房企计划管理，一块难啃的骨头，无论是执行者沦为计划“表哥表妹”的怨言，还是管理者“追踪苦、调整烦”的痛苦，直到今天也没几家房企能够轻松玩转计划管理。但是素以执行力强著称的天泰地产，不仅各项计划达成率90%以上，而且天泰计划管理真正和各中心、各部门、各项目日常工作项深度绑定，天泰所有项目都能按计划有序、有责、按时按质的推进，更让我们吃惊的是，天泰这些年计划管理的推动、监控主要由1名运营经理负责，以单人之力，撬动和推动整个天泰项目开发高效推进，带着这份好奇，我们专程拜访了天泰这位卓越的运营经理宋尧先生，从他的睿智分享和精彩阐述中，我们理解了天泰计划管理的卓越所在。
一、计划管理新定位——强化协同，运营加速、更少资源获取最大效益
凡事皆项目，万事看定位，企业经营中任何一个项目能否有效推进和成功与否，首先取决于企业和高层对项目的重视和定位，也取决于项目自身时机是否成熟！首先，天泰的项目开发从计划管理方式来讲就受到了总裁安玉田的大力支持，原因在于安总经营企业就一直倡导计划模式，管理上也长期推行“重计划、严考核”，对于开发周期长、部门涉及多、风险大的项目开发而言，通过精细化的计划来管理项目整个开发过程首先就得到安总的支持和推崇。
其次，天泰计划管理起步较早，2003年起就针对项目工程开发进行计划管理，要求每月报计划，人为控制并严格考核，实现了对工程进度的有效管控，随后天泰将计划管理范围延伸到整个项目开发（从拿地到交房）的全过程管理，计划已经不仅仅是解决开发效率问题，更强调对开发质量比如投资收益率、项目总货值、项目动态成本的严控，强调加强各组织、各部门间深度协同，即具体强调执委会与项目总经理异常信息互通、项目总经理与总部中心人员资源协同，中心之间业务上下游协同等。在天泰宋总看来，天泰各个业务和环节好比一颗颗珍珠，计划管理好比一条主线，将零散的珍珠串联成一条漂亮的项链。
最后，推行计划管理也生逢其时，应该说，早期房地产产品供不应求，利润高，项目开发延误几天，工期慢慢做，卖得慢点都没大问题，但伴随房地产市场利润摊薄、同质化楼盘供应过多，存货大量挤压，慢周转、低协同再也不能适应外部市场和企业经营需要，此时以提升项目开发效率、加快开发速度、提升工作质量、推动去化速度、实现收支平衡，用更少的人、最少的资源，去做出更高的售价和利润。推行高效的项目计划管理已经迫在眉睫。
二、高效计划管理背后的支撑——天泰计划管理的“三个利好”
1、天泰对计划组织定位——计划管理要做“全球通”、总裁秘书与计划经理的特殊身份
天泰近些年计划管理工作主要由宋总1人担任，且他还要担负总裁秘书一职，处理诸多决策层交代事宜和日常公司事务，这种相对同行计划岗位编制近乎苛刻的高要求其实是经过深思熟虑的。首先天泰企业文化本身就强调“培养了不起的人”，对天泰人的职业素质和专业能力要求特别高，尤其计划岗位要与各部门打交道，好比“万能岗”，在与各部门计划沟通中要做“全球通”。其次，要想计划做的好，必须在计划编制、监控、调整各环节有很好的预警性、纠偏力、沟通力，控制力，所以作为推动整个公司项目高效计划管理如果没有与总部各职能中心负责人、项目负责人的平等对话权、奖惩执行权，计划管理就很难推进，从这个角度来说，天泰总裁秘书岗与计划岗，1人兼任，可直接与运营总监和总裁秘书对话的机制，使得天泰计划管理推进的阻力和沟通的障碍更小。
大到经营计划，项目投资收益、项目总货值、动态成本、库存等的监控与分析，小到项目计划检查、节点追踪、会议组织、项目后评估会都是天泰运营经理每天需要推进的工作。此外，天泰计划管理岗并非孤立作战，而是与信息管理岗、工程质量管理岗和法务管理岗共同组成天泰总部运营中心，当计划管理与信息化岗位推进的计划管理系统、质量岗的项目开发工程质量的严控、以及法务所控制的经营管理法律风险，使得天泰整个项目运营水平达到一个很高水平。
2，高层强力支持——从事前指示、事中参与、事后奖惩的全程支持与互动
房企很多业务都是一把手工程，计划管理更不例外，不仅总裁安玉田一贯坚持“重计划、严考核”企业管理风格，整个执委会都希望通过计划管理实现天泰各部门间扯皮、总部职能中心与项目间的低效协同。这种来之整个高层的支持是天泰计划管理成功的重要保障。
高层支持主要体现在事前指示，事中参与与监控，事后奖惩和考核。在计划推动以前，安总强调天泰人任何工作必须树立用计划管理工作的思维方式，所以项目开发与过程管控必须首先编制合理的计划。其二是执委会的事中参与与监控，应该说天泰项目开发计划的地铁图展示与红绿灯预警的直观图，通过系统设置直接推送到执委会高层电脑桌面，这样就可以直接对天泰任何项目的计划执行情况一目了然，随时监控和针对异常节点问责、沟通并采取应对措施。其三是事后计划结果的考核奖惩的“有法必行”，无论是对于天泰严厉的《天泰计划管理及考核兑现管理办法》颁布的支持，还是对实际项目总经理、职能中心总经理或员工等的奖励兑现与惩罚令颁布，没有高层的支持，单纯计划经理是很难将计划“问题者、异常者”惩罚。
3、信息化利器——信息化实现“人追人”到“事追人”转变
工欲善其事，必先利其器，房地产计划管理的利器，就是信息化系统，对于天泰跨区域、多项目的计划编制、执行、调整、监控、预警、考核、报表查阅来说，依靠传统计划手工报表和流转效率来说是极其低效甚至不可能的，信息化系统所带来的计划编制、汇总、集中共享、动态查阅、实时监控、自动预警发挥了IT的巨大价值，IT变革管理，IT提升计划效率不可小觑。
计划管理系统让所有天泰人都在同样一个平台上进行计划的编制、监控、调整和考核，事实上，天泰计划经理80%的工作时间就是做计划的追踪，在传统手工模式上，计划大量的追踪工作被信息化系统的工作提醒和计划预警所替代，直接实现了天泰计划经理从过去“人追人”向“事追人”的转变，计划经理可以将更多精力和时间聚焦于计划执行效率和专业深度协同。
三、计划编制与认知——项目总通过主项计划去协调总部资源，各部门通过专项计划互相承诺与高效协同
分析天泰以前项目工作项的节点延误，天泰总裁安玉田认为，节点延误的原因在于资源匹配不足，而资源匹配的问题直接取决在于企业资源配置的规则和项目总经理的协同水平，对天泰当前发展规模和人力现状而言，天泰不可能给一线项目公司配齐设计、成本、工程等所有人员，更强调以强矩阵的项目组织模式、依靠协调总部资源的模式实现项目一线团队人员的配置，这就意味着伴随项目的深入推进，项目总经理需要在项目每个关键节点配齐或协调到合适的人才，而基于这一点，天泰针对性推出基于项目主项计划为项目开发和管控主线的计划管理模式，并配合项目关键计划节点和专项计划实现项目计划的分级和精细管控。
计划编制是计划管理的源头所在，也是后期执行、监控和绩效考核的依据，天泰计划在早期编制执行中，一线和各职能中心由于缺乏统一标准，又缺乏相应的经验，因此计划编制很不理想，在天泰实施计划管理系统过程中，天泰针对项目开发重塑了业务主线，统一规范了计划的边界、内容、成果物和相关制度。具体而言，天泰新启动的开发项目必须先编制《关键节点计划》，并提交“开发计划评审委员会”审议通过；然后各部门在此基础上参照《主项计划模板》、《专项计划模板》、《天泰计划编制说明》、《天泰项目开发周期参考建议》等模板，完成项目主项、专项计划的编制，当所有项目主项、专项计划经计划经理审核后，方可录入计划运营系统，然后进入计划执行阶段。
在计划管理体系优化中，天泰专门梳理了1个主项计划模板、8个专项计划模板，并对需要部门协同、执行难点、部门模糊地带等进行了清晰界定和解决，比如天泰针对每个工作项的完成标准和认可方式进行详细规定，有些工作项的确认必须以总经理签署的成果物为准，有些诸如规划方案必须通过政府审核，以取得政府正式的回复邮件为准，有了这些模板和明确细则，项目各专业线再也不用削尖脑袋去分析自己所编工作项是否合理，计划编制的效率、合规性都大幅度提升。
在后期计划执行中，对天泰决策层或项目董事长而言，他们直接关注主项计划以及特别关注主项中的关键节点如：规划方案设计完成、主体结构达到预售条件、样板间/样板区正式对外开放等即可，抓大放小、一目了然，从中判断是否有重大风险、是否需要公司资源支持，并通过定期听取项目总经理对主项计划执行情况的汇报在公司层面发出生产调度的指令。对于项目团队而言，在项目启动的时候，项目总按照模板组织项目团队编制主项计划，各专业人员会根据模板中固定的计划事项逻辑关系就完成日期达成承诺，平时会忽视但会造成重大风险、且需要各专业协同的事项会因为在模板中被明确而在项目策划阶段就受到关注；其次，项目团队通过编制专项计划明确各项任务的完成时间，使项目总经理关注专项任务是否会影响主项节点的完成，同时明确专项计划使绝大部分项目任务的协同逻辑显性化，便于项目总提前安排团队成员的工作。
四、天泰项目开发计划的精细化过程管控
如果说计划编制实现了项目开发的目标方向和行动路径，那么计划执行、控制与调整就是项目开发的节点控制、质量纠偏，常规的执行逻辑就是计划管理的PDCA，但从DCA角度而言，项目开发控制的关键在于预（初设目标情况）实（实际执行结果）对照的动作，这也是目标管理理论的精髓所在。
1， 从结果控制转向过程控制——关键节点地铁图上红绿灯预警
天泰8大专项计划的梳理、项目主项计划下的工作项分解与关键节点计划设置，不仅规范了项目开发的业务步骤、部门协同和合理工期，更重要的是从总部管控上，实现了从结果控制转向过程控制的转变。
过程控制主要体现在关键节点计划的控制上，没有信息化系统前在项目运营例会上项目总经理往往选择性汇报，决策者应该听到的却没听到；天泰上线计划系统后，系统将所有项目的计划关键节点做成一条地铁图的N个地铁站，通过节点的红绿灯表示各个关键计划节点是否按时完成，由此，每次天泰项目运营月度例会各项目的延误和问题一目了然，尖锐问题一下全面的呈现出来，各个项目总再也不用花费大量时间汇报项目执行情况，而是更多说明计划延误原因和汇报解决思路，整个会议效率和质量大幅度提高。谢良鸿