百事可乐的十大战略（七）

 7、多元化协同战略

 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，百事可乐选择了多元化经营，实施了多元化经营的协同战略。从20世纪60年代起试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多元化企业。“1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。

1963年至1986年唐纳德·肯道尔任百事公司的首席执行官，由于百事公司在软饮料业一直居可口可乐之下，于是他改变了百事公司的战略导向。唐纳德·肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业和餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应成为百事公司关注的战略要点。1965年，百事可乐与菲多利公司合并，成立百事公司。新公司的主要产品百事可乐碳酸饮料系列和菲多利休闲食品系列，为实施协同战略创造了条件。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司、必胜客意大利比萨饼和特柯贝尔墨西哥餐厅收归麾下。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些经营业绩忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。实施协同战略后，百事公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则，尽量减少非食品经营支出。采用预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增。百事公司还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”百事公司质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。唐纳德·肯道尔要求公司在两大“可乐”的对抗竞争中，从被动防守转向积极进攻，百事饮料的市场地位也大幅度提高。1984年，百事公司进行了结构调整，集中力量搞好三大核心业务：软饮料、小食品和餐馆，卖掉了运输与体育用品业务。

1986年至1996年韦尼·科勒威担任百事公司首席执行官，继续执行唐纳德·肯道尔的关联性多元化协同战略。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69.152亿，快餐55.658亿，餐馆71.269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事公司的领导下，在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。此时，百事公司形成了八大组成部分：百事可乐国际公司、百事可乐北美公司、百事可乐食品国际公司、弗里托雷公司、泰科、必胜客比萨饼世界公司、百事可乐食品系统世界公司、贝尔世界公司和肯德基炸鸡公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。百事公司通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。

在百事公司关注协同战略正效应发挥的同时，百事公司非常注重避免协同战略的负效应。为保持各部门的灵活性和积极性，各业务部门保持高度的自治权，各业务主管基本都是直接向百事公司首席执行官报告工作，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、资本支出、战略规划进行管理。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，公司决定赋予全体员工百事公司的股票期权，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。在很大程度上，各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。在百事公司的连锁店与餐馆之间，只有特别少的活动是共享的。即使是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。首先，在1981年百事公司成立了食品系统供应和分销部门，利用网络技术提供24小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务，为各部门节约成本。其次，根据绩效评估提供的信息，百事公司的高层经理工作可以相互调动。由于拥有在百事公司多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。再次，百事公司存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如马里奥特公司、沃尔玛公司、ARA公司等。为加强百事公司对外关系的协调性、有效性，成立共同顾客任务小组。小组成员来自各业务单元和总部。