三星集团：整合知识资本的四大策略（二）

第二策略：创建适合知识资本运作的产业结构

李健熙的“新经营”理念，核心是“变”，提出“改变才能生存”，“除老婆孩子外，任何事情都能改变”的思想，改变一切不适应知识资本运作的管理机构、管理手段、产品结构、技术开发、营销理念以及企业文化等。李健熙重新审视了三星集团创业以来赖以发展壮大的多元化经营策略。集团经营的产品门类繁杂，无所不包，小到饼干糕点，大至飞机轮船，几乎遍及经济生活的各个领域。李健熙决心改变这种“横跨多种行业，拥有一般技术”的经营管理状况，将“大杂烩”压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门，实行结构调整，突出高新技术，培育尖端人才，争创名牌产品。企业结构调整确立的一个重要原则，就是使企业向科技含量高的高端产品制造商蜕变。三星集团依据是否有利于知识资本的整合，将原有各项产业分为“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”和“枯树事业”四大类，并分别采取相应对策。“种子事业”是指在未来5—10年间会给企业带来收益的、科技含量相对较高的“下一代”产业，需要果断地将传统资本转化为知识资本，创新技术，培育人才；“苗圃事业”是指那些尽管目前无法大幅盈利，但将来发展前景良好的产业，需要强化技术开发，尽快提高产品品质以及市场营销能力，先一步抢占市场；“果树事业”是指已经主导市场发展的产业，需要通过强化该产业优势，以确保三星集团稳固的王者地位；“枯树事业”是指那些已经停止生长，难以期待其产出果实的产业，对此要果断地加以整顿，毫不留恋地迅速砍伐。李健熙苦心经营的富川半导体工厂虽然每年销售达四千亿韩元、净利润过千亿韩元，但其属于“枯树事业”，三星集团果断地将该厂卖给美国仙童(Fairchild)半导体公司。三星集团前后将其10个事业部卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃、三星叉车卖给CLARK等。同时，将42家服务部门、物流部门予以剥离，出售多种资产，将三星集团所持韩国惠普45﹪的股份全部出售给惠普公司。同时将集团内的飞机、机床、发电设备等非主流、无收益的行业全部清除，使集团卸掉了包袱，实现了确保优势领域“收益性、附加值和未来发展”三者有机结合的“强强联合”。产业结构的调整为将这一部分传统资本有效地转化为知识资本创造了条件。通过产业结构的调整，三星集团的子公司的数量从1997年的59家减少到了1999年的45家，同时有效地改善了集团的金融架构，集团的全部借款2年内下降了46%，并且负债率从1997年的366％下降到1999年的166％。2000年，三星集团中的上市公司股票总值达到598亿美元，几乎相当于现代公司、LG集团公司和SK公司所有上市股票市值的总和。 

整合传统资本并将其转化为知识资本，从而加大了对新技术的研发能力，增加了研发投资。2001年是2.4万亿韩元，占销售额的7.4%；2005年将达到5.5万亿韩元，占销售额的8.5%；到2010年达到10.5万亿韩元，占销售额的10.5%。同时，积极强化研发人员的力量。三星电子现有研究人员16070人，到2005年将增加到24307人；现有博士1050人，到2005年将增加到1800人。