麦肯锡的十大人才战略（九）

  9、“不晋则退”的用人之道

麦肯锡公司为自己确立的使命是：为客户谋求实质性的、影响深远的业绩改善。麦肯锡公司用统一的价值观规范员工的理念和行为。公司为客户服务的原则是：保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。公司建设的原则是：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。要求员工成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。公司对员工提出明确的职业道德要求：客户利益高于公司利益；做到真实、诚实、可信；靠专业水准赢得客户的信任；保持独立性、专业性和职业道德；做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。 

在麦肯锡有一条关于员工晋升与出局的“不‘晋’则退”（UP OR OUT）的铁律，即“上不去则出去”。它适用于每个人，包括公司董事。进入麦肯锡公司的人，从一般分析员做起，经过2年左右，经考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右，经考核升至资深项目经理；此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7 年里可以升为麦肯锡董事。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是6—7人中有1－2人可能会晋升为董事。麦肯锡公司前任董事长兼全球总裁顾磊杰是一位印度裔美国人，1973年加入麦肯锡公司，7年以后，即1980年升任公司董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理，自1994年开始，连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。顾磊杰有许多头衔：清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员、印度商学院董事会主席和印度基金会主席，还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。

在每一个晋升的阶段，如果业绩考核没有达到要求，就要离开麦肯锡。每年麦肯锡的人员流动达25%—30%，相对于其他企业来说较高，但对于该公司而言相对处于合理的范围内。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的认同。麦肯锡建有一套完善的考核制度，在美国每3年员工要经历1次残酷的考核和淘汰，有时候员工刚刚走下国际班机就会接到考核不合格的通知。公司会向其他有业务联系的公司推荐，为其安排两、三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，也有更多的人从此投入商战的大海，成为优秀的职业经理人。在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2－3年，如果没有继续升职，不向高处走就要离开公司，这已成为麦肯锡的一条机制。这样，才能将最优秀的人才留下。当上了董事也依然被考核，依然要按照这条规矩办事，严格奉行“不‘晋’则退”的人事原则。每年离开麦肯锡的董事也不少，其中不乏商界精英，许多大公司都邀请他们担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的总裁均曾在麦肯锡公司担任过董事.。作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。选择主动离开的原因主要有两种，一是寻找更好的发展机会，因为凭借麦肯锡在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，经常有一些员工被知名企业“挖”走。二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，并且经常出差在外，与家人离多聚少，这使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工会“忍痛割爱”，选择另外的行业。在“不‘晋’则退”的机制下，麦肯锡里很少能见到50岁人的身影。一方面年龄的增长往往使员工很难适应咨询顾问的生活；另一方面公司需要给更年轻的员工提供上升的空间和施展才华的舞台。人们往往把在麦肯锡的工作当作一种经历来看待，很少有人会认为可以在这里做到退休。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而且是一笔弥足珍贵的资源。麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”，几十年来麦肯锡一直通过组织“校友会”搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，构建其遍布各行业的“毕业生网络”。通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡公司。