前不久在果壳电子官网上开展的一项十万人共同开发智能手表活动的宣传口号。“一块手表无法满足所有人的需求。有的人爱好运动，他希望这款手表可以反映他的运动情况;有的人比较关注健康，他期待这款手表能像中医一样拥有简单的把脉功能;还有的人希望把手表作为一个信息中枢，提醒他别漏掉重要的信息……”面对五花八门的要求，我们是无法把这些服务一一嵌入手表的，但是用户可以进入智能手表的APP商店，根据自己的需求安装不同的应用软件。他们正在做的这个十万人调查项目，就是在对用户需求进行数据挖掘，而诸如此类的用户调查，不仅会出现在产品的研发阶段，在产品上线后还会继续做，未来APP商店也将不断更新，用户可以根据自己新的需求下载新的应用软件。

　　尽管海尔的互联网+并没有基于移动互联网彻底地重新思考其体系,尽管果壳电子这种颠覆传统制造模式创新满足用户的个性化需求的尝试更多的处于艰苦的探索和开拓阶段，但一个无可回避的事实，试图通过少少数标准化内容来满足大多受众的需求的时代已经过去，正在走向的未来是用户为王的时代，每一个人成为信息网络中的一个节点，既可以接受和消费信息，也可以生产和发布信息，只有采用“众包”的方式，将用户生产的内容吸纳为自己产品的一个有机组成部分，才是家电制造商互联网+时代的未来。

老朱：前皇冠店掌柜的，电商实战派操盘手，淘大讲师，专注传统企业电商实效落地，合作、约稿等请联系微信：zyh6917.转载请务必注明出处，否则必究。