长期以来，我一直坚守文化与经营管理活动一体化的观点。同时我也认为，观察文化和创新文化（即所谓企业文化建设），也必须要从企业的经营管理活动的实践和现实入手。基于这样的说法，就经常会遇到类似的诘问：怎样说明经营管理活动如何影响着文化？通过经营管理活动如何创新文化？

　　这的确是一个问题。文化是人和人群的文化，要让人和人群形成或不形成一种文化，首先要观察一种外在要素（比如制度）对人和人群的身心以及实际行为的影响。所以，人类学家在阐释文化的发生与发展时，基本从两个方面来研究这一外部要素影响和文化形成之间的“中间地带”。比如，人类学鼻祖泰勒对文化人类学的研究，更多偏重于人类心理方面，对于人类的社会属性和个人心理之间的区别没做过多关注。而马林诺夫斯基则更多从社会角度及人与自然与社会的互动性来谈文化的发生与发展。他认为，“文化从它一开始就存在于人类在懂得利用环境提供的机会上所进行的有组织的开发之中，存在于对集体完成的活动有助的干劲、技能及精神反应的训练中。”下面一句话尤其值得关注：“最早的人类群体及形成群体的个人，依靠使用工具、遵循认识原则、忠于一种始于有目的、成于协同一致的活动的规律，从而获得人类全面的迁移自由和适应环境自由、安全自由和成功自由。”

　　泰勒在其著作中引述了一个贝纳人头人对传教士卡萨利斯说的话：“一个事儿总是另一个事儿的儿子，所以，我们必定不能忘记亲子关系。”讲的就是实践与文化之间的相互衍生关系。

　　藉此我们可以认为，文化之所以形成，是人类对于外部环境要素在心理上的认知，以及在行为上作出相应反应的结果。说到这儿，我们就可以举出一些类似的现象，来观察企业的经营管理何以影响到文化了。

　　比如，从战略上讲，如果一家企业的战略目标合理、清晰，并能够为员工所认知和认同，它首先导致的结果，是员工们在企业工作中的踏实感、成就感和自豪感，以及对战略目标实现后自身利益的确定性。这样的战略，起码在短时间内会生成员工们对企业的向心力和忠诚感，以及良好的团队与协作精神。反之，如果企业的战略目标模糊，走到哪里算哪里，员工们就会迷惘困惑，对未来的不确定性增大，人心思“动”。

　　当然，有了好的战略，只是成功的一半，如果战略之外没有好的战略支撑或管理支持，好的战略带来的优势文化将很快消弭于无形。这就是我们常说的“被忽悠了”。因此，企业管理尤其是制度设计及其实施，对文化的影响作用更大。

　　比如，从心理上说，员工们对企业管理和制度设计所产生的，往往是关于“公平与否”、“正义与否”、“合理与否”、“道德与否”的判断，而在具体的管理过程中，则往往会产生“尊重与否”、“是否有效率”、“这样做合适不合适”等方面的判断。这些心理的反应以及由此引出的价值判断，必然导致员工们在行为上的实质性变化，而这些变化如果成为群体性的、长期的，就会慢慢形成一种文化了。举一个例子：

　　一家企业对原有的平行管理的几十家分公司进行整合，将业绩不佳的分公司整合到业绩好的分公司治下。但是，建立了新的组织结构后，并没有制定相应的管理制度。被授权的分公司领导不知道该怎样管理划到自己名下的几家分公司；而被“贬级”的分公司，也不知道遇事该找谁，结果造成了管理上的许多问题。比如，被授权的分公司领导一方面不知道怎么管、也不大愿意管，但又对治下分公司的领导有事老是去找总公司而不找自己颇有微词；同时还对总公司不满意：说了让我管，你还是处处插手，拿我当什么？！治下的分公司领导也为难，找上级的分公司说不出什么，只有找总公司，原来一个大婆婆，现在加上了一个小婆婆，如何游走于大小两个婆婆之间，也是有苦难言。总公司也不高兴，划分了权力范围，你有事还老是来找我，真烦啊。

　　这样一个其实很简单的、滞后且模糊的制度设计，却给这家企业带来了文化上的不良后果。比如，相互的提放、小心翼翼、抱怨、不作为，及由此衍生出的矛盾和不合作，团队协作意识的败坏，企业效率的低下。等等。

　　亚当•斯密在其著名的《道德情操论》中有一个著名的观点：“如果一个社会的经济发展成果不能真正地分流到民众手中，那么它在道义上是不得人心的，也是存在风险的，最终将会威胁到社会的稳定！”当然我们知道，社会如此，企业亦如此。