婴童零售的创新突围之路
一、火热的前景和惨淡的现实
随着80后、甚至90后集体进入“为人父母”的角色转变期，中国每年将新增婴幼儿约1600万人，而这部分人群也是中国未来最具消费能力和消费意愿的群体。这使得中国短期内将成为全球最大的婴童消费市场，到2015年可达2万亿元的规模，年均增速高达20%以上。
“女人和小孩的钱最容易赚”的事实早就被犹太人一语中的，婴童市场高利润空间也再次证明了犹太人的经典言论。同时，中国婴童零售市场还处于发展初期，市场集中度较低、尚未有规模零售企业涌现的竞争格局等使得婴童行业已成为零售业未来名副其实的“朝阳产业”。这也促使五星电器、乐友、红孩子等众多企业裹挟着各种资本疯狂涌入以期成就孕婴童的零售帝国。
但火热发展前景的另一面，零售企业却不得不面对惨淡而冰冷的现实。虽然婴童零售产业利润丰厚，但大部分利润却被制造商和品牌商侵占，而零售企业却多数难言盈利，整体利润率仅有3-5%，更有红孩子被收购和众多企业破产倒闭的尴尬。
婴童零售犹如带刺的玫瑰，明明具有诱人的前景，却使得众多企业不知如何下手。婴童零售企业到底面临怎样的发展困局？
二、婴童零售的发展困局
1、 婴童零售品类繁杂等特性使得运营成本居高不下
婴童零售包含了衣、食、住、行、用、育、乐等生活中的各种母婴用品，虽然这一市场规模极为庞大，但这也使得婴童零售可能是中国目前最为复杂的零售业态之一，因为它的一半卖快消品，和卖场竞争；另一半卖衣服等，和百货竞争。而超市和百货是完全两种不同的运营模式，这将大大加大企业的运营管理难度和经营风险。
同时，繁杂的商品也使得婴童零售供应链面临着极大的考验。如，在商品组织方面，多数制造商和品牌商都是聚焦在某几个品类，难以形成规模化供应，如好孩子的婴儿车、强生的洗化用品、遍布全国各地婴儿鞋制造企业等。供应商品类的“割裂化”使得零售商供应链管理极为复杂，运营效率低下。
2、 上游供应商强势进一步侵蚀零售利润
目前，婴童产品的供应商呈现“两极分化”的态势，一极是规模较大、实力较为雄厚的供应商，另一极是众多规模较小、品类相对单一的供应商。
婴童消费者最注重产品质量和品牌，据调查，近九成的消费者会选择有品牌的产品，更重要的是消费者一旦认定了某个品牌，则其忠诚度很高，不会轻易转换自己使用的品牌。这一消费特征使得规模供应商，特别是知名的品牌商具有很强的话语权，一旦零售商选择和这些强势的供应商合作往往只是为他人作嫁衣裳。
而另一极相对弱势的供应商虽然可以提供较为优惠的价格，但质量和品牌等难以保证，赢得利润率却失去了品牌和消费者，更是得不偿失。
强势的供应商不仅仅侵蚀了单件产品的利润，这也使得中国零售业特有的进场费、账期等盈利手段无从谈起。
3、 线上和线下的双重夹击加大生存难度
线上零售在规模电商的覆盖打击下残喘度日。母婴用品较高的购买频次和良好的发展前景吸引了众多规模电商涌入，且由于婴童用品品牌化和标准化程度都比较高，价格比较透明，婴童用品已成为规模电商之间价格战和吸引人气的一种品类。由此，规模电商和垂直电商之间的战争犹如沃尔玛和玩具反斗城的翻版，具有规模优势的电商们将逐步占据主导地位。近日，昔日母婴用品的王者“红孩子”业绩一落千丈、直至被苏宁收购，就已初步证明了无差异化的的垂直母婴用品网络零售必将在规模电商覆盖打击下节节败退。
线下零售在百货、超市、网购的夹缝中生存。虽然，婴童零售有着一站式、专业化购物的价值，但作为一种新兴的零售业态，婴童零售还未对传统的零售渠道造成太大威胁，反而会受到其它业态的挤压。如婴童洗护产品在商超的销售额占到销售总额的60%以上。此外，新兴业态网络零售更是以标准化、品牌化的婴童产品强势侵占市场，并通过全覆盖的方式迅猛发展。据统计，2012年上半年中国母婴网络购物市场交易规模超过200亿元，已完成2011年全年2/3的市场交易额。预计下半年该市场将保持高速增长，全年将增长86%，达到610亿元，约占中国网络购物整体市场的4.3%。
诚然，品类繁杂、供应商博弈、业态竞争是婴童零售发展艰难的主因，但同时也是零售商在产品整合、供应商整合和渠道整合方面的不足所致。表面上整合艰难是由于发展初期的企业规模和能力不足的必然，但更重要的是母婴零售企业尚未形成清晰的商业模式对资源和能力进行充分的整合与提升，如目前公认的母婴零售最佳模式之一的“三位一体”模式也只是渠道的相互叠加，而没有实现整合。而家电行业发展初期同样面临发展缓慢等各种问题，但国美、苏宁创新了中国独有的“类金融”模式解决了初期发展资金不足的问题并得以迅猛发展。
因此，虽然目前婴童零售业大多拥有较为明晰的商业模式，但这种商业模式可能并不适合本企业或现阶段的中国市场，而围绕消费者需求再次创新商业模式将是目前婴童零售企业突破发展困局的关键。
三、突破发展困局，成就伟大零售
1、 消费需求整合，实现专业零售商明晰的价值定位
目前，中国婴童零售已经进入了“跑马圈地”阶段，各种婴童店遍地开花。但快速发展的同时，同质化趋势也日益明显。而与同质化趋势相背离的却是消费者日益细分和深化的消费需求。
首先，随着生活水平提升，人们对母婴产品及服务的要求将越来越高，服务将变得至关重要。
其次，对一站式购全和主题鲜明的婴童购物场所更加偏爱。过往主题不明、夹杂在成人消费圈里的儿童用品卖场，已经远不能满足消费者的期望与需求。
最后，消费者对信息对称、交流分享和品牌的重视程度将逐步加深。
总之，80-90后的崛起意味着中国婴童消费市场将迎来革命性的变革，因此，如何围绕消费者需求，从当前同质化的定位中脱颖而出占据消费者心智将是企业实现成功的第一步。
2、围绕价值定位，以资源整合为核心进行商业模式重构
商业模式的构建包含多个要素，但对于目前的婴童零售企业而言，最关键的是围绕供应链、渠道、产品与服务进行商业模式的重构。
产品和服务深度整合，实现经营特色化。首先，婴童零售繁杂的品类必须围绕消费者需求重新组织。如能否缩小品类范围充分满足消费者的某几种需求，美国玩具反斗城就是通过产品简化而实现了快速扩张，但同样由于太过专业而走上衰落。因此，企业还需根据竞争进行相应的品类调整，如怎样规避超市洗化产品的强势竞争等。
此外，国外知名的孕婴品牌所卖的不仅是产品，他们走的是“产品服务化，服务产品化”的路子。如英国最大的婴童市场品牌Mothercare，通过为消费者提供广泛的、切实中肯的建议等服务而获得消费者的良好口碑。婴童零售通过推出休闲、娱乐、育儿等方面的服务才能够真正做到与超市、网购、百货等业态的差异化，而这也正是消费者期望在专业店得到的价值。
供应链整合，打造强有力的供应链管理体系。根据婴童零售市场当前供应商两极分化的特点，逐步建立“大批量标准化、小批量柔性化生产”的供应链体系。一方面，和少数几家品牌商或制造商建立战略合作关系，大批量采购消费者品牌化要求较高的产品。另一方面，逐步培养实力相对较弱的供应商，并与其建立充分的信息共享机制以实现小批量、及时供货。同时，对于品牌化要求不高的产品可进行自主品牌生产以获取更高毛利。
此外，企业还要建立严格的供应商管理体系，通过引进一系列考评机制、淘汰机制，来严格控制供应商的引进与退出，在采购环节严防死守，以保证产品质量。
渠道整合，实现线上和线下的虚实融合。在线上，消费者喜欢分享和交流育儿等方面的经验并获取各种育儿信息，同时消费者还会在线上购买奶粉、尿布等标准化程度较高的品类。在线下，服装、玩具、婴儿车等产品消费顾客更愿意现场体验，婴童店将是家人休闲、体验的场所，也是与消费者直接互动的关键环节。
因此，未来婴童零售的线上将承载着信息沟通、分享交流、部分产品购买的价值，而线下则主要承载着服务和体验的功能。但两者之间不是简单叠加，而是要形成更好的互动、融合。如在线上通过标准化产品的低价促销等吸引人气，并对上门提货的消费者给予一定奖励，进而带动线下的人流量。而门店产品陈列可尽量少展示标准化产品并鼓励消费者线上购买，同时将需要体验的产品和服务做到极致。
每个业态的诞生都面临着一系列的困局，网络购物曾经面临的信任问题、支付问题等在淘宝不断创新的努力下逐渐远去，而淘宝也成就了今日的电商帝国。因此，面对婴童零售目前的困局，企业也必须强化商业模式的创新思考，以成就婴童零售帝国。