当公司遇到困境、业务变更或者业务发展时，从其他企业挖过来成功的职业经理人，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。然而空降兵从天而降，这种距离刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其化学距离却越来越大了。 短暂的蜜月，最终却是无言的结局或者衍生出仇恨，无论对企业还是空降兵个人而言都是双输的结局。
作为直接引入空降兵的人力资源工作者，花费了大量时间精力，千辛万苦挖来的空降兵，没有给企业带来期望获得的效果，反而因为空降兵的频繁出入给组织内部带来巨大冲击：
1. 新领导会有新架构，因为不能适应新领导的管理很多老员工离开；
2. 因为发现空降兵的寿命很短，现有员工会产生拖和耗的心理，使得空降兵的工作越来越难开展，而且最可怕的是这种观望等待的文化一旦形成，会严重阻碍企业变革的决心和影响变革结果。
3. 甚至空降兵的离开会给企业在行业中的声望造成负面影响，不仅是日后招人更难，甚至是客户也会因人员不稳带来对产品质量和服务的担忧。
我相信很多人力资源工作者一定会思考这样的问题，空降兵的招聘和使用到底在哪儿出现了问题？怎样从流程中去解决这些问题，以使得这次招聘和使用空降兵的经验成为下次更好的使用空降兵的基础，甚至可以造成“人不来或者来之后又离开都会对组织经验积累有帮助”的结果；同时帮助空降兵认清自己“会干的，想干的，该干的”，引导空降兵尝试“该干的”，持续激发“想干的”，从而让空降兵因为在新企业工作个人进步也有了重大突破。这样的双赢结果是一定是企业和空降兵都希望的，也是人力资源工作者努力推动的方向。
也许我们能从空降兵和企业两者的盲区分析，看到空降兵的招聘和使用在哪里出现了问题。
1 空降兵的盲区
1.1 对过去取得的成绩，更多的看到的是自身努力看不到环境和势的作用：即企业声望、企业文化和架构以及老板的支持对业绩的贡献，因此会过高估计自身能力
1.2 对新企业（老板和环境）的解读意识和能力有很大欠缺，按照过往的惯性工作：会干的能干的领域中工作，而且认为新企业就是看中自己这方面的能力和经验而忽略工作的背景环境已发生重大变化
1.3 以给新企业治病的心态进入企业，想要通过马上的改变向老板证明自己的价值，没有从内心认可尊重老员工的贡献和价值，甚至认为老员工固步自封，存心刁难，从而在工作中站到了老员工对立面，因此工作难以展开，如果碰到有势力有私心的老人，不制定方案草率放出三把火，以为自己会有老板的支持，结果往往火会烧到自身。而此时更多的抱怨老板没有改变的决心，如果只能放火，没有灭火和借火的方案，哪个老板还会支持你放火？
2 企业的盲区
2.1 面试凭着感觉走
2.1.1 对于候选人的评价比较主观，仅停留在“做过什么”等概念层面——比如“扎实的……经验，多年的区域管理经验，很强的沟通能力，领导力”等。
2.1.2 而全无“候选人到底有无能力帮助到新雇主？……还是仅仅有个光环却难以解决新雇主的实际问题？”等方面的评述。
2.2 对该岗位仅在结果层面，未从动作层面梳理“企业需要什么样的人”，即未梳理岗位的难点和重点
2.2.1 比如销售总岗位，会更多的描述其要完成的业绩“多少销售额，建立销售组织架构，培养销售团队，提升市场占有率到多少，提高客户满意度……”
2.2.2 认为梳理岗位的难点和重点将花费太多时间或者没人能够说得清,如果不努力想说清楚,结果肯定是永远说不清,只能靠买彩票中奖的概率等到一位能帮企业解决企业希望解决的问题的人(注意: 不是空降兵认为企业希望解决的问题)
2.2.3 而梳理岗位难点/重点不仅是架构流程的起点梳理也是未来候选人进入企业后对其使用时，管理者需要持续思考和给与指导的，更是培训的重点和考核的重点
2.2.4 同时也是候选人进入企业前，要对其进行引导，使其做好进入的准备工作，也是薪酬谈判的砝码
2.3 没有在企业的大背景下改革的大背景下评价个人优势和贡献
2.3.1 辩证地看待和使用候选人的优缺点和是非观：因为只要背景变化了，优点就变成了缺点，缺点很可能也能变成优点
2.3.2 空降兵的优点，如果没有对新雇主的认可，很可能就是其处处贬低企业，制造消极情绪和对立情绪的“严重的缺点”
2.3.3 岗位要求和当事人的贡献：不能仅仅看业绩，更要看因为这个人的存在“到底什么改变了”、“这个人到底解决了哪些问题”
2.4 没有对个人习惯做的与企业要求做的差距进行评价
2.4.1 要始终围绕解决问题和发现机会，并实现组织经验的持续有效积累，就需要对候选人“会干的，想干的，该干的”予以评价
2.4.2 别要引导候选人尝试“该干的”而不是任由其在“会干的”中间打转转
2.5 让空降兵做其不习惯的事却没有为空降兵的融入做铺垫工作，而是以给耐心和给保护为名让空降兵自我发挥、以身验证达尔文的适者生存的理论
2.5.1 因为是“个人不习惯的事”，所以当事人会有各种各样的迟疑甚至是逃避
2.5.2 而迟疑和逃避的结果对个人和企业都是灾难
2.5.3 因此就需要帮助候选人——完成调整，以顺利融入企业并创造价值
通过上述盲区的分析，我们不难发现空降兵的自我评价，企业对空降兵的评价以及空降兵对企业的评价错位，各自在自己希望的领域工作和提要求，不清晰对方的状态和要求，怎么可能期待双方最终相互满意，只能渐行渐远。
如果建立这样一种评价体系，即服务于预见，又服务于驾驭改变；即服务于使用，又服务于引导和培训当事人，那么空降兵的问题将不再成为问题，或者说企业未来依赖空降兵解决企业难题的期待将会逐渐降低。
以空降兵招聘和融入环节中为例，说明这一评价体系的使用
1． 对空降兵的面试
1.1 大背景下评价个人优势和贡献
1.1.1 辩证地看个人优势，即切换背景看优缺点的转换
1.1.2 真正的贡献是什么？
1.1.2.1 做了什么=仅仅是动作层面；
1.1.2.2 做完了什么=有所思考的前提：可以对照要求，对照自己事前的判断；
1.1.2.3 做成了什么=创造了什么价值，以及解决了怎样的问题；
1.1.2.4 做好了什么=在架构和流程层面为企业积累了什么
1.2 当事人是否在大背景下解读和调整自己，以及是否在不同人的利益互动的背景下解读“怎样与他人的决定形成建设性的互动”
1.2.1 每个人想得到的结果不仅和他自己的决定相关，更与其他人的决定相关
1.2.2 所以必须解读出他人决定中的对自己有价值的部分
1.2.3 同时也需要为他人的利益在自己的决定中寻找“可以直接对应的内容”
1.2.4 此点决定空降兵进入企业后融入的难易以及谋变的能力
2 对空降兵的引导
2.1 面试过程即为引导过程：帮助空降兵建立是非观，特别是工作中的对自己，对下属的重要度排序
2.2 要始终围绕解决问题和发现机会，并实现组织经验的持续有效积累，就需要对空降兵“会干的，想干的，该干的”予以评价
2.3 特别要引导空降兵尝试“该干的”而不是任由其在“会干的”中间打转转
2.4 持续激发“想干的”，毕竟任何企业都需要敢闯的人
3 对空降兵融入做铺垫
3.1 怎样给空降兵提不同目标的要求
3.2 现有骨干中可能会给空降兵带来哪些阻力，怎样帮助空降兵建新公司的圈子
4 因为在背景下评价人，在使用中持续评价候选人对架构、流程和组织经验积累有价值；也更能放大、激发候选人使其创造更大价值
4.1.1 不仅可以了解目标企业的做法，比如架构和流程
4.1.2 更能够了解具体做法：基于怎样的思考，以及完善的过程中遭遇过并成功解决了哪些问题
如果您对构建这样的评价体系感兴趣，欢迎给我留言或邮件至[email protected]