文/刘化檩 人力资本管理专家
仅仅拿着各类产品规格说明书就去重点打造一批好产品（核心人才）有哪些难度？
产品规格说明书连 “核心好产品”是什么样的都说不清楚；更别说如何打造这批好产品、保护这批好产品、运用好这批好产品。但能力模型能够在核心人才范围界定后，帮助确立一定的核心人才标准。
核心人才管理的重要性不言而喻。对组织重要的、富有核心的人才是组织的宝贝疙瘩、宝贝黄金、摇钱树，少了这些核心人才的尽心尽力，则组织的价值创造大打折扣；这些核心人才的离开则对组织价值创造立刻显示出来。组织人才数量很多，而核心人才，则是重中之重，需要特别的呵护，对他们的管理则自然是人才管理中的重中之重。
核心人才管理，首先需要回答的问题就是：哪些人才是”核心”，或者说判断人才是否为“核心”的标准是什么？能力模型不能直接给予解答，还需要其他的输入和标准。核心人才，通常是指对公司创造价值链、支撑价值链起关键作用的人才为核心人才，而且这种核心人才是市场上现有人才难以替代的，而为组织创造了巨大价值。这个定义仅仅是对核心人才的巨大价值性、难以替代性做了一个方向上的指引。问题是现实中如何判断和圈定？
现实中核心人才的判断通常是从岗位和人才两个角度来判断和圈定。
首先，寻找核心岗位。如果岗位价值评估比较合理，则岗位价值较高的岗位就是核心岗位，因为核心人才应大多处于核心岗位上，核心岗位的岗位价值才高，比如9职等及其以上岗位。但在中国对于组织的岗位价值评估，一定程度上存在以管理岗位为重的思想；有的组织甚至连比较好的岗位价值评估或比较合理的岗位价值评估都没有。在这种情况下，则需要从价值链的角度再进行一定的判断。根据岗位在创造价值链条、支撑价值链条上进行分析和评判，查看岗位是否真正重要、是否真正是创造高价值的岗位。此外，还需要对核心岗位进行替代性测试，如果核心岗位对人才的要求在市场上能够轻易寻找到并可容易替代，则这种岗位的核心性很弱，需要排除在核心岗位之外。
其次，寻找核心人才。如果组织中的人岗匹配的非常好，在什么类型的岗位上，人才完全能胜任和匹配，通常在核心岗位上的人才就是核心人才。但在组织中，人岗匹配是动态中的，人岗匹配程度没那么高，在很多核心岗位的人，其实并不胜任；而在核心岗位周边的人则可能比较适合这个核心岗位。因此，寻找核心人才则是一个很重要的任务。寻找核心人才，是根据确定的核心岗位能力要求、绩效水平、工作阅历等来进行判断，通常是在核心岗位上的人员、在核心周边其他岗位上的人员中寻找,即在一个圈定的范围中寻找。一定确定了核心岗位，则在核心岗位的人员圈定了。而在核心周边其他岗位上的人员如何圈定则是一个难题。一个通常的规律是，核心岗位下浮1-2职等的岗位上人员纳入圈定范围。一旦圈定了范围，则可依赖于核心岗位对核心人才的要求进行评价，达到评价结果的人才为核心人才。
核心人才的寻找是一个动态过程，需要定期进行。因为人才的表现是动态性的。核心人才寻找和圈定，其实还面临一个现实的政治问题，说谁是核心、谁不是核心，在判断完成后，对于组织运营会产生不小的影响，甚至带来各种意想不到的冲突和矛盾。我遇到的一些大型组织（大型央企及其子公司）通常简化处理，即在核心岗位上的人才以及核心岗位下浮1-2职等上的人才为核心人才。核心人才的动态性管理，通过内部竞聘等方式进行实现。
在核心人才圈定后，核心人才管理则重点解决以下问题：针对这些“核心”，在激励上、培养上、使用上、挽留上与“非核心”人才有啥不同？进行哪些特定的呵护？提供哪些更为满足这一群体、更为定制化的人才管理服务？
核心人才管理没有固定之规，因为各个组织面临的内外部环境不同、具有的各类条件不同、对于核心人才的认识不同。但有一些原则需要遵循。
有效激励
在物质的激励上，不仅关注短期，而且更为关注中长期，有的应用利润分享计划，有的利用延期支付，有的利用期权、有的利用股票，有的利用虚拟股权和虚拟股票。根据组织自身可进行操作的而定。
在事业的激励上，会确定个性化的职业发展规划。在尊重核心人才自身的情况下，根据组织可能提供的各种机会，确定发展方向，提供持续性的监控、支撑和服务。安排高级领导作为导师，定期进行对话、辅导等。
开发培养
在培养投入上，对核心人才进行倾斜性、大量的投入。这种投入，足以产生巨大的吸引力和人才生产力。更为重要的投入，是各种机会的提供，如外派、轮岗、担任各类助理等。
在培养精度上，对核心人才进行定制化、前瞻性的培养；不仅仅是培训课程、导师、行动学习上的针对性，而且是根据特点和未来发展规划，进行机会安排上的针对性。
使用中培养\培养中使用
在使用中培养，在培养中使用；在使用中，多层面接触，多任务担当。
有效挽留
各种金银手铐都用上，包括长期激励的手铐、各类机会的手铐，各类精细、定制服务的手铐等等。
当然，在激励上、培养上、使用上、挽留上，这四个方面是彼此嵌套、相互支撑、形成整体的。
这种对核心人才进行激励上、培养上、使用上、挽留上进行恰的机制设计和有效实施是核心人才管理成功的关键。08年在做某移动公司核心人才管理时，客户方特别关注这四块内容的机制，尤其特别关注的是培养的有效实施部分。培养实施部分是最容易切入部分，显山显水而又不敏感。基于核心岗位的能力模型为基准进行评价，是培养实施的起点。
从上的分析可以看出，在核心人才的寻找过程中，离不开能力模型的帮助。但涉及到核心人才管理，则需要价值链视角、有效的机制、恰当的切入等。
作者：刘化檩 才森咨询首席顾问
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