打破战略惰性以提升应对挑战的能力
当下，不少企业面临着资金、人才及其他资源和重大战略目标脱节的困惑。因而，如何克服令资金、人才及其他资源和重大战略目标脱节的普遍障碍就成了亟待解决的问题。打破战略惰性就是破局的良方良法。
如何将资金、人才和其他稀缺资源从业务的一个部分转移到另一个部分，从而实现既定的战略？有没有将战略和资源统一起来的全新方法？可以说没有教科书或理论能够解释，原因之一是每个机构在某一时间点必须要采取的战略举措都是独一无二的。另一个原因是不同的高级主管起到不同的作用。但这并不意味公司之间不能相互学习。其实，制定公司战略的框架举不胜举，而了解不同公司高管面临的众多资源重新分配的挑战，能够揭示一些共同错误，以及克服它们的决策流程。
找到重点项目和区域是制定战略的首要之举。一般不要通过战略推算分配资金，而是自下而上分配资金。平衡资产组合也十分重要。企业资产组合应相对较为多元化，这关系到战略的核心部分。企业运营中自然无法避免对冲，因为需要不断补充增长项目，筛选资产组合。虽然自然对冲战略可能不是那样安全，而非对冲战略也有不足之处，即必须不时做出发展或买卖资产的决策，这本身就是个对冲决策，涉及到市场时机。
企业应建立制衡制度管理内部游说以确保投资纪律。可以成立投资委员会，由首席执行官、技术创新负责人、商业服务负责人等组成，负责所有种类的大规模投资项目。委员会需要获得足够的数据，对投资进行冷静理智的讨论。独立性是必须的，如果没有独立性，就会迷失方向。分权也很重要。投资委员会虽然不可能完全免于游说和影响，但是纪律和制衡能起到作用。
除此之外，还要有两项纪律。一个是委员会将获得三份信息。一份是项目要素的建议，一份是由评估小组准备的财务和商业数据，以及技术和环境分析。只有这样才能让讨论比较客观。第二项纪律是投资后评估。比对原始计划，计算获得的收益率，找出原先哪些估计值是错的，哪些挑战被低估了，哪些结果好于预期。进行多次投资后评估后，才能知道哪些地方容易出错，哪些地方的估计是准确的。这对于资本密集型公司是重要的纪律，否则不能从错误中学习。
前期的投资至关重要。而定期投资比一次性投资更容易成功。资产剥离也是一样的道理，都符合时间成本的平均原则。成功的投资者不会一次用光筹码，然后坐等收益。他们会逐步进入，或逐步退出。在理想的情况下，进行这样投资，尽管这在大型收购或剥离时不可能发生。通过抓住机会，快速重新分配现有资源，或创造短缺机会获得较高收益是应该的。其实资金从不会短缺，短缺的是回报。如果能够实现高回报，资金会追着跑。有很多机会来重新分配资源，也许有一家陈旧的工厂，或在缺乏回报的领域投资。
很多人认为重新分配的只有资金。虽然资金很重要，人才和思维也需要重新分配。无论相信与否，后两者的影响更大。不能正确组织员工的企业最有可能需要“硬重组”，例如资产剥离或资产整改。人员调整很难，但这也是需要重视的原因。将最优秀的经理、研究员、销售人员从低增长或亏损业务转移到高增长和盈利部门，是业务负责人最有效的杠杆之一。实现动态重新分配过程中会遇到众多问题，即使通读所有的管理书籍也不够用。企业文化和公司政治可以成为障碍；公司的惰性也能成为障碍。公司经理可能像公司一样不愿意改变，对工作重点的误解可能挥之不去，即使新的重点已经非常清楚。还有如业务模式错误、流程错误等。要确保公司不断从薄弱区域向有前途的区域重新调配资源，需要系统化的运营方法和一种实施运营机制，以实时的方式重新分配资源，教育企业，灌输核心能力。
在业务决策时要迫使管理团队拓宽思路考虑问题。哪些是应该关注的最大机遇？需要哪些能力才能把握这些机遇？员工在哪些领域浪费时间?现在应该在哪些领域多花些时间？半年后应该关注哪些领域？通过这种方法，让管理层花时间集中关注有增长潜力的领域，而不是集中解决紧急出现的问题，或集中关注增长潜力过低的领域，以提升组织应对未来挑战的能力。