企业高管是一个特殊的人群，特殊在于其工作的非常规、不确定而又异常重要。对任何企业而言，高管层都是极其特殊和重要的，正如HAY集团某位薪酬专家所言：“花费太多口舌去论证高管对于一家企业的价值，实在是一件费力不讨好的事儿，他们的价值不言自明。”正是由于高管层对企业的重要性，如何恰当的激励高管们就成了企业老板一道绕不过去的坎。

　　一、为什么要重视高管激励？

　　高管层对企业重要性体现在他们在事实上决定了公司的战略和发展前景，他们是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关。优秀的经营者能够让企业得到迅猛的、超越竞争对手和行业平均水平的发展，国外的代表例如让大象跳舞的郭士纳和执掌GE达数十年之久的韦尔奇，国内的代表例如海尔的张瑞敏和联想的柳传志。相反的，经营者的决策失误和经营不当也极有可能把企业拖入万丈深渊，例如巨人时代的史玉柱和三九药业的赵新先。

　　但是在褪去企业家的光环之后，高管们本质上仍然是一个具有经济理性的自然人。因而高管们的决策行为不可避免会受到自身利益的影响，其终极目标并非实现企业价值的最大化，而是在一定约束条件下实现个人利益最大化。因此，如何设计高管的激励模式，使其个人目标与企业目标（或者说是投资者的目标）相耦合，从而实现企业与个人的双赢是高管激励的直接原因。合理的激励和分配机制将直接影响经理人的决策，进而影响公司的命运。

　　高管激励更深层次的原因则起源于现代公司产权制度的委托代理制，即企业的所有权和经营权相分离带来的股东对经营者的授权和委托。对股东而言，现代公司治理最核心的命题有两个：一个是如何控制和防范委托代理的风险；另外一个是，在满足第一个命题的前提下，如何充分激励企业经营者，使股东和公司的权益得以持续增值。从现代人力资源管理的角度看，股东投入的是货币资本，高管投入的是人力资本，因而高管激励就演变成为如何评估人力资本的价值，以及如何在货币资本收益和人力资本收益之间取得平衡。

　　因此，高管激励的问题不仅仅限于国有企业和上市公司。对所有采用公司制的企业而言，不论是国有企业还是民营企业，不论是上市公司还是非上市公司，高管激励都是不得不面对的重要问题。

　　二、从哪些方面激励高管？

　　相对于普通员工，企业高管无论是在经济上还是成就上都已经取得了显着的成绩，因此他们的需求与普通员工明显不同，激励的重点和方法也因此需要相应调整。概括的来说，对高管的激励可以分为如下的几个方面：

　　高管激励

　　精神激励

　　物质激励

　　现金激励

　　非现金激励

　　短期激励

　　长期激励

　　认可、尊重、成就感、社会地位、自我实现、权力、使命与理想

　　福利、职务消费、住房、汽车、旅游、培训

　　年薪、年度绩效工资、年度奖金

　　股票期权、股份期权、认股权、虚拟股权、股票增值权、业绩股票、限制性股票、延期支付计划、EVA分红、企业年金

　　在以上的各种激励模式中比较有效的方式包括：

　　1、针对高管的认可、成就感和自我实现的追求进行激励，例如授予荣誉、鼓励内部创业、分配更有挑战性的工作等方法；

　　2、针对长期业绩而采用的长期激励，包括授予股票、股份或增值权，授予股票期权、股份期权或者虚拟股权，授予延期和有条件支付的奖金、EVA分红以及购买企业年金等方法。

　　三、怎样衡量高管的业绩？

　　在对高管进行充分激励的同时，需要加强对高管业绩的评价和考核。由于高管能够控制和影响公司业绩，甚至能够通过影响公司报表来制造业绩，因此没有适当的评价和考核体系仅对高管进行激励对公司的危害将更大，着名的安然事件就源自于高管为了谋求激励而制造业绩的不良行为。

　　但与其他员工相比，高管的特殊性不仅在于其重要程度，更在于他们的工作往往是没有先例的、不确定性强和影响长远的。因此，对高管业绩的衡量就无法象普通员工那样按照“干什么考核什么”的原则进行，而必须站在全公司的角度针对最终体现出来的结果来进行评价。换言之，对高管的考核必须以结果为导向而不应考虑其过程和努力程度。另一方面，对高管业绩的衡量不应仅限于其当期的成绩，而必须看到他们的决策和工作对公司未来成长和发展潜力造成的影响。常用的考核维度和考核指标如下：

　　1、短期业绩衡量指标：

　　利润类：年净利润（NP）、净利润增长率

　　股东权益类：净资产收益率（ROE）、每股收益（EPS）增长率、权益保障倍数

　　资产类：资产负债率、总资产收益率、总资产周转率

　　业务类：主营业务增长率、主营业务市场占有、主营业务占比（收入或利润）

　　增值类：EVA、净资产增长率

　　2、长期业绩衡量指标：

　　选取上面的短期指标，在一定时期内（如三年）取其平均数（或取其增长率），然后与行业标杆、行业平均水平以及预期的资本收益率相对比。

　　3、发展潜力衡量指标

　　对发展潜力的衡量指标的选择有很多，但应该牢记一条原则：必须有利于公司核心竞争力的提升和战略的实现。常用的指标可以从以下的方面来考虑：

　　顾客类指标：客户满意度、客户重复购买次数（或签单率）、单个客户的获取成本、新客户的平均消费水平（金额或数量）、新客户占比（业务量或金额）、客户流失率、客户边际贡献、客户抱怨的平均反应时间（或降低率）；

　　技术和研发类指标：新产品开发计划完成率、新产品的销售增长（金额或比率）、新产品的开发成本收益率、新产品开发周期

　　运营流程类指标：平均交付时间（缩短或减少）、人均产值（或收入）、人均利润（或增值）、流程优化（精简项次或时间）、不合格品比率（百万件或一次检验）、设备利用率（或其他资源）、紧急采购次数（或比例）、信息化率（或处理时间）

　　成本类：平均交付成本（或降低）、内外部失败成本、成品/半成品存货（周转天数、周转次数或占比）、呆坏账金额、应收款周转天数

　　学习与成长类：骨干员工保持率（或流失率）、员工培训（时间或效果评估）、员工满意度、专业人员培养和引进（招聘人数、培训、工作效率或技能提升）

　　四、建立恰当的激励模式

　　除了选择合适的激励项目和考核指标之外，选择恰当的激励模式也是高管激励的重要内容，一个通常使用的模式如下：

　　但对高管的激励模式没有统一的、普适的方法，通常都是多种激励方式综合利用。一般来讲，应当加大高管激励与绩效的关联程度，并以风险性的报酬为主。同时，应当重点考虑高管的激励模式在多大程度上以及如何与其战略和行业特点相结合。例如，零售业是一个典型的短周期性行业，其核心的竞争力一般来自于增长速度、库存的合理性和合理的定价，因此对零售业高管的考核主要应当从这些方面进行。而对零售业高管的激励方式则应更关注年度激励而不是长期激励，在零售业高管的长期激励工具组合上，基于业绩的股票计划和期权的比重非常大，而几乎没有只基于服役期支付的限制性股票。

　　此外，自选式的薪酬包的激励模式可能将是未来高管激励的发展方向，从实际应用中可以发现，越来越多的公司倾向于设计一个内容丰富的菜单式薪酬包，能够将当今所时兴的薪酬项涵盖进去，从而增加选择的灵活性和对高管的激励性。这些薪酬包中通常对于非物质报酬包括人才培养、晋升发展、聆听诉求、职责澄清和福利待遇等方面规定的都非常详细。