最近和实业界的几个朋友交流阿米巴经营的问题，发现他们的话语系统和思维体系里全部被稻盛哲学和阿米巴经营格式化了，几乎容不下不同的声音，再加上一些学者和机构的推波助澜，担心不知又有多少中国企业跌入又一轮的“格式化陷阱”。
世上没有灵丹妙药
稻盛先生和阿米巴经营在中国火起来，从成功拯救破产的日航开始。一年之内使日航从亏损1800亿日元到盈利1800亿日元，如此成就确实非常人能及。许多专家学者有意无意地将其归于稻盛哲学的成功，但对稻盛在日航大幅裁员、消减航线、简化机型、出售非核心资产等措施却闭口不提。靠哲学输入一年之内就能创造如此奇迹，你信吗？如果有如此威力，国民文化特性相同却陷入巨亏泥潭的松下、索尼、三洋、夏普、东芝为何不用稻盛经营哲学实现自我救赎呢？同理，2008年进入中国十余年的京瓷手机业务经营亏损黯然退出中国市场，为何稻盛哲学和阿米巴经营在企业内部失效了呢？
企业的经营成效都是在复杂环境下选择的结果，寄希望于用一套格式化的体系应对千变万化的商业世界，就如同始皇帝寻找长生不老的仙丹一样不靠谱。
十年来众多耳熟能详的日本企业，相继陷入巨亏泥潭，最重要的原因在于思想上的僵化，固步自封，如过度沉迷技术和产品的硬件思维，不重视客户需求及满足方式的变化。一位前索尼高管还写了本《绩效主义毁了索尼》，犹如伦敦奥运会上刘翔崴了左脚却捂住右脚故作痛苦一样。
关于这一点我们不得不佩服两位中国企业领袖的洞察力。
2011年，任正非与稻盛和夫会谈时，当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时，任正非对陪同的华为高管们说，“日本跟不上变化的世界。”当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：“华为必死无疑……”。
同年，张瑞敏接受采访时说，“我曾经和稻盛和夫在北京同台演讲，他当时理解自主经营体靠的是简单的物质激励。后来（2010年11月）他又专程来过海尔，对很多问题有了新的理解。有人总拿自主经营体和阿米巴做比较，我认为把阿米巴拿到中国来是做不起来的。阿米巴在日本做的很好，但是橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。...但是阿米巴现在遇到了问题，不在于日本人做得不好，而在于时代的变化。...我认为阿米巴可能会出现错误问题的正确答案。”
京瓷何以“成功”
衡量企业成功的标准有多个标准或纬度，如果以营业额的角度看，京瓷集团早已不属世界五百强的范围，且近五年营业状况离五百强的门槛也越来越远。部分国内专家、机构不负责任地宣传稻盛先生创办了两家五百强企业，不知是引用的何时的数据。至于京瓷成立至今从未发生过亏损，海尔、万向、华为一大批稳健经营的中国企业也做到了多年持续盈利，放眼世界范围这样的企业也不会少。
观察最近五年的京瓷和海尔的经营数据，京瓷业绩大幅震荡，除环境因外，说明其经营控制的能力仍存在问题，具体原因无法分晓。反观海尔集团五年来人单合一模式再造成效显著，在竞争激烈、利润薄如刀片的家电行业盈利水平大幅提高。（见表1）
表1：2007-2011年京瓷集团与海尔集团经营业绩对比
当然，因没有统一的衡量标准，假定京瓷成立至今未发生过整体亏损代表了京瓷的成功，下面我们在考察一下京瓷是如何成功的。
除了稻盛哲学和阿米巴经营模式外，宣传的时候总忽视至关重要的两点，一是培养核心技术形成强大的核心竞争力；二是坚守稳健经营原则。
如果将京瓷众多业务归类分析，不难发现，貌似纷繁复杂的业务结构，京瓷业务是以精密陶瓷技术应用为核心，向关联技术及关联业务的扩张（见表2）。其中，精密陶瓷及关联技术应用占其整体销售的约60-70%，与KDDI关联的通讯业务及与核心技术关联的复印业务约占30%-40%，酒店业务与日航的业务紧密关联，管理咨询业务是本身管理模式的输出。总体来讲，京瓷的多元化是以核心技术为中心的多元化。
表2：京瓷集团业务结构
稻盛先生技术出身，高度重视核心技术的开发和能力的培育，使京瓷在精密陶瓷领域形成了世界级水平的技术能力，以核心技术应用为中心的产品领域，如半导体部件、封装、电子元器件，京瓷拥有极大的竞争优势。我们研究发现，在于其核心技术关联度低或不关联的业务领域，如打印/复印设备、手机领域，京瓷市场表现差强人意，应用部分核心零部件的打印/复印设备业务，经营多年仍在第三阵营徘徊；手机业务几乎全部撤回日本本土，依靠KDDI维持运营。
另一个重要因素是京瓷对稳健经营原则的坚守，如严格控制成本支出、极为重视现金流、绝不进入非相关领域等等，这些原则在经营十二条和会计七原则中都有明确的规定，相对保守的经营原则使京瓷能较好地控制经营风险，维持企业的长期盈利。
一部分国内学者和机构将京瓷的成功完全归因于稻盛经营哲学和阿米巴经营模式，并且鼓噪成所谓的经营真谛，显得过于简单化、脸谱化。
稻盛经营哲学与阿米巴经营的关系
敦远顾问不否定扎根于东方儒家文明的稻盛哲学体系的博大，它对至少四代人没有接受正宗儒学教育、处于文化断层期当代中国尤为可贵。我们更应该尊重哪些内心和灵魂深处认同并践行稻盛经营哲学的中国企业家，这样的行动对重塑中国商业文明具不可估量的价值。
对那些更看重阿米巴经营模式的中国企业，大家真正关心的是否如某些专家所讲的必须将稻盛哲学作为推行阿米巴经营的前提条件？
解答这个问题我们需要至少从正反两个角度进行考量。
首先，我们不妨先反过来思考，企业之间最难复制的是什么？文化，这是常识。如果一种模式以特定国家内特定企业的文化为前提，还有学习、复制的必要吗？如非要在这个特定的假设下推行，再造文化必然会使无数中国企业踏上无比艰辛的“文化苦旅”，即便不成功各方倒是都非常容易为知己找到开脱责任的理由。从海尔自主经营模式探索的实践看，这种矛盾的假设显然并不成立。
其次，我们再从正面来思考，阿米巴经营为何强调“做人何为正确及利他主义”为核心的经营哲学？因为稻盛先生担心在京瓷阿米巴经营模式下，阿米巴会因为各自利益产生争夺资源、追求短期利益而损害他人及公司整体利益等利己行为的发生，所以强调哲学共有和精神激励的重要性。
正如张瑞敏所言，这种模式在日本没有问题，放到中国未必可行。其中既有文化和现实国情的因素，也有京瓷阿米巴模式本身的因素。全盘照搬到中国，中国企业将面临两难困境。光搞精神激励和哲学共有，刚开始倒是新鲜，久而久之必然丧失热情，最后变成数字游戏；搞物质激励和哲学共有，又相互矛盾，容易造成内部分裂，阿米巴墙丛生，最后变成内部战争。
京瓷阿米巴经营模式的应用局限性
事物总是一体两面的，抛开文化因素，审视京瓷阿米巴模式同样也并非完美无缺，学习借鉴它需要先知而后行。
从京瓷总体组织模式看，京瓷采用的母子公司管理体制，截止2012年4月京瓷集团共有下属独立法人企业235家，1000亿左右的营业额平均下来每家子公司的规模都不大，并且业务之间的市场关联性和协同要求并不太高。在业务相对独立的小企业内部实施阿米巴经营的难度，远低于哪些业务高度关联的、采用事业部体制的组织结构复杂的大型组织。对这些大型组织，简单化地从下而上的推行阿米巴模式而不对总体组织架构、业务流程进行调整，非但不能解决大企业病，更可能成为一剂毒药。
从京瓷阿米巴分权角度看，京瓷阿米巴是基于传统科层组织下的基层组织单元，沿用自下而上的汇报和自上而下的决策程序，阿米巴分权程度比较低。在企业规模较小、市场需求相对稳定的环境下，这种权责配置和组织形式简单有效。但对市场需求快速变化或强调一线决策力的企业帮助并不大。这一点，在京瓷自身业务上也能得到明显的验证，产品技术要求高、面向企业客户的精密陶瓷业务表现良好，而在对客户需求反应能力和供应链控制能力要求极高的手机业务上京瓷阿米巴模式并未体现出任何优势，最后不得收缩市场。
从京瓷阿米巴交易机制角度看，京瓷陶瓷及元器件类主体业务，市场链流程较短，无论在内部转移价格管理还是在阿米巴经营核算上实现起来都比较容易，内部交易成本也比较低。但对于长流程的内部交易关系复杂的企业实现难度大，维护成本和交易成本都会大幅增加，这类企业推行阿米巴模式，需要慎重评估必要性和可行性，或者选择其它类型的核算及交易模式。在这方面，海尔经历十多年的痛苦探索，作为先行者为中国企业留下了一笔宝贵的财富。
除此之外，京瓷阿米巴经营模式在阿米巴划分思路、核算模型设计、功能平台角色定位、支持工具等方面也存在诸多局限性，中国企业在推行时必须针对这些问题一一化解，格式化地死板硬套，极易陷入阿米巴经营的泥潭。
（待续）
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