2008年毕业，我从陕西回到了重庆，进入到本田发动机技研社，一位叫志雄贺次的日本人为我和其他新进职员讲了一次课（5S），我第一次接触了“5S”活动，知道了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。通过不断的听课和现场的实践，使我们更深层次的了解了什么是“5S”管理，日本的制造型企业是怎样对生产现场进行持续不断的“5S”管理改善的，“5S”管理活动里都有哪些先进的工具用于活动中的改善。
2012年10月，重庆煤科院瓦斯研究分院成立了以各生产车间责任人为主体的“6S管理活动推进委员会”，在咨询老师的指导和推进办公室主任的带领下下正式开始了“6S”管理活动的推进工作。
“6S”管理活动刚开始推行时，很多员工都认为这是一次大规模的全员参与的大扫除活动，只不过大扫除的时间变成一年了，认为敷衍一下就可以了。但随着“6S”管理活动的逐步推进，车间的每个员工都逐渐认识到这次的活动与普通的大扫除在本质的不同。在整理阶段，我们制定必要物和不必要物的标准，将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，车间责任人根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产区域；各车间员工根据“3定”（定点、定容、定量）和“3要素”（场所、方法、标识）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，整理、整顿了责任区域和操作台面，并对工作场所和物品进行科学而规范的标识，使车间初步进入了目视化的管理。在清扫阶段，制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法； 在清洁阶段，科学严谨的制订每一个员工区域内所有物品的“6S”管理标准，保证整理、整顿、清扫活动的正常有序开展，并有效维持整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，将开展一些的“6S”管理活动，让员工更充分的参与进来，将以上“4S”的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。 安全阶段， 在建立起前面的“5S”之后，我们掌握了现场的安全隐患，并加以改善和排除，我们就有了安全生产的环境，所有的工作都应建立在安全的前提下，同时加强员工安全教育，提高员工的安全意识。
通过2个月的“6S”管理活动，部分员工基本体会到了“6S”管理和传统意义上的大扫除的不同。通过调查，“6S”管理活动的开展，分院全体员工的现思想意识得到了快速提高。过去我们的生产现场混乱不堪，因为没有一个统一和规范的管理标准，现在我们就要建立起我们的“6S”管理标准，并且根据生产实践不断的改进、不断丰富和发展。
我认为，“6S”管理活动是基于生产线实践所形成的一整套流程。所以要想成功实施“6S”管理 ，要首先改变员工的思维和价值观，让他们理解这样做的目的，是为了更好保证他们的利益，改变一个人的思维模式是最困难的，不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高工作效率的、有利于提高产品品质的方法，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的知识层面和技术水平才能与时俱进，不被时代所淘汰。