奇瑞汽车有限公司是由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业。公司于1997年3月18日破土动工。奇瑞汽车从创建之日始，重视知识资本的积累和增值，在短短的10年时间里，这个汽车工业的新锐已经成长为中国自主品牌的支柱企业，成为中国主流轿车企业之一，成为产销量全国排名第四，仅次于合资的上海通用、上海大众、一汽大众之后，是国内汽车自主品牌销售业绩最好的企业，其规模和成长速度上都创造了中国自主品牌车企业的崭新高度，将“中国制造”的奇瑞汽车驶向全国，驶向世界，成为我国典型的知识型企业。奇瑞汽车公司充分显示了知识资本这个企业“精灵”，推动企业迅速崛起的神奇威力。

 

　　一、奇瑞汽车由“做强”到“做大”的发展历程

 

　　“奇瑞”之“奇”在于她没有走中国汽车工业的发展老路，没有与任何貌似强大的国外汽车“老大”合资、合作，而是完全依靠自身拥有的知识资本，坚定不移地走创新之路，牢牢掌控着汽车核心技术的创新和开发，着力将企业“做强”。奇瑞汽车在短短的10时间内，创造了许多个“中国第一”，就是企业“做强”的重要表现。

 

　　奇瑞汽车成为中国第一个侧面碰撞试验成功者；

 

　　奇瑞公司成为中国第一家通过由独立第三方机构进行ISO/TS16949.1999版国际标准认证的整车制造企业；

 

　　奇瑞公司投资7亿元引进了一条世界最先进的涂装线，这种涂装线全世界目前只有5条；

 

　　奇瑞汽车是中国第一家于2001年出口叙利亚200辆奇瑞轿车的厂家，实现了中国汽车出口“零”的突破；

 

　　奇瑞汽车的出口量占全国轿车出口总量的90%%，位居第一。

 

　　奇瑞公司创造了中国第一个出口汽车整装厂的记录，且奇瑞公司出口的这个整装厂以中国国产设备为主；

 

　　奇瑞QQ汽车成为中国第一次推出AMT自动挡概念的车型；

 

　　奇瑞公司研制的ACTECO系列发动机是中国第一款拥有自主知识产权的发动机；

 

　　ACTECO系列发动机是中国第一款自主品牌V8发动机；

 

　　ACTECO产品几乎覆盖了奇瑞全系产品，是覆盖面最广、应用率最高的自主发动机；

 

　　ACTECO系列发动机已出口美国市场7000台，还与菲亚特汽车签订了ACTECO发动机供应协议，创下了中国自主研发发动机品牌大规模出口量第一的纪录；

 

　　奇瑞公司与阿根廷索克马集团共同出资在乌拉圭成立合资公司，成为中国自主知识产权品牌汽车第一个在南美建厂的项目；

 

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　　奇瑞汽车没有刻意追求企业规模的扩大，而是在“做强”的基础上，自然天成的把企业“做大”。下面的数据记录了企业公司成长的步伐。

 

　　1999年12月8日，奇瑞公司的第一辆整车下线。

 

　　2001年12月8日，奇瑞公司的第三万辆汽车下线。从“1”到“30，000”用了24个月，月均增量为1，250辆。

 

　　2003年3月1日，奇瑞公司第十万辆汽车下线。从“3万”到“10万”用了不到13个月，月均增量为5，384辆，为上一时段的4.3倍。

 

　　2004年4月15日，奇瑞公司第二十万辆汽车下线。从“10万”到“20万”同样用了不到13个月，月均增量为7，692辆，为上一时段的1.4倍。

 

　　2006 年3月25日，奇瑞公司第五十万辆汽车下线。从“20万”到“50万”用了不到24个月，月均增量为12，500辆，为上一时段的1.6倍。

 

　　2007年3月2日，奇瑞公司第八十万辆汽车下线。从“50万”到“80万”用了不到12个月，月均增量为25，000辆，为上一时段的2倍。

 

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　　相信奇瑞汽车公司沿着知识资本增值的技术创新道路走下去，企业将在“做强”的基础上迅速“做大”。

 

　　中国许多汽车工业企业为什么反被“后生”的奇瑞公司超越了呢？答案仍然要从知识资本的增值和运营上查找原因。

 

　　合资对于中国企业来说，往往解决的是传统资本的增量问题，合资的外国企业一般很少将真正推动企业发展的知识资本注入合资企业，或者外国企业牢牢掌控着合资企业中的知识资本。一个缺少知识资本“软件”的企业发展速度必将受制于人。有的合资企业明明发现所产汽车的毛病，却无权或者很难改动设计。合资公司的悲哀就在于对企业知识资本的失控上。奇瑞公司不仅掌控着知识资本运营和技术创新的主动权，而且掌控着自己企业的命运，遵循“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的总体发展思路，架构“建校园式工厂，创学习型组织”的现代公司氛围，坚持“实现一个理想、创立一种机制、制造一流产品、锻炼一支队伍”的宏伟追求，一个生机勃勃、发展后劲十足的、迅速向世界一流汽车企业靠拢的现代化大型汽车企业正在迅速崛起。奇瑞依靠的是知识资本的增值和运营，推动奇瑞发展的是企业“精灵”。

 

 

　　奇瑞公司起源于安徽省芜湖市政府的汽车项目。芜湖政府想干汽车的想法由来已久。早在1992年邓小平南巡讲话发表推动改革开放新的热潮时期，急于寻找发展项目的政府领导，发现芜湖一家村办工厂一年敲打几百台车，就能搏得一个多亿的产值。这个典型激发了政府领导人干汽车的念头。原来计划是和“一汽”合作，但发现对方没有把自己放在眼里，最后决定自己干。如果当初借“一汽”这只“鸡”孵出的“蛋”，必然带有“一汽”的基因，受制于太多的条条框框。回顾历史，今日的奇瑞成为自主开发企业的最大动力来自于当初策划者们“什么都敢想，什么都敢干”的大无畏的组织基因。

 

　　一心一意想上汽车项目的安徽和芜湖政府的领导者们，在1995年1月考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条汽车发动机生产线要出售，于是抓住这个时机，决定购回生产线把项目干起来。由于国家政策对轿车项目的限制，他们只能秘密进行，故这个项目启动时取内部代号为“951工程”，取意为“国家九五期间安徽头号工程”，对外公开则称“安徽汽车零部件工业公司”，始终保持低调。

 

　　安徽芜湖政府之所以能干成并且干好这个汽车项目，与他们找到了好的“领头人”是密不可分的。1995年，芜湖代表团在参观“一汽”时发现了一个安徽老乡尹同耀。尹同耀1983年毕业于合肥工业大学，学的正是汽车工程专业，他在“一汽”工作了12年半，曾任“一汽大众”的车间主任，当选过“一汽”的“十大杰出青年”。尹同耀虽在“一汽”小有名气，但他不过是个“中层干部”，如果当年“一汽”答应与芜湖合作建厂，也决不会派尹同耀来主持筹建新厂的工作。仅仅因为“地缘关系”，芜湖方面力邀尹同耀回芜湖主持汽车项目。为对方的真诚所感动，尹同耀最终接受了邀请。

 

　　尹同耀作为专攻汽车工程专业的年轻技术人员，对技术开发以及技术创新有着根深蒂固的依恋之情，他建厂的基本思路是技术之路，他选择搭档和用人的标准是技术知识的水平。尽管当时尹同耀对知识资本尚没有明确透彻的认知，但他的所作所为都紧扣知识资本的要义，抓牢知识资本积累的“牛鼻子”，推动知识资本的运营和增值，从而使企业从诞生之日始，就顺应了知识经济时代的要求，确保企业健康、快速的发展。

 

　　尹同耀在组建班子时，其聚集的核心团队是以优秀技术人才为主的团队。后来担任车身部部长的鲁付俊和“东方之子”的项目经理高立新都是尹同耀在合肥工大的同班同学。鲁付俊原来在安徽安凯客车公司，尹同耀首先找到他，诚心诚意地力劝他来共谋大业。高立新一直在石家庄汽车制造厂工作，尹同耀将他请到芜湖，站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂……最打动高立新，具有最大吸引力的是到奇瑞能干自己的车。当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型时，他只觉得眼前一亮，顿时感悟到人生的意义，于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。“奇瑞QQ”的项目经理高兴华，是1997年合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同耀盯上，被说服后加入奇瑞公司。

 

　　奇瑞公司像所有知识型企业，在创业初始，高度重视技术知识人才，用雄厚的知识资本“点燃”企业成长发展的“发动机”。当奇瑞还处在“秘密工程”阶段时，其麾下已聚集了几十名年轻的汽车专家，他们大都是上世纪80年代毕业的大学生。当这些渊博知识的“载体”与其它生产要素在有利的氛围中紧密结合在一起时，激发成为雄厚的知识资本，迸发出强大的原动力。

 

　　技术人才和知识资本的作用在改造英国生产线中充分显现出来。1996年，为了生产轿车，公司花2500万美元从英国福特公司引进一款发动机和一条生产线，引进合同是按“交钥匙工程”签订的。英方派来的20多名负责安装工程的技术人员，工作松松垮垮，干活磨磨蹭蹭，加上工程技术复杂，难度大，几乎要成为“半拉子”工程。在这种情况下，要么继续让他们慢慢腾腾做下去，至于哪一年才能“交钥匙”，谁心里也没底；要么干脆让这些英国人住手，索取赔偿金自己来收场。这样做可以争取时间，但是，风险太大。尹同耀实在忍受不了这种令人窒息的等待，他权衡再三，决定冒一次险。市委书记詹夏来表情严肃地问尹同耀：“干不成怎么办？”尹同耀义无反顾地回答：“干不成，跳长江！”1997年，奇瑞人经过深入广泛的动员，开始全力以赴收拾英国人留下的烂摊子。1999年5月18日，在克服了种种难以想象的困难之后，奇瑞第一台发动机终于正式下线并点火成功。当生产线全部改造安装完毕后，以英国人未按协议完成任务为由扣下的400万美元还没有花完。就在这一年的年底，奇瑞人发奋制造的第一台整车下线了。

 

　　创业时奠定的重视技术，重视知识，重视科技人才，重视知识资本的良好基础，为奇瑞公司的发展铺设了一条光明坦途。

 

　　三、知识资本创造的民族汽车工业奇迹

 

　　奇瑞汽车公司重视企业知识资本的积累和运营，全力以赴地推进技术开发。他们坚持“以我为主营造平台，面向世界整合资源”的自主创新开发模式。其总的原则可概括为四个字：“系统集成”，即自主开发或创新并非所有的工作都由自己去做，而是主动掌握开发流程，对于自己有能力做的环节必须由自己做，对于自己尚不具备条件的环节则以整合全球资源去做。奇瑞的自主技术开发克服了教条主义和形而上学，充满辩证法。他们善于集成，把国外成熟技术用活了，但并非面面俱到，刻意求新求尖，而是在发动机等核心技术的开发上占据制高点，最终实现了产品链与零部件配套商技术链的同步开发。国外开发一款发动机一般需要四五年时间，而奇瑞公司在2002-2003年期间，竟然开发出了18款全部达到欧洲Ⅳ号排放标准的全铝发动机，这个消息着实让汽车工业界大为震惊。原来，奇瑞公司委托世界最负盛名的奥地利AVL发动机设计公司，按照要求从0.8到4.2升的三个系列不同级别进行设计，并派员参与全部设计工作。在18款发动机的储备中，已有几款已经定型，正陆续在奇瑞公司拥有的10个世界一流的发动机测试台架上进行测试，测试达到设计要求的将逐个用在新的车型上。在国际车展上，奇瑞公司展出了两台最高水平的发动机，一为汽油机，一为柴油机，业界认为已经达到世界尖端水平。高起点、高标准、高度前瞻的发动机研发目标，不仅是为满足未来国内市场的需要，更是为未来奇瑞产品进入欧洲、北美等发达国家市场而作的考虑。它将结束国内几十年来发动机研发修修补补的状态，实现了我国发动机研发“ 零 ”的突破。

 

　　奇瑞公司的技术开发形成了三种基本模式。

 

　　第一种是“照着做”，即在不侵害他人知识产权的前提下，以模仿学习为主，在模仿的基础上进行自主创新。由于受利益驱使，某外国公司见奇瑞公司发展势头迅猛，曾要求与其合资生产，被奇瑞公司婉拒，尔后该公司便指控奇瑞公司的模仿学习是“侵权”，但没有赢得法律的支持。实际上，世界上任何一个汽车制造企业的产品开发都包含模仿的内容。同时，纯粹的模仿在现实中是不存在的。这不仅是因为知识产权的保护，更重要的是因为模仿者在市场、零部件和材料、生产设施和劳动组织等方面面临着与原设计者的不同条件，所以进行模仿的企业，往往必须在设计自己的产品过程中修改原来的设计。修改也可以说是创新。早期的日本车、韩国车，也都称之为“复印件”。当一个企业能够通过模仿开发产品时，它也就跨进了可以自主创新的门槛。奇瑞公司每年要买很多新的发动机，买很多新的整车，回来以后，及时建塑模，测绘它的特点是什么，它的优点是什么，它的缺点是什么，然后归纳能得到什么启发。它的专利，怎么样去绕开它，怎么样去学习它，去超过它。奇瑞“风云”汽车配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康属同一档次，但价格却比之低了近1/3，在市场一亮相就反响强烈。“风云”汽车的原型车是西班牙的图雷多。

 

　　第二种是“跟着做”，即花钱委托外国公司帮助设计，奇瑞派人参与，跟着学习。有两种方式，一是雇佣国外有经验的设计师加入奇瑞公司的研发，与奇瑞公司的研究人员一起做；一是整个项目以“老外”为主，奇瑞跟踪协调，派人接受培训，“跟他干我能干的，跟他学我不能干的”。这种以企业的货币资本换取他人的知识资本的做法，实践证明是行之有效的。不是外国人做什么样子算什么样子，他必须遵循奇瑞的设计指导思想，并要妥善把东方文化的认知加进去，按我们的要求设计。为奇瑞公司提供设计服务的既有从事发动机设计的奥地利AVL公司，也有从事整车设计的意大利的博通公司、宾法公司，他们都是世界一流的设计公司，为全球所有大的汽车生产商都做过设计。这些公司提出的设计流程一般时间比较长，奇瑞公司要求缩短。缩短时间就意味着超常规开发，为此奇瑞公司本身必须做大量的性能、耐久性试验和更多的并行工程。这种具有现代设计理念的“并行工程”风险很大，但能赢得速度，由此解决了设计质量和速度之间的矛盾。

 

　　第三种是“自己做”，也就是以我为主进行开发，但也请外国人帮助审查结果，花钱买知识，买技术。为了加强自主研发，提升自主创新能力，奇瑞公司于2003年6月将原汽车工程研究院与原产品部合并为新的汽车工程研究院，基础建设投资1.5亿，预计总投资将达4个亿，办公楼总建筑面积为24，162平方米，其中主楼16，430平方米，造型室3，504平方米，中心服务楼4，228平方米。研究院有一支以博士、硕士为龙头，以工学学士为骨干的近600人的研发队伍，研究领域涉及车身、底盘、发动机、变速箱、电子电器和工艺材料等多个方面，并承担了“十五”国家“863”计划项目“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制。其中有来自美国、日本、德国等汽车强国的外籍专家，有从海外学成归来的高级技术人员以及清华大学、北京大学、上海交大等国内著名大学的博士、硕士数百名。公司已派出多批技术人员赴德国、奥地利、美国、英国、日本等国家深造，旨在把研究院打造成为世界一流的汽车工程研究院。雄心勃勃的奇瑞人，计划在近期将汽车工程研究院的研究队伍扩大到3，000人的规模，并将在北京、上海和欧洲、北美设立研究分院。奇瑞人坚信：自主品牌、自主研发虽然要承担比合资企业更大的风险和压力，但同时也避免了在技术开发和市场营销上受制于人的缺陷。企业随时可以顺应市场需求，自主组织开发、生产、销售。实践证明，只有自主权，才有发展的主动权。赢得自主权、主动权的奇瑞公司同时也获得了国人的尊重，政府的支持。奇瑞的“东方之子”汽车，作为奇瑞公司开拓商务车市场的一款优秀车型，汇聚了以其一直以来对动力性能的专注研究和精致追求，成就了中国自主品牌车型中独树一帜的贵族气质，更好的阐释了中华民族博大精深的传统，融合外形沉稳大气的设计与先进的ACTECO发动机，珠联璧合，稳重中不失动力。“东方之子”的诞生承载了几代中国汽车设计师的毕生梦想，凝聚了奇瑞人的心血和汗水，也饱含了奇瑞人为达到世界汽车行业高度而付出的努力。奇瑞“东方之子”的“奢华易得，优雅难求”，象征了坚强不屈的民族精神，和奇瑞汽车以振兴民族工业为己任的自主创新精神。

 

　　奇瑞公司技术创新和技术开发的强大动力来源于对民族品牌的浓烈情结。年轻的奇瑞人信奉中国老汽车人的一句话：“没有中国自己的品牌，造再多的车也是别人的辉煌。”他们中的许多人都有一种“想干点事”的朴素感情，汽车人热爱汽车，想亲手造自己的汽车。许多人给外国人打工，生产外国品牌汽车，心里总不是滋味。他们的观点是，民族品牌肯定不能丢，不能出现技术空洞化，不能搞外国品牌本土化，必须坚持自主开发。他们响亮地喊出了“要造中国老百姓买得起的好车”，奇瑞汽车工程研究院则对自主开发给出目标定位：做出好东西，而且造价要下来，这才叫自主创新。奇瑞公司的目标是要造中国老百姓买得起的车，而且是买得起的好车。奇瑞公司上市的每一款轿车，均以很高的性价比受到消费者的青睐。与购买相同档次的外国品牌车相比，奇瑞公司至少使中国老百姓省下了四分之一到三分之一的买车钱。获得如此高性价比的原因之一，就是基于完全自主开发。奇瑞人说，因为我们只有一个老板，就是我们自己，而合资企业则是两方分利。奇瑞公司已经拥有整车、发动机、变速箱三大研发能力和核心技术，以及微车、经济车型、中级车和SUV四个车型平台，除此之外，奇瑞公司还拥有专利339项，名列国内汽车企业专利数量前三位。

 

　　企业要发展，就要不断将企业的传统资本转化为企业的知识资本，确保企业技术研发资金的投入是将传统资本转化为知识资本的重要途径。国外的先进企业，技术研发资金的投入大约为企业销售总额的5％～10％，而国内企业的平均水平约为1.3％左右。奇瑞公司之所以能够创造不逊于国外企业的骄人业绩，保持较高的技术研发投资是个不容忽视的关键。奇瑞公司的决策者们，为了技术开发和技术进步，他们宁肯不建办公室，也要确保技术研发的投资。刚起步的时候将销售总额的10％左右用在研发上，企业销售额大幅增加后，研发费用的投入大约控制在销售总额的7％左右。

 

　　企业要保持持续的创新激情和创造热情，重要的就是企业要有危机感。微软公司的创始人比尔·盖茨曾说过:“微软离破产永远只有18个月。”这与著名的摩尔定律是并行不悖的。摩尔定律指出：“计算机芯片的集成度和运算能力每18个月翻一番。”比尔·盖茨强调，在计算机芯片的集成度和运算能力翻一番的时间内，如果微软不能拿出创新的产品，那么微软就将面临破产。一个企业只有具备高度的危机意识,才能对环境变化保持足够的适应能力,企业才能保持持续的技术创新和技术开发。奇瑞公司的领导者时刻感到“如履薄冰”，“奇瑞在挣扎中前行”，尹同耀多次强调：“奇瑞公司破产是非常快的事情”，“奇瑞公司没有守业，只有创业，永远都是创业，我们没有成功的时候”。正是这种高度危机的企业理念，使奇瑞公司充满创新激情，时刻不停地向产业的高峰攀登。可以预言，只要奇瑞公司充分把握知识经济时代企业在“知识驱动”下日新月异发展的基本特征，永远保持对知识资本的认知，精心谋划知识资本的运营，企业必将永葆青春活力，不日将跻身世界汽车工业发展的强手之林。