现代管理发展过程经历了生产流程细分、市场细分和价值细分三个重要的阶段。这种“细分”进一步推动了社会化大分工，提高了劳动生产效率，催生了“微笑曲线”和“倒微笑曲线”两种典型的基于价值最大化的经营运作模式。虽然很多企业因此取得巨大成功，但过度品牌化或过度专业化也带来价值链脆弱、阻碍更大发展、甚至影响生存等问题。当前，企业发展进入了后现代管理时代，其基本特征就是基于“细分”基础之上的“整合”，即把品牌化和专业化统筹起来。通过核心业务的优化组合与战略协同，在注重价值创造的同时，更加注重整体竞争实力的打造，以兼取“微笑曲线”和“倒微笑曲线”之长，构建起企业价值创造的“元宝曲线”，应是后现代管理时代企业实现基业长青的重要选择。

　　自工业革命以来，在持续不断的科技进步推动下，生产力水平飞速发展，商品生产的规模在需求的牵引下不断扩大，以至于使技术本身鞭长莫及。这时，现代管理作为促进产业发展的重要角色登上了历史舞台，并且首先在“生产流程细分中”一鸣惊人。上世纪初，“泰勒制” 的诞生引发了管理革命 ，基于生产流程细分（劳动分工）的流水线成了产业界人所皆知的新宠。在“泰勒制”专业化分工“魔杖”的驱使下，即便是最为复杂的机械制造业，也转眼之间成为了轻而易举的事情。福特公司T型轿车流水线生产的奇迹对此作了最好的诠释。标准化、规范化和经济性成了“泰勒制”的副产品。这场革命还无意间带来了汽车消费上的“均贫富”，无论穷人还是富人，都只能用同样的价格，消费同一种标准款式的汽车。而这一切都归因于“泰勒制”所创造的生产流程细分理念。细分就是管理，细分创造了效率，细分带来了工业生产的新特征。在“泰勒制”中细分还是标准化和同一性的基础。

　　接下来的问题是，既然生产流程可以细分，为什么就不能把“细分”这篇文章做足，为什么非要把愿意出高价买“豪车”的富人拒之门外不可呢？显然，任何一个企业家都不愿意放过这样的机会。于是继生产流程细分（劳动分工）之后，自然而然地出现了“市场细分”。正是由于市场细分的出现，满足了富人们的消费需求，才使得像劳斯莱斯这样的名车有了生存的栖身之地。也正是由于市场细分的出现，促使“细分”这根“魔杖”进一步发挥作用，一方面催生了面对不同客户群体的品牌化企业，另一方面又使不同品牌的企业，拥有了共同供应链的专业化生产企业。专业化企业的诞生又导致了产业链中的“价值细分”。可见，现代管理发展过程经历了生产流程细分、市场细分和价值细分三个重要阶段。因此，我们甚至可以概括地认为，整个现代管理史几乎就是一个“细分”的历史。可以说，“细分”在现代管理发展史上，其重要性不亚于微分理论在数学上的贡献。

　　不过，“天下大事，分久必合”。价值细分出现以后，又出现了基于细分基础上的整合（或组合），正像数学理论中有了“微分”以后必然导致“积分”的出现一样。基于价值细分的业务组合揭开了现代管理史上又一个崭新的篇章。笔者认为，可以把这样一个新的阶段称之为“后现代管理时代”，其基本特征就是基于“细分”基础之上的整合。在基于“细分”的现代管理时代，企业界总结出两个着名的曲线理论来表示两类不同的企业。其中台湾宏碁集团创始人施振荣先生提出了“微笑曲线” 来描述细分条件下专注于研发和集成销售的品牌企业的价值创造，日本的中村末广则提出了“武藏曲线”（倒微笑曲线）来描述专业化企业的价值创造。随着时间的推移，这两条曲线已经远远超出了它们初提出时所分析的产业领域，逐渐成为许多产业对价值创造进行分析的典型模式。由于有了一批专注于研发和集成销售而把一些零部件外包出去的品牌企业，所以必然会有专业化企业的诞生，并使专业化企业有了价值创造的空间和生存之地。可见，“微笑曲线”型的企业和“倒微笑曲线”型的企业一定是价值共生和相辅相成的。

　　但在经历2008年的世界金融危机后，全球企业的演变历程给人们一个重要的启示：在专业化的企业，其价值创造模式往往表现为“倒微笑曲线”；而从事产品集成总装的企业，其价值创造模式往往表现为“微笑曲线”。不过，前者在价值创造过程的前期和后期，后者则在中期，都存在着明显的“价值塌陷洼地”。这种状态的存在，一旦宏观经济发展不顺，相辅相成的某一方陷入困境，使供应链受阻或使已有市场变化，就会导致这些类型的企业出现结构性局部价值量的相对损失（不能最大化），还会影响价值链的平衡稳定和健康发展，进而降低企业面临危机时抵御风险的能力。因此，过度专业化和过度品牌化都不利于企业提升核心竞争力、实现基业长青。新的时代，企业管理必须在专业化和品牌化之间进行整合，以打造特殊的核心竞争力。为此，笔者提出一种后现代管理时代企业经营管理的新模式——价值创造的“元宝曲线”。本文拟通过价值链理论和企业经营案例，来分析上述三种曲线代表的企业价值创造模式，以期对企业在后现代管理时代的产业发展模式做一些探索。

　　一、“微笑曲线”的企业价值实现模式

　　从20世纪60年代开始，以中国台湾、韩国等为代表的地区和国家，抓住世界制造业转移的历史机遇，大力实施以出口为导向的外向型发展战略，走代工模式（OEM），促进了经济持续快速发展，成就了亚洲“四小龙”的传奇。经过30多年的发展，这些国家、地区的经济水平发展到了一个新高度，技术能力也有一定的积累，但其企业的发展现状却大相径庭。韩国的一些重要企业挤入世界跨国公司俱乐部，并在产业界中崭露头角，令人刮目相看。而台湾的企业却基本上仍是代工发展模式，在全球产业链中仍然处于低端制造环节。在这种情况下，如何推动企业转型升级，在全球产业分工中谋求一个什么样的位置，这一系列问题摆在了企业家的面前。

　　宏碁公司作为我国台湾代工发展PC产业的典型企业之一，其创始人兼CEO施振荣先生在深入分析全球PC产业格局和发展历程后，勾画出了着名的“微笑曲线”，并在《再造宏碁》一书中进行了阐述。“微笑曲线”的横轴代表价值链并分成左、中、右三段，左段为研发（体现为技术和专利），中段为组装、制造（体现为产品），右段为营销和售后（体现为品牌和服务）；而纵轴代表的则是附加值，也就是在不同的生产流程环节中所创造的价值。“微笑曲线”呈现出两端高、中间低的特点，整个曲线看起来像是个“微笑”符号，形象地反映了当时全球PC制造业在制造、组装环节获利较低，而在研发和营销环节获利丰厚的现实，因为当时PC产业的生产企业都趋向于发展成为品牌化的研发集成型企业。后来，在施振荣先生PC产业“微笑曲线”基础上，人们进一步研究发现，对于其它成熟的、进行了大规模分工协作的制造业，其价值创造分布也呈现出“微笑曲线”的特征。

　　“微笑曲线”告诉人们，要增强企业价值创造能力和市场竞争力，必须在技术研发和品牌价值上处于优势地位，否则只能成为代工企业，在产品制造环节挣一点辛苦钱，甚至沦为“血汗工厂”。这条曲线非常简单、浅显，甚至算不上什么经济学和管理学的理论，但它却清晰地指出了企业升级发展的前进方向。所以，“微笑曲线”一经提出就得到了产业界和理论界的广泛认同，成为产业分析的一个重要工具，甚至成为当代企业界推动产业发展的金科玉律。

　　事实上，“微笑曲线”是与价值链理论紧密相关的一个现象。1985年，美国哈佛大学迈克尔·波特教授提出了着名的价值链分析法 。他认为，企业的运作都有其目的，就是为了实现价值最大化；为了达到这一目的，企业需要进行一系列的运作活动，所有这些活动都可以用价值链表示出来；企业各项活动对价值创造的贡献大小不同，甚至有些活动并不创造价值，企业实现价值最大化往往来源于某项活动或某些活动的组合，如设计、生产、营销等。价值链理论告诉人们，企业价值创造主要来源于某些特定的经营活动，它们是价值链的关键或核心环节。这意味着企业通过专注于某些环节，就能带来竞争优势；或者抓住价值链关键环节，就能实现垄断，从而控制整个产业。

　　将“微笑曲线”放在价值链理论框架下解读，就是研发和营销是企业价值创造的关键环节，只要抓住或垄断这两个环节就可以构筑企业的核心竞争能力，实现对整个产业的控制。从施振荣先生提出“微笑曲线”的产业背景来看，PC产业在IBM开放产业标准后，从一体化整合发展步入专业化发展阶段，微处理器、显示器、内存、主机板等零部件走上专业化运营，以前占据附加值高点的组装一下跌入了低谷。社会化分工明确、专业化生产强成为PC产业的显着特点。从这一点来看，“微笑曲线”在许多成熟产业中较常见，这是以市场专业化为基础，基于客户需求进行市场细分的结果。

　　在符合“微笑曲线”附加值分布的产业中，拥有核心技术能力和卓越品牌价值的企业牢牢抓住研发和营销两个关键环节，并将成熟的零部件生产甚至是产品组装、集成进行社会化大分工，以此压缩成本，谋求更大的利润。从全球产业发展状况看，许多国际领先的企业都是这么做的。他们携研发和品牌之独门利器，编织了全球性的庞大产业网络，并在其中提纲挈领、独占鳌头，坐享丰厚的利润。在笔者所处的航空工业领域，美国波音公司就是其中出类拔萃的典型代表。波音公司在民机业务上，抓住研发和营销两个关键环节，将低价值的零部件制造外包，打造全球集成网络，构建了一条完美的“微笑曲线”；通过转包和风险合作，既降低了研发风险，获取研发资金；又扩大了销售，带来了订单，获得了更大的利润，实现了企业价值最大化。其具体的营运特点主要表现在以下三个方面。

　　（一）在技术研发和产品设计方面。民机制造业是高技术产业，技术领先是赢得市场竞争的基础。作为全球两大干线民机制造商之一，波音公司始终把技术创新作为立企之本，建立了集中统一管理、分级协同实施的扁平化的集团研发体系。着名的“鬼怪工程部”是波音公司技术创新的核心，致力于开发先进的技术、工艺和系统，对全集团前沿性技术、通用性技术、支持性技术研发起着主导作用。整个公司关键技术研发绝大部分由“鬼怪工程部”完成。同时，波音民机集团也设有庞大的技术研发和产品设计机构，不断推出创新技术和先进民机。据资料显示，在2007年到2011年间，波音公司民机研发投入占总研发投入的76.2%，占民机销售收入的10.3%，而这还未涵盖不少由政府实施的民机技术基础研究和预先研究项目的费用，以及大量从军用技术研发中转移民用的费用。

　　（二）在民机机体制造业务方面。从波音737开始，波音公司开始从高度纵向一体化的企业，转变为业务高度外包的企业，制造工厂数量不断减少。目前，只在美国本土留下为数不多的一些总装工厂，而将大部分的零部件制造、组装放在全球，自己专注于民用飞机研发和销售，制造任务则主要集中在总装环节。这样，波音公司既取得了价廉物美的零部件，使利润向价值链高端转移；又将外包作为一种有效的销售策略，带动飞机在全球销售，获得更大的市场份额。通过抓住两端、并以两端来间接管控中段，波音公司实现了企业价值最大化。

　　譬如，在最新开发的波音787民机中，近90%的部件和零件生产任务由供应商承担，成为目前民机项目中零部件对外转包力度最大、全球合作范围最为广泛的项目。其中，日本的三菱重工等企业作为风险合作商，承担包括飞机机翼总成在内的35%的工作量；意大利阿莱尼亚和美国沃特公司作为风险合作商，承担包括飞机机身在内的26%的工作量，波音公司仅承担系统集成和飞机总装工作。因此，波音787项目总装工厂的工人仅有约1000人，而以前波音民机一个型号的生产人员就需要5000～10000人。并且通过加大与日本的合作，还拉动了来自日本的订单，波音787的启动客户就是日本的全日空航空公司，其启动订单就下了50架。

　　（三）在营销和售后服务方面。完善的售后服务是民机市场竞争力十分重要的组成部分，也是民机价值链上的“富矿”。波音公司对此下足了功夫。譬如，在全球65个国家派驻了250多名驻场代表，他们用高超的技术、丰富的经验，帮助客户保证波音机队运营的安全性和盈利性，保持飞机的最佳使用状态。建立了业内最完善的飞机备件销售与配送网络，在全球设有8个备件配送中心，库存有近50万种不同类型备件，保证客户在需要时能够及时得到。笔者曾经参观过一个波音民机备件中心，其规模之大、信息化程度之高、对全球波音民机备件使用情况信息掌握之全面，至今让人记忆犹新。此外还设置了波音金融公司，实现了产融结合，为全球客户购买波音飞机提供融资服务，极大促进了波音民机的销售。

　　二、“倒微笑曲线”的企业价值实现模式

　　“微笑曲线”用简洁的线条形象地勾勒了社会化大分工下企业价值的实现模式。那么世界的产业格局是否只有这一种？制造是否完全不能成为价值创造的重要手段？答案显然是否定的。事实上，在《再造宏碁》一书中，施振荣先生就曾指出：“每一个产业都有一条附加值曲线，随着附加值高低分布的不同而产生不同的形状。而决定附加值高低的主要因素，是进入障碍与能力积累效果。也就是说，进入障碍越大，积累效果越大，附加值也越高。”他在描述了“微笑曲线”之后，也指出另一种与其形状相反的附加值曲线。他书中写道：“石化业则是两端向下弯曲的曲线，例如台塑集团，原材料并不昂贵，产品直接卖给制造商，不需要特别的促销或营销渠道等投资，但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几个产业的差异，在于石化业是垂直整合，而非分工整合。”

　　2004年10月，日本索尼中村研究所所长中村末广在研究日本汽车工业价值创造规律后，提出了“武藏曲线”，指出日本汽车产业的高附加值主要来自于高度自动化、精益化的制造环节。“武藏曲线”是与“微笑曲线”相反的拱形曲线，这也印证了施振荣先生当年的观点。这一曲线得名于日本“剑圣”宫本武藏，其创立的“二刀流”技法，在搏击中手持大小二刀，小刀防身，大刀制敌。在搏击开始前的初始姿势，是搏击者左右手向上所持的二刀成拱状。为了和“微笑曲线”对应，笔者将其称之为“倒微笑曲线”。

　　2005年6月，日本发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对近400家制造类企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段（工程）中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题。而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业最多，达到了44.4%。这份调查表明，在某些情况下，制造相对于研发和营销而言，其价值创造能力更高，更能给企业带来利润。这印证了中村末广的理论。

　　从价值链理论来看“倒微笑曲线”，就是制造成为了价值创造的关键环节。这反映出对某些企业而言，尽管研发和品牌对企业价值创造仍然至关重要，但由于在制造环节拥有垄断性优势或其它竞争优势，使得制造对这些企业的价值创造贡献更为突出、更为显着。综观全球产业发展情况，我们会发现，凡是那些在制造环节具备垄断性优势，并以制造专业化为基础、以规模生产为主导，实行基于产业链细分的专业化产业，一般都符合“倒微笑曲线”的价值分布模式。对入门壁垒高的企业更是如此,而且以B2B企业居多。这些企业通过研发形成技术专利，凭借专利保护或技术领先优势，形成了对制造环节的垄断，然后再通过规模化生产就可以实现企业价值最大化，比如英特尔公司等就是如此。他们的价值创造更为直接、更为显着地体现在制造环节。

　　对英特尔公司而言，技术研发和品牌价值虽然是取得竞争优势的两大法宝，但是其垄断性的大批量生产却充当了“印钞机”的角色。由于CPU主要是B2B的市场营销模式，这与B2C模式需要非常广泛的营销网络以及相应的大量营销投入是有所不同的，所以它在营销阶段的增值并不突出；另外，虽然在研发阶段投入较大，但一旦研发成功，马上实现技术垄断，以支持在制造环节形成垄断性的大规模生产，因此研发阶段的增值也不突出。其利润的源泉主要是靠在技术领先和垄断的前提下，通过大规模生产来实现最大程度的增值。同时，制程工艺领先的芯片工厂投资巨大，有很高的资金和技术门槛。资料显示，月产8-10万片的工厂需投资60-100亿美元，一般元器件制造商不易做到，只有微处理器和存储器大公司才能做到，其它对手想进入也很难。英特尔公司作为行业的引领者，充分利用自身资金和技术优势，建立了足够规模的制程领先的制造厂，通过大规模制造牟取了相对高额的利润。据英特尔年报显示，2011年其销售收入540亿美元，占全球半导体收入的近七分之一，净利润达129亿美元。其价值创造模式表现为典型的“倒微笑曲线”。

　　必须指出，日本2005年发表的调查报告虽然印证了中村末广的理论，但笔者以为这份报告是基于整个产业作为背景进行分析的，具体到产业链的各个企业，则应该是有遵循“微笑曲线”的，也有遵循“倒微笑曲线”的，印证了中村末广的只是遵循“倒微笑曲线”的那部分企业而已。调查报告在对不同业务的哪一个业务阶段盈利最高进行提问时，汽车行业中回答是“制造·组装”的企业比例超过66.7%，说明该行业在制造阶段也很赚钱。进一步分析发现，日本汽车制造业通过精益生产，将制造管理做到极致，在提高产品质量的同时降低了成本，增加了生产环节的效益，使制造成为其价值创造的核心力量。总结起来就是，独特的制造工艺或生产管理，造就了制造环节不可替代的优势，实现了“倒微笑曲线”的价值创造。

　　实际上，在庞大的世界汽车产业链中，在为数不多的整车品牌企业背后，有着数量庞大的专业化配套供应商，他们负责为所有的整车企业提供零部件，所以具有相当的盈利空间，其价值创造分布多属“倒微笑曲线”。很显然，这样一些汽车零部件如果由整车厂自己来制造的话，由于受整车产量的局限，未必能达到经济批量的规模，因此附加值必然很低，把这部分零部件转包出去，减少了占用自身有限的资源的负担，提升了核心竞争力，同时也成全造就了“倒微笑曲线”型的汽车零部件专业化企业。而那些品牌化的整车企业，除了牢牢掌握住研发、设计和总装、品牌、营销之外，也涉足高附加值的核心制造环节，但只干大型覆盖件、底盘和发动机。即便是发动机也只干气缸体、汽缸盖、曲轴等几大件和发动机总装，其余大部分零部件完全由专业化的配套供应商来承担。对于一些知名品牌的汽车厂商来说，例如在中国这样的特定市场中，由于得到了可观的整车技术转让费的收入，除掉转包出去的零部件，知名品牌汽车厂商的价值创造模式也体现出很显着的“微笑曲线”特征。因此，对于像品牌化的汽车整车制造商来说，其价值创造总体上应该是属于“微笑曲线”和“倒微笑曲线”两种价值分布规律的组合。这种情况正是笔者将要在后面深入阐述的问题。

　　三、“元宝曲线”的企业价值实现模式

　　实际上，无论“微笑曲线”还是“倒微笑曲线”，都是价值细分在不同阶段的表现。企业注重于在产业链或价值链的某个环节获取竞争优势，最终都走上了不同内涵的专业化发展之路，其特点是价值分布点唯一，业务的盈利点单一。并且这种高度专业化的发展模式除前面已经指出的弱点外，在面对颠覆性创新时，如果反应不及时还可能遭遇灭顶之灾。百年柯达的破产就是最好的注脚。那么，有没有一种产业模式能够克服以上的不足，并且能够实现企业价值创造最大化？答案是肯定的。

　　如果我们试着把“微笑曲线”和“倒微笑曲线”相叠加，就得到了另外一条曲线，它类似于我国传统文化中的金元宝的轮廓线条，笔者称之为“元宝曲线”。“元宝曲线”兼“微笑曲线”和“倒微笑曲线”之所长，实现了集成专业化和制造专业化的价值共生，使得企业盈利模式多样化，盈利点和价值分布点增多，通过相关业务之间的协同，能够实现“1+1>2”的目标。

　　实际上，在经济全球化的大趋势下，全球范围内的专业化大分工，使得奉行“微笑曲线”的产品集成品牌化企业和奉行“倒微笑曲线”的产业链价值细分各环节的专业化企业，两者已成相辅相成、都不愿意轻越雷池之势，而且愈演愈烈。在这种情况下，谁率先跳出这样一种发展模式，谁就有可能在市场竞争中赢得主动权。而获得这种主动权的出发点已经有了变化，并不再是一味地追求企业价值创造最大化，而是同时关注企业的生存能力和基业长青。如果仅仅追求企业一时的价值创造最大化而埋下灭顶之灾的隐患，无疑是不可取的。柯达置盈利能力暂弱、实为朝阳技术的数码技术于不顾，而忘情于当时获利颇丰的胶片产业链，犯下的正是这种错误。一般而言，一个传统的企业往往容易在“细分”理念的驱使下，为了使自己符合价值创造最大化的“专一”原则，而不断地舍去一些自己原本拥有的“非主流”能力，以达到标准的“微笑曲线”或“倒微笑曲线”。但产业发展的实践证明，这样的企业由于过度品牌化或过度专业化，在市场竞争中并不具备强大的抗风险能力，甚至是很脆弱的。无论是上世纪曾昙花一现的王安电脑，还是已进入破产保护的百年柯达，都是如此。笔者发现，有些企业在“舍”的过程中仍然注重“取”，反倒使企业生机勃勃。这些企业所取的恰恰是两种曲线模式的优点，因此“细分”转为“整合”，“微分”发展到“积分”，使得产业的附加值形成能够综合“微笑曲线”和“倒微笑曲线”的优势，形成了独特的竞争力曲线——“元宝曲线”。下面，我们用几个典型案例来阐释“元宝曲线”的价值创造模式。

　　案例一：GE公司的民用航空发动机业务

　　美国GE公司是世界着名的航空发动机制造商之一，其CFM56系列民用航空发动机业务呈现出典型的“元宝曲线”附加值分布。首先，GE公司通过与法国赛峰公司合作，牢牢抓住发动机整机研发、设计以及品牌、营销、服务等关键环节，其它一般性的制造业务则进行全球转包生产，这种价值分布是典型的“微笑曲线”（见图6虚线）；在此基础上，其航空发动机的核心关键部分——核心机在完成研发后，完全由自己垄断生产（垄断性专业化制造），并提供给多型军民用发动机使用。因此，GE公司的航空发动机核心机业务形成了“倒微笑曲线”的价值分布（见图6虚线）。

　　核心机是发动机极其重要的组成部分，包括了发动机系统中温度最高、载荷最大、转速最快的组件和系统(压气机、燃烧室、高压涡轮、传动等)。其研发成本和周期在发动机研制中的比重极大，是发动机研制的难点和关键技术最集中的地方，也是航空发动机先进性和复杂性的体现。据统计，在发动机研制过程中发生的80%以上的技术问题都与核心机密切相关。GE公司紧紧抓住核心机研制，围绕一个成熟的核心机推动发动机研制的系列化发展，最典型的就是通过GE9核心机，衍生发展出F101、F110系列等军用航空发动机，CFM-56系列民用航空发动机和LM2500舰用燃气轮机，成为B-1、F-15、F-16、F-18、B-737、A-320等军民用飞机和“提康特罗加”级导弹巡洋舰、“阿利 · 伯克”级导弹驱逐舰等大型军舰的动力。GE公司通过研发一型成功的核心机，实现系列化发展，再通过垄断性规模化生产，在制造阶段获取了相对更高的利润。既稳固构筑了“倒微笑曲线”的中段，又使其左段有所上移。

　　对于“微笑曲线”两端的领域，GE公司也实现了牢牢控制。在研发方面，公司每年研发投入超过销售收入的10%，同时还积极参加美国政府、军方主导的发动机预先研究计划，从而确保在技术上始终处于世界一流水平。在营销方面，GE将品牌建设和服务作为两个最主要的手段。公司拥有卓越的世界品牌，这个世界航空发动机巨头和产融结合的多元化产业寡头，一直在不断续写着从爱迪生发明白炽电灯泡以来的传奇。GE公司在2012年BrandZ“最具价值全球品牌100强”中排名第11位，品牌价值达458亿美元。

　　服务是GE公司核心竞争力的又一重要组成部分，它包含了维修服务和金融服务。目前，公司维修业务收入超过100亿美元，占到航空发动机业务的约70%。维修服务业务的快速发展，使得GE从发动机提供商，转变成为客户提供更有效利用发动机资产运营方案的提供商。为促进航空发动机销售，GE公司组建了金融服务公司，服务内容包括经营租赁、融资租赁、杠杆租赁、销售/售后回租，长期和短期融资，一级和二级抵押贷款等服务。在金融危机爆发前，GE金融业务的收入占其总收入的约五分之二，利润约占其总利润的50%。这种产融结合的模式，助推了GE从技术成功到商业成功的嬗变。其中，GE航空租赁公司拥有上千架大型客机，它们全部使用GE 的发动机，这种“内需”有效拉动了公司的航空发动机销售。

　　由此可见，GE的民用航空发动机业务是由“研发设计+销售服务”所构成的“微笑曲线”，与核心机研发制造所构成的“倒微笑曲线”组合成的一个既使得价值最大化，又始终在竞争中立于不败之地的“元宝曲线”的企业价值创造模式。

　　根据GE公司年报统计整理

　　GE公司2011年度年报

　　GE公司2007年度年报

　　案例二：苹果公司的消费类电子产品

　　苹果公司是世界最大的消费类电子产品供应商，其硬件产品呈现出“微笑曲线”的附加值分布，但是公司却通过建立苹果网上软件商店，在软件领域构筑了“倒微笑曲线”的附加值分布，从而使苹果消费类电子产品的附加值分布形成了“软、硬兼施”的“元宝曲线”。

　　苹果公司牢牢抓住研发、设计和品牌、营销，在硬件产品上构筑“微笑曲线”的经营轨迹非常清晰。首先，在消费类电子产品行业，苹果公司拥有全球数一数二的工业设计能力，牢牢控制整体设计和关键元器件研发，其整机产品、iPhone/iPad所用的CPU等核心元器件，都坚持自主研发和设计。而在硬件制造环节，苹果公司走的则是彻底的外包路线，不仅将一般的零组件制造和组装外包，还将CPU等核心元器件制造外包。至于营销环节，苹果拥有卓越的全球品牌，以及其他品牌难以企及的用户体验，对用户形成了难以抗拒的魔力。在2012年BRANDZ“最具价值全球品牌100强”排行榜上，苹果公司再次高居榜首，品牌价值高达1830亿美元。

　　苹果公司构筑的“微笑曲线”，形成了强大的市场竞争力和议价能力，攫取了丰厚的利润回报。据iSuppli的报告显示，一台售价600美元的iPhone手机，其所有部件的成本（包括最后的组装）是187.51美元，仅为售价的31%；成本最低的部分是制造和组装，仅6.54美元，是售价的1%稍多一些。加州大学和雪城大学三位教授撰写的《捕捉Apple全球供应网路利润》一文，透露苹果的确是赚取了iPhone智能手机58.5%的利润；而相比之下，负责生产零部件和组装的台湾厂商却只能获得其中0.5%的利润比例；即使是作为iPad平板电脑重要供应链的台湾厂商也只获得了2%的利润。

　　在硬件环节获利丰厚的同时，苹果又通过设立软件网络商店，销售各类应用软件和娱乐软件，在软件领域构筑了“倒微笑曲线”。苹果公司抓住iOS操作系统这一核心，免费发布针对iPhone的App（应用软件）开发包（SDK），吸引第三方应用开发人员开发针对iPhone、iPad及iTouch的APP。但是，苹果始终没有开放其操作系统平台iOS，这就实现了对其他开发者的有效控制。有数据显示①，到2011年底，全球拥有13.8万名苹果App开发者，App也达到了60万种之多，让安卓操作系统等竞争对手望尘莫及。为了销售这些苹果的App，苹果公司设立了网络软件商店App Store，允许用户通过网络下载为iPhone/iPad开发的App，所得的费用按周分成，苹果分得30%，软件开发者分得70%。根据有关数据分析，保守估计，从2011年7月8日到2012年3月初的8个月时间，苹果公司仅从App下载的收入就接近20亿美元。与庞大的App群相比，苹果公司自己开发的软件不过是沧海一粟，然而这“一粟”却撬动并囊括了整个“沧海”利润的大部份。

　　很显然，如果苹果公司仅仅在硬件上实行“微笑曲线”的话，其价值创造模式与摩托罗拉、诺基亚、三星等众多竞争对手并无二致。但它在这样的价值创造模式上叠加组合上网络商店这个“倒微笑曲线”后形成了“元宝曲线”，取得了可以一招致众多竞争对手于下风的效果。

　　案例三：欧洲直升机公司的民用直升机业务

　　在航空工业的直升机领域，也有“元宝曲线”的鲜活案例。譬如，欧洲直升机公司的民用直升机业务就是一个典型。欧直公司牢牢抓住飞机研发、设计、品牌和营销渠道，其余的机体零部件制造、总装都全球转包，甚至各种线缆都要在转包环节连接到位，其附加值分布是“微笑曲线”。完成转包制造的直升机体回到欧直公司以后，安装上买来的涡轴发动机，再装上欧直公司自己研制的核心部件——动部件（主减速器、传动系统、桨毂和旋翼系统等），再灌装上专用软件，一架直升机就大功告成。也就是说，欧直公司在实现“微笑曲线”价值创造的同时，又通过垄断性制造自主研发的核心动部件，在动部件制造环节也实现了大幅增值，这是典型的“倒微笑曲线”。而对整架直升机而言，其附加值分布形成的则是“元宝曲线”。事实上，对于美国西科斯基、贝尔等世界直升机巨头而言，也都是采用这种产业发展模式。

　　案例四：“全聚德烤鸭”店的菜品组合

　　以上案例，都是基于商品制造流程来对价值形成进行分类分析，不过在一些非同一流程的价值组合式的商品或服务中，亦可以用相同的方法进行价值形成分析，从而制订出有竞争力的商业模式。例如，“全聚德烤鸭”是我国着名的餐饮业品牌，这种独具风味的北方烤鸭吸引了全国各地乃至全世界的人们。在以前，“全聚德”几乎只卖烤鸭，业务范围很窄，发展空间十分有限；同时，客人来了只能吃烤鸭，很少有别的菜品，使得全聚德的吸引力大为降低。但现在的“全聚德烤鸭”饭店已经不再单纯卖烤鸭了，也像其它饭店一样，为食客提供南北菜肴，极大地增加了饭店的销售收入。由于全聚德的普通菜肴容易与别人雷同，需要通过菜品创新和加强营销才能加大附加值，于是构成了“微笑曲线”的附加值分布。而此时的“全聚德烤鸭”则成了整个饭店的明星招牌菜，变成了吸引顾客光顾的“名片”，成为了饭店价值创造的放大器，并且不需要多少创新和推销就卖得个好价钱，而且食客还趋之若鹜，这就构成了“倒微笑曲线”的附加值分布。那么，对整个“全聚德烤鸭”饭店而言，这种菜品的组合就构成了“元宝曲线”的附加值分布，实现了价值最大化。如果我们考察现在天津“狗不理包子”改变发展以后的经营模式，不难发现也是采取这样的组合模式。

　　以上只是“元宝曲线”的几个典型案例，事实上，类似的案例还有很多。如果我们用“元宝曲线”的理念来审视其它社会领域的现象，会发现“元宝曲线”的模式好像无处不在。譬如，对某个航空航天类的大学而言，其航空、航天专业设置中，越是核心专业越具有吸引力（类似于价值越大），形成了类似于“倒微笑曲线”的图形。

　　而对于一般的综合性大学，除了设置有历史、文学、化学、物理、数学等基础专业外，往往随着社会需求的牵动，还发展衍生了很多应用学科，这些应用学科社会需求量较大，在这里我们认为它的价值量大，因此形成了类似于“微笑曲线”的价值分布。

　　如果一个航空航天专业化大学，舍弃一般综合性大学的数理化、社科等基础专业，而取其两端的应用学科，与自己特色的航空、航天专业组合而成为一所新的综合大学的话，那么就实现了一般应用学科与航空航天主专业的搭配和优化，从而形成了类似于“元宝曲线”的价值分布。当然，由于这里并无显性的叠加成分，最后形成的主要是一种优化耦合结果。所以图12中所绘实线左、右两段的形状，仅是为了形象表达“元宝曲线”的内涵，实际的上翘程度一般未必如此，但其整体上移则应是无疑的。这对学科专业建设和综合能力提升会起到重要的促进作用，也会极大地促进学校的核心竞争力和综合影响力。

　　结束语

　　通过以上分析我们不难发现，在产业领域，附加值曲线有三种形态：“微笑曲线”、“倒微笑曲线”、“元宝曲线”。其中“元宝曲线”是在“微笑曲线”和“倒微笑曲线”基础上的创新组合。这一创新的组合迸发出了价值创造和优化的巨大能量，实现了企业附加值创造的飙升。纵观国内外许多行业的新、老企业，已经不乏典型的成功案例。他们牢牢控制住整个产品产业的研发、设计和品牌、营销环节，并在制造环节把持甚至垄断核心配套产品的生产（如核心零部件、元器件等），对其它想进入者形成了难以逾越的壁垒，从而牢牢掌握住了对这一产业的控制权和收益权。事实证明，“元宝曲线”这一产业附加值分布曲线所折射出的企业经营理念和产业模式，是当今企业在激烈的全球竞争格局下生存发展并谋求利益最大化的有效途径。置身于当代全球分工合作不断深入的时代背景，如果企业在经营中能够找到适合自身的业务组合和商业模式，既充分利用全球产业资源，又牢牢把握住自身的核心优势和产业控制力，就一定能够取得商业成功。笔者深信这样一个新的经营管理时代很快就会到来，甚至可以说已经到来。这或许就是我们正在面临的基于整合为主旋律的后现代管理时代。