雅芳全直销，兵败如山倒！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
作为全球五大直销公司之首，曾是全球直销模式发明者的雅芳1990年进入中国，是最早进入中国市场的大型外资直销公司，也是第一个取得中国营销牌照的直销巨头。雅芳为何会在中国市场兵败如山倒？财报显示，雅芳业绩接连3个季度下滑，中国区直销员的数量更比2009年缩水了四分之一。2010年全年，雅芳在中国市场亏损1080万美元。2011年，安利初步统计销售额260亿元人民币，雅芳却止步于20亿元人民币。
很多人都说，这是当年雅芳成为直销行业“乖宝宝”的“成长代价”——从2008年6月雅芳开始配合美国证券交易委员会及美国司法部展开内部调查开始，原中国区总裁高寿康、首席财务长JimmyBeh和负责公司事务及负责政府公关的孙长青等四名高管在2010年“落马”，原南美地区的欧德睿“空降”至中国。
“当年雅芳拿牌的时候承诺的是单层次，但是欧德睿擅长的却是多层次，这便形成了一个无法打开的死结，”一位直销行业老行尊一针见血指出，“于是，雅芳的体系就成了一个四不像：既不能说自己是单层次，也不是多层次的。”
雅芳的不成功，还体现在业绩上——七八年前，雅芳以年销售额20亿人民币左右位列直销行业“老二”，仅次于龙头安利这么多年过去了，2011年，安利初步统计销售额260亿元人民币，雅芳却止步于20亿元人民币，跌至行业第六。
事实上，据营销专家谭小芳（官网：www.tanxiaofang.com）老师分析，中国直销市场行业增速高达20%，2010年行业营业额达到1200亿元。日前，世界华人直销大会上发布的《2010年亚太地区直销业发展报告》显示，亚太地区直销市场2009年营业额为490亿美元，几乎占全球直销总额1170亿美元的40%以上。
“发展政策不稳定，而且行动策略太激进是重要原因。”中国三星研究院技术产业组研究员孙晓菲说。虽然中国直销行业同样受到政策不稳定的影响，但相比而言，雅芳的每一步策略都大胆冒进。通过成功公关拿到国内第一张直销牌照后，雅芳中国直销业务迅猛扩张，2006年年底，雅芳中国成功招募到35万名直销员，并将超过5400家雅芳专卖店成功转型为服务网点。而安利当时仅有200家店。
雅芳中国的“全直销转型”始于2010年，自那时起，与经销商、专卖店等渠道之间的矛盾冲突就不断上演。开了8年雅芳专卖店的唐晓琳（化名）昨天告诉《第一财经日报》，对于进货量较大的经销商来说，直销、零售方面的折扣比例等公司政策的变化影响较大，所以与雅芳的矛盾也会更大。“雅芳是不可能退货的，而且只有0.5%的比例可以换货。”
唐晓琳是在2011年2月主动放弃雅芳专卖店的，她把尾货低价处理掉后就关掉了店面。她说，像她这样开在镇里的雅芳小专卖店，按照雅芳的最低进货要求6500元/月，所以压货并不是很多。实际上，从2004年开始到2009年，她在江苏省无锡市某镇里开的这个雅芳专卖店生意一直不错，每月有2.5万元左右的进账，但后来便迅速走下坡路。
“主要原因还是由于雅芳对专卖店政策的变化，让我们越来越没钱赚。”唐晓琳说，她周边几个镇的雅芳专卖店也都不做了，或者是做其他品牌，兼着做一点雅芳。“很简单，现在一个雅芳直销员只要办个营业执照就可以直接从雅芳进货，而且是7折，专卖店拿货价是6.3折，我每月店租5万，还有水电等费用，7个点的折扣完全抵不上。”唐晓琳说，如果一个镇里直销员有几十到上百个，谁还会在专卖店买雅芳产品呢？
和经销商一样，唐晓琳等专卖店主所感受到的变化，是从2010年雅芳全直销转型开始的。作为全球五大直销公司之首，曾是全球直销模式发明者的雅芳1990年进入中国，是最早进入中国的大型外资直销公司，也是第一个取得中国营销牌照的直销巨头。
谭小芳老师（预定营销培训，请联系：13938256450）了解到，“专卖店+直销”的混合模式转型方式，也把雅芳的业绩拖向深渊。一方面，雅芳向专卖店收取高额费用，要求他们升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的大幅下滑；另一方面，到2008年，雅芳的直销员队伍迅速扩充到了60万人，与当时近6000家传统专卖店之间矛盾不断。而雅芳复杂的价格体系规定，进货额越高，产品进价越便宜，“囤货”与“窜货”现象开始出现。
另一个激进转型是2010年4月，雅芳又将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式。雅芳向中国市场空降的原南美地区的总经理奥多内兹，宣布全直销转型，之后爆出的“霸王合同”事件，“正是源自经销商认为雅芳在转型全直销的同时没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，对自己未来被清理的担忧和对雅芳商业信誉的质疑。”
她认为，雅芳的每一次调整都是比较被动的，要么是政策冲突，要么是政策冲突后的历史遗留问题。在这种情况下，战略变动可能难以避免，但至少不应过分地以业绩为导向，以牺牲合作伙伴利益为代价。“如果当时雅芳能更多地考虑如何在确保专卖店店主利益的情况下，帮助其转向直销业务，而不是急于甩掉这个包袱，也许雅芳的阵痛期不会如此之长。”
雅芳计划分阶段推行转型并在2011年上半年完成，不过一系列弱化经销商、专卖店的销售功能转变为服务网点的政策，让雅芳在华6000家专卖店该如何处理的问题被认为是一个棘手的“火药桶”，此前也曾发生引发经销商与雅芳冲突的“霸王合同”事件。“正是源自经销商认为雅芳在转型全直销的同时没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，产生对自己未来被清理的担忧和对雅芳商业信誉的质疑。”中国三星研究院技术产业组研究员孙晓菲表示。
似乎是为中国市场打气，在直销服务中心的揭幕仪式上，雅芳亚太区高级副总裁BobBriddon表示他的“2012年亚太巡访的第一站选择了中国”，他一再强调：“中国市场始终是雅芳重要的长期发展机会。话虽如此，但中国市场黯淡的业绩不仅让Bob颜面无存，更是成为其全球CEO钟彬娴被低调换下的原因之一。去年12月15日，在雅芳CEO座位上坐了12年之久的钟彬娴被传出卸任，业界一直认为“贿赂门”是导火索，“业绩差”是根本原因。一位不愿透露姓名直销专家指出：“雅芳中国必须理清直销员与经销商之间的利益，理顺价格体系，否则难以前进。”
1990年，雅芳正式全面入驻中国市场。1998年，雅芳暂停所有直销营运，并随后成为中国首家获政府批准转型的直销企业，采用批发、零售方式进行产品销售。同年9月，雅芳又获国家对外贸易经济合作部的批准，采用“店铺销售+雇用推销员”的体制销售产品。2006年2月，雅芳（中国）有限公司被国家商务部授予国内首张直销经营许可证，推出了“服务网点+直销员”的新直销模式。
2010年，雅芳中国开始全直销转型。然而除了专卖店与直销员在对客户、市场资源的争夺上必然产生矛盾，雅芳公司对市场管控不力，也产生市场上窜货、低价销售等问题严重，“雅芳去年就承诺将不会在淘宝上看到其产品，但是你看看现在，淘宝上雅芳的产品还是不少。”唐晓琳说。
不仅仅是公司策略的调整对专卖店和经销商的影响，唐晓琳说自己开店八年，积累了不少“回头”客，但是这些老顾客渐渐不再青睐雅芳产品，一方面是因为他们也有了更多的选择，另一方面雅芳市场价格混乱。孙晓菲认为，雅芳的每一次调整都是比较被动的，要么是政策冲突，要么是政策冲突后的历史遗留问题。在这种情况下，战略变动可能难以避免，但至少不应过分地以业绩为导向，以牺牲合作伙伴利益为代价。她表示：“如果当时雅芳能更多地考虑如何在确保专卖店店主利益的情况下，帮助其转向直销业务，而不是急于甩掉这个包袱，也许雅芳的阵痛期不会如此之长。”