F-6谋定医药产业论坛在线课件
---谋定医药管理学院：打造工商合作药品直供模式，提升连锁药店的盈利能力！
谋定医药产业论坛主持人万祥军表示，从表面上理解，药品直供是指生产企业与零售药店直接发生合作关系的供应模式，即产品不经过任何其他中间环节，而直接从生产厂家配送到终端药店。
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谋定医药产业论坛直面“工商对接”为核心的药品直供模式
医药形势瞬息万变,政策环境在变,游戏规则也在变。
据中国医药产业网信息称 2007年，在国家进一步规范医药市场，减少中间环节、深化医改的大环境下，药品零售经营者们也顺应变化，探寻出为赢利而战的“商业新游戏”——药品品种过剩与连锁终端规模膨胀的不和谐节拍，造就了连锁药店有更多的品种选择范畴，也造就了连锁药店直接对话工业进行产品采购的“话语权”。与此同时，同类产品相互间的市场冲击和挤压，也催动工业下沉终端，注重药店的产品深度维护或直接创造市场。
于是，以“工商对接”为核心的药品直供模式的出现，成为今后一段时期业内最为响亮的话题。
谋定医药产业论坛主持人万祥军表示，从表面上理解，药品直供是指生产企业与零售药店直接发生合作关系的供应模式，即产品不经过任何其他中间环节，而直接从生产厂家配送到终端药店。
“直供意味着终端要有足够大的销售规模，要有很强的统购统销能力，目前这样的企业并不多。”知本加乘（北京）营销顾问有限公司总经理李卫民指出。
“药品直供一般主要存在于中小企业和中小连锁之间的对接，因为品牌工业和强势连锁的直供永远有不和谐的矛盾。”北京新里程药业总经理杨泽则如是认为。
“直供更多体现出来的是一种重点客户管理的概念，其真正的内涵主要集中于工业和药店的一种深度合作。”北京群英企业管理顾问公司的高级咨询顾问董智也如此表态。
谋定医药产业论坛强调尽管营销专家们对药品直供的观点不一，但伴随药品直供而来的药品供应链的变奏，却是一个不争的事实。
药品直供是一项完全市场化的采购革新，撕破了药店采购成本存在不合理现象的“面纱”，也让连锁药店看到了扩大利润空间的希望，坚定了寻找有价格优势的好品种的信心。
然而，它又能承载连锁药店多少的期盼？又能否为目前的连锁药店带来真正的良性发展生机？在药品直供大势所趋的行业预言中，谁将成为其可持续发展的主导？探讨药品直供的意义，抑或就在于此。
缘起——
供应链之变
似乎一时之间，药品直供成为风靡而起的一个新概念。但不同于“粉丝”、“玉米”等流行昵称，药品直供是对行业长期存在的药品供应链转型模式的一种归纳。
3月16日，首届“全国连锁药店大包采购会”在北京九华山庄盛大亮相。
期间，谋定医药产业论坛一场“厂家与连锁药店直供模式”的论坛沙龙备受参会人士的关注，其倡导的旨在减少中间环节、促进销量增长、让药店享受更多优惠的“药品直供”理性对话，让药品零售经营者们难掩窥探到药品赢利创新之举的兴奋和喜悦。
而在此前的3月11日，山东省内外的100多家医药生产、零售企业在济南成立了“产销联盟体”，通过减少流通领域3-4个中间环节、缩短营销链来遏制药价虚高、实现成本最低化。其推行的药品由厂家直供药店的模式，也使得工商间的“和谐共生”呼声高起。
似乎一时之间，药品直供成为风靡而起的一个新概念。但不同于“粉丝”、“玉米”等流行呢称的是，药品直供是对行业长期存在的药品供应链转型模式的一种归纳。
代理制革新通过代理制实现产品采购，是药店保证货源的第一手段。目前，这种模式仍在延续，但其中发生了不少的变化。
谋定医药产业论坛主持人万祥军表示从近几年医药行业的发展脉络看，通过药品代理制网络进行产品营销是工业企业普遍采用的、也是最为有效的模式。相应地，从代理商那里实现产品采购，自然成为药店保证货源的第一手段。
“这和国家的医药大环境有关，社会分工越来越明晰，使利益共同体之间的协作十分流畅。”谋定医药产业论坛主持人万祥军告诉记者，大部分工业厂家的药品都是委托药品代理商、经销商或是药品批发公司进行销售，走全国总代理（也称一级代理，一般在北京、上海这样的大型城市设立）、二级代理和三级代理（二、三级代理可由一级代理指定，也可由厂家直接指定）的经销模式。这种模式可以帮助厂家在最短的时间里，充分利用代理商的渠道和资金优势，迅速抢占市场，扩大产品份额，而且在管理上也较简化，付出成本小，货款回笼也快。
“目前，这种模式仍在延续，但其中也发生了不少的变化。”由于近年来国家指令性药品降价，药品在终端的销售价格严重缩水。与此相对的是，制药企业的GMP改造，使企业的生产成本增加。此消彼涨，药品流通环节的利润被大大压缩。残酷的生存竞争中，诸多规模较小的商业流通企业，生存都异常艰难。批发企业从16000家减少到7000多家，全国性的商业流通公司寥寥无几，地方寡头垄断势力逐渐强大。一些拥有相当规模、吞吐量大、能够经营较多品牌产品并形成规模效应的商业流通企业，如九州通、山东海王银河、四川科伦医贸、东盛英华等迅速发展壮大，其在医药流通中扮演的角色也由过去的总代理、总经销向第三方物流过渡。
新兴“快批”物流配送的悄然兴起，使上游制药企业可以通过商业物流企业将产品一步到位送到终端。而连锁终端依托广阔的采购平台，也丰富着自己的采购品种，打造自己的“零售王国”。但基本呈现“雄霸一方”特征的商业物流巨头，很难跨区域把市场做到全部有效的开拓。拿山东海王银河来说，它控制着山东市场近1/3的市场份额，但从整个山东市场的格局看来，海王银河在东部特别是青岛以东市场的控制力就没有西部那么强大，工业想通过海王银河实现在东部终端市场的铺货率就难有很强的分销执行力。窜货的出现，同时也暴露了这样的问题。
“随着药店的规模越来越大，其药品销量迅速膨胀，工业对市场的判断也在发生变化，开始重视终端的能量。加之药品本身的特殊性以及药品营销独特的规律性，厂家需要对终端进行用药指导和培训，需要对产品给予及时的市场指导和学术支撑。”万祥军表示：而代理制单纯建立在买卖关系基础上的“逐利”合作，很大程度上限制了厂家在市场操作上的灵活性和自主性。
于是，一些有战略眼光的工业企业就开始了直达终端的战略调整：一方面从品种上逐步开始由处方药品种向OTC品种转换，增加了许多OTC产品，形成OTC的品牌推广体系；一方面成立专门的OTC部门，并设有专门的销售团队直接进行终端的产品渗透。
同时，对终端来说，为了获得更高的利润，也愿意和厂家直接合作。如湖南民生堂集团、北京百济堂药品超市有限公司董事长唐清伟所言，跟厂家合作有几个好处：一是可以拿到最低的价格；二是能够得到厂家的终端指导和宣传、培训，以及厂家的一些企业理念的传播，同时厂家对终端的维护工作也做得比较到位。“只不过，一开始大品牌厂家对终端是不屑一顾的，反而一些中、小厂家比较青睐一步到终端，但也仅限于区域市场的小规模尝试”。
市场助推变革使然
很多自营品种或是厂家直接支持的代理品种在市场的推广力度大大加强，诸多非品牌药品销量的增长，助推了药品直供步入发展的快车道。
在寻觅“减少中间环节、直接对接上游供应商、提高赢利能力”的道路上，最先尝到甜头的无疑是曾经一度在药品零售市场风起云涌的平价先锋们。
湖南老百姓大药房在长沙点燃平价战火，随后几年，平价狂潮席卷全国，各地平价药店几乎无一例外地上演了“降价XX%”的拿手好戏。而其中，支撑平价药店成为“价格杀手”的“定海神针”就是，一部分品种抛弃掉了过多的商业代理，把渠道成本的费用节省下来，为药店带来产品赢利的高额利润空间。如老百姓大药房就与上海施贵宝、杭州民生等500多家药厂签订20亿元的采购协议，跨过多道中间环节，直接从厂家进货，降低了药品价格。
尽管早有人质疑，“平价药房的生存靠什么？不过是拿出其中的几十个品种来玩弄平价的噱头。”但平价药店的出现，无疑打破了原有的市场格局，加剧了药品零售竞争的程度。零售业在经历如火如荼的价格战之后，利润大幅下降。全国23万家零售药店在仅占医药零售20%份额的市场中挣扎求生，近1/3的连锁药店处在了亏损边缘。其中，一些大连锁药店甚至纷纷出现经营困境：如昆药集团将旗下昆明颐康大药房整体转让给鸿翔集团；2006年8月至10月，三九医药旗下药店几经拍卖，终于以400万元委身于北海太合经贸有限责任公司；9月，太极集团剥离北京桐君阁，退出北京医药零售市场……
连锁药店在分析自身亏损原因的同时，不合理的采购成本成为他们疲惫经营的最大困惑。于是，众多连锁企业提出了“直购”的概念，开始创新经营模式和完善品类管理，不断调整品种结构、扩大销量，增加和厂家直接对话的筹码。与此同时，各种各样为终端和药企提供对话的平台也应运而生——从各地自发组织的采购联盟，到形式相对高级的PTO、海王银河联盟；从每年的全国药品交易会，到小打小闹的区域性展会，再到“全国药店大包会”（药企通过招商或加盟，将产品低价供应、现款现货出售给药店，药店购买一定批量产品后，与药企达成区域总代理协议，代表企业在特定区域从事产品销售和营销管理工作）模式的出现，大大小小以“品种选择”为名目的“豪门盛宴”，弱化了过去那种单线的“工业→商业→终端”药品供应链条，终端与上游之间围绕品种采购进行的直接谈判与合作越来越明朗起来。
在连锁药店经营者们普遍发出“卖品牌药利润低、不挣钱，但不卖又不行”的吆喝声中，为维持正常的盈利水平，药店挖空心思选择一些能够独家经营、有一定利润空间的高毛利品种来经营。同时，还推出一系列跟销量挂钩的关联销售、联合荐药、主推等营销战术，很多自营品种或是厂家直接支持的代理品种在市场的推广力度大大加强。诸多非品牌药产品销量的增长，助推了药品直供步入发展的快车道。
进行时——
作为的空间
在行业利润空间逐渐缩水的今天，零售终端和上游供应商联手有足够的理由：合作比不合作更能降低经营成本，同时又能高效运用彼此间的优势资源，达到提升销量，实现盈利水平提高的目的。谋定医药产业论坛主持人万祥军分析说。
湖南老百姓联手奇正藏药开创“共营品种模式”尝试，使奇正成为老百姓A类产品的最大赢家；
青岛众生依托国内诸多知名药企的支持后台，首创由药店牵头的“永不过期药店”，使药店品牌实现了“第二次飞跃”；
湖南民生堂引入几家品牌企业赞助的隐身视频器材，可让消费者在线向专业医师进行远程用药咨询服务，为药店竞争输入一股新鲜的血液……
而在“首届全国药店大包会”上，除众多一直在零售市场表现活跃的工业企业外，一些把医院作为自己营销主战场的主流药企也开始试水与终端药店面对面，如丽珠医药集团就正式向业界“告白”：2007年丽珠成立了专门的OTC事业部，意欲带着自己的主打品种丽珠得乐征战药店，进一步打开终端产品市场。
在行业利润空间逐渐缩水的今天，零售终端和上游供应商联手有着足够的理由：合作比不合作更能降低企业经营成本，同时又能高效运用彼此间的优势资源，达到提升销量，实现盈利水平提高的目的。然而，工商之间供应链的对接如何开展？怎样才能达到双方利益的最大化？是生产企业和零售企业在药品直供新模式下不得不共同直面的焦点。
品牌药：10%尝鲜
尽管品牌药实现真正意义上的药品直供，还受很多不确定因素的影响，但品牌药无庸置疑却是业内探寻直供模式的探路者。
品牌药永远是零售药店的经营主旋律。万祥军阐述：近年来，围绕品牌药起起落落的工商博弈，很大程度成了描绘连锁药店经营表情的晴雨表。从品牌药下架到品牌药回归，从终端拦截到品牌价值提升，品牌药历经几番跌宕的考验之后，在药店的经营变得更加成熟。
药品直供“风乍起”，无论是“工”还是“商”，谈得最多的依然还是品牌药。“尽管品牌药实现真正意义上的药品直供，还受很多不确定因素的影响，但品牌药无庸置疑却是业内探寻直供模式的探路者。”这基本是业内的一致观点。
北京新里程药业总经理杨泽在分析品牌药的直供现状时认为，从整体市场来看，品牌药直供太难，里面牵涉的问题太多。一是连锁药店目前的规模网络还不能够满足品牌药的销售额，比如说感康，一家一级经销商一年的销量差不多有上千万，而目前主流连锁的销量远远达不到这个数。二是资金风险比较大，如果工业把自己的品牌品种拿出来直供给连锁，虽然双方有协议签订货款结算的方式和期限，但连锁硬要违约，工业又能怎样？
几家制药企业的市场负责人也流露出这样的担忧，“合作的连锁肯定是你的大客户，得罪了它，你的货在这家连锁的所有门店就铺不下去，势必影响产品的整体销量。而不像走商业渠道，得罪一家商业公司，还可以选择其他公司，货照样可以到达终端”。
不过，对零售而言，这并不意味着品牌药就没有直购。据业内大概的推算，目前除90%以上的品牌药品种是维持稳固的渠道销售外，有10%的品牌药是在直供模式下“直通”终端的。
那么，品牌药的药品直供如何对接？其不是主流的运作模式背后，又蕴涵着怎样的一种利益链？
从药品直供最根本的销量要求上看，国内药品零售业巨头湖南老百姓大药房无疑最有资格争取药品直供的“话语权”。老百姓建立自己的物流公司——丰沃达后，实现了跨省配送，这一方面使老百姓的全国统采统销规模变大，另一方面还吊足了不少品牌工业企业的胃口。据老百姓品牌推广部部长邝跃喜介绍，老百姓目前和奇正、修正、民生、强生等20多家品牌企业有品牌药品种的对接战略。“我们一般根据自己的品类品种销售情况，首先按品类划分一些入围企业，看这个企业的药品销量能够做到多大，哪些品牌是全国性的一线品牌，一个品类选择一个品牌厂家锁定目标。如果对方也有合作意向的话，双方再进一步进行合作谈判，并签订直购协议，但货款的结算则完全由丰沃达具体执行。”
在邝跃喜看来，直接和厂家签订直购协议，终端不只体现一个价格上的优势，还会带来其他方面的增值利益。“我们把这称为营销资源的一种转化，品牌工业的营销资源直接转移到终端后，可以同其进行品牌的整合营销。如得到厂家派出的专家讲座，对店员、消费者进行系统专业的培训，同时，我们组织一些比较重大的活动，厂家也会联手参与，共同进行品牌联合行动。”
品牌药直供，同样对工业厂家也有一定的“寓意”：或许品牌药的渠道销量非常大，但渠道商不可能帮他做一些终端的细枝末节工作，终端连锁特别是一些强势连锁则可以让他直接贴近消费者，了解消费者的意向、需求，知道自己应该做些什么。因此，像老百姓、上海华氏、金象、嘉事堂、江西黄庆仁栈等这样一些拥有自己物流商业公司的大连锁，无疑对有意选择直供战略伙伴的工业有着不小的吸引力。这，可以说也是业内品牌药走直供模式的一大路线。
而另一方面，有些工业企业也会选择一些区域市场的强势连锁，进行品牌药“直通”终端的打法。
河南宛西制药市场部经理杨玉奇就表示，尽管他们直供的比例都不大，但在不同的区域市场，宛西还是会和不同的连锁公司有直供的合作，且一般都是像六味地黄丸这样市场上比较畅销的品牌品种。但合作的对象一般是区域市场比较强势的、在该区域商业渠道中占着举足轻重地位的连锁企业。
在湖南民生堂，诸如广州白云山中药厂的板蓝根颗粒、杭州民生的21金维他等均是这种直供方式下的品牌品种。“我们在整个衡阳地区占到了零售市场的50%，工业厂家如果想在衡阳推广产品、选择终端直供的话，就必须和我们合作”。民生堂董事长唐清伟表示。
同样，青岛众生大药房也是一家和不少品牌企业有直供合作的“佼佼者”。
众生董事长焦莉介绍，从进货方式上，有些厂家的品牌品种渠道管理比较严格，只能从代理商那里进货，但有些工业的所有品种包括品牌品种，众生都是从厂家直接采购的，如与步长制药、太极集团重庆桐君阁、白云山和黄中药等均有这样的合作。实际上，双方是在各有所需的情况下实现了一种利益链上的对接。“一开始合作时，我们会给厂家提供足够的资源，比如陈列面、POP摆放、消费者的信息反馈、产品销量的第一手资料等。这其实也是给厂家提供了一个免费做企业形象宣传的场所和机会，很大程度上是牺牲我们的利益求得厂家的合作意向。”
而工商对接的品牌互动，体现出来的对终端销量的巨大推动力，也令连锁药店的确获益匪浅。2006年4月，老百姓大药房和奇正藏药强强联手后，精心推出以奇正拳头产品奇正消痛贴膏为核心的“金牌产品”品牌体系，经过一系列的系统营销和立体性的药品推广创新，不仅使奇正成为老百姓A类品种（包括高毛利产品、金牌产品、广告产品）中最大的厂家，奇正消痛贴也一举成为老百姓毛利最高的单品。
众生和品牌企业的合作，也收到了不错的边际效应。“这是我们保证资源体系的一个重要方面，它可为我们带来很多附加值的服务”。焦莉说，作为一家以低价为经营主线路的企业，一般低价伴随着服务质量的低下。如何让低价实现高水平的服务？这就需要厂家的系统培训来支持。“店员服务水平提高了，消费者就满意了，忠诚度也就高了，这样就能实现企业发展的良性循环。在产品销量不断增大的同时，也从疾病预防的角度把众生的健康大课堂做了起来，树立起企业的品牌和形象”。
事实上，在围绕品牌药进行的工商合作的战略背后，连锁药店不仅看到了企业良性发展的“曙光”，也蕴藏着意欲争取品牌工业直供的二线品牌品种和非品牌品种（注，本刊称二线品种），来角逐更多利润空间的“野心”。
“品牌企业的二线品种盈利相对好一些，而其中有些品种发展成药店的独家代理品种后，带来的收益更高。我估计，在得到品牌厂家的深度支持之后，这些产品在合作前后的销量一般都至少递增50%以上”。北京百济堂药品超市有限公司责任公司业务副总唐朝晖说。
非主流品种：提升价值，才有未来
比起大品牌品种，零售终端在小品种上的话语权要更强一些。所以，一些成长性比较好、又能带给连锁差不多40%-50%毛利的小品种，是连锁药店直购中着重选择的品种。
在山东漱玉平民，有1/2的品种是在直供模式下从厂家直购的。比起渠道进货，直供更为灵活的优惠政策，加上漱玉平民有信誉保障的或现金结算、或售后付款、或账期结款的良好回款，使这家立足山东地区稳打稳闹的连锁企业“小日子过得倍儿棒”。
站在零售终端的角度，连锁肯定愿意直接从厂家进行直购。然而，由于很难在品种的销量与价格之间找到合作的平衡点，零售终端尤其是一些还没有形成强势规模效应的连锁药店寻求直供厂家的主动和热情，往往会在不少工业那里以“碰壁”告终。
漱玉平民因何能够拿到厂家如此多的直供产品，其直购的又是怎样一些品种？
“我们是根据市场需求来选择的”，漱玉平民董事长秦光霞解释：“我们首先会根据畅销品种来选择厂家，如果该厂家的这一畅销品种和其它品种全部加起来的销量能够达到年销几百万以上，我们就具有了和厂家谈判的筹码。而厂家可能也有一种需求，尽管它的品牌品种比较畅销，但它也有部分二线品牌品种或非品牌的品种，需要通过终端的推广来做大市场份额。和我们直接合作的话，厂家就可以直接做一些店堂宣传、消费者教育或是走进社区推广等类活动，一步步把一些目前市场份额不大的品种推荐给消费者。”
秦光霞的话，传递出这样一个信息：尽管品牌药的价格比较透明，几乎没有什么优惠的幅度，但厂家的一些小品种（注：本刊称非主流品种，包括品牌工业的二线品种和区域品牌企业的一线品种），由于销量比较小，代理商不愿意做，工业又不可能花大量的人力、财力进行广告拉动销售，多数是直接拿到终端进行推广，而连锁药店对这些品种进货时又有单品利润扣率的要求。所以，这些“成长性比较好、又能拿到不错优惠政策”的小品种，一般是连锁药店直购中着重选择的品种。
而据了解，这些直购的品种差不多带给连锁药店高达40%-50%的毛利，也极大地鼓舞了连锁药店们主动寻找直购品种的积极性。
安徽丰原大药房副总经理高勤国也表示，丰原有1/5的品种走的是直供模式，一般都是大品牌厂家的二线品种，或是区域性品牌企业的一线品种。比起大品牌品种，零售终端在这些小品种上的话语权要更强一些，所以，“我们一般通过供货商会议或是网上信息发现合适的品种后，就主动和厂家进行洽谈。如果协妥，双方就一年一签合同，根据厂家让利的情况而定货款的结算，让利多的就现金结算，有的品种则实行实销结算（按产品的实际销量销多少结多少）。”
“只不过，小品种做成大品种后，厂家也有收回直供的可能，所以，零售药店在直购品种选择上，会有一个动态的变化。”同时，“厂家对一些终端小品种的支持目前还不是很投入，他们更多的是在强调促销和销量，而不是立足品牌的长线发展，和终端的沟通做得也不是很到位，很多工作还需进一步加强。”高勤国指出。
在这一点上，奇正藏药在业内首倡的“共营产品”模式，可谓为非主流品种的工商合作带来一种样板的力量。
据奇正藏药药品营销公司市场总监鄢浩宇介绍，奇正“共营产品”模式除包括进一步打造奇正外用药“金牌产品”体系外，还拿出奇正目前包括呼吸、消化等八大类、22个二线品种，寻找强势终端伙伴直接供货，在奇正提供专业化的市场策略与销售支持下，保证对方非常高的利润空间。
和诸多厂家“一手交钱一手交货”的招商合作有本质区别的是，“我们是拿出一个赚钱的方案和对方合作的”，鄢浩宇强调，“我们有立足可持续发展的战略主题，有专业的目标市场细分与产品定位，可以为合作方提供差异化的市场与销售支持。并通过对区域市场的区域消费市场状况、市场处方药销售状况、及既往品类的历史销售记录等进行分析研究，给零售连锁进行定价、门店经营政策、品类管理的系统营销指导，而不只是以一个低价作为切入点操作的”。
自推广共营品种模式以来，奇正和云南一心堂、广州二天堂、老百姓、金象等49家强势连锁进行了共营产品模式合作。事实证明，奇正这种建立在工商双方经营价值提升基础上的高度战略合作，无疑迎合了连锁药店的胃口。
贴牌：“驾驭”的难题
作为药品直供的一种特殊表现，贴牌不只是全部把渠道砍掉，把渠道的费用节省下来，还获取了工业的一部分利润，药店的高幅度利润是必然的。
一些大型连锁药店相继推出OEM（贴牌生产）药品，并一度兴起大力推进高潮。海王星辰、老百姓、广东本草、湖北同济堂等国内几大连锁药店，甚至相继出现贴牌产品挤压品牌药市场的情况。
作为药品直供的一种特殊表现，贴牌对药店的意义不言而喻——不只彻底地把中间渠道砍掉、全部节省下来的渠道费用转化为药店的利润，还获取了工业的一部分利润。
海王星辰对外公布的数据显示，大力经营贴牌药品以来，海王星辰的利润增加了五倍。原因在于，据海王星辰内部估算，一个贴牌产品的平均毛利率可达40.6%，零售价格为18元左右的银黄颗粒，OEM的成本只有1元多。
为追求利润，连锁药店进行OEM的改革尝鲜，本身无可厚非。但贴牌是把双刃剑，利润和风险并存。
“贴牌意味着你的品种销量必须大，也是必须独家经销的”，唐清伟指出，目前做贴牌的连锁药店也只有海王好一点，这和它的规模大、执行力比较强有关，其它连锁的贴牌都很难做大起来。“现在又有新的贴牌模式出来，即几家连锁联合起来，每家贴一个产品或是贴一个厂家的品种，相互间以货换货。比如说A连锁对一个产品的销量是100万，而厂家对贴牌的最低要求有1000万，A连锁就联合另外九家连锁一起贴牌，每家销量100万，就可以满足这个要求。同时，每个连锁都有一个不同品种的贴牌产品的话，大家一起分销，这样就有十个贴牌产品。无论对药店还是工业企业，这都很有诱惑力。”唐透露，目前这种模式在湖南已经有一些中、小企业在尝试。
不管这种“联合分销”的贴牌模式潜力有多大、愿景有多好，实质上对连锁来说，目前热衷贴牌的核心并不是为了打造品牌，更多的仍是在追逐利润。在这样的动机下，贴牌品种的品牌发展很难有强有力的保障。
“其中，最为担心的问题就是质量问题。”谋定医药产业论坛万祥军指出。工业企业生产能力的过度过剩，为贴牌、委托加工滋生了成长的沃土。生产企业竞争的加剧，给零售企业带来品种选择的条件，但零售在品种选择上也有困惑，尤其对中药的选择就更为复杂。因为其产品质量牵涉原材料选择、工艺加工以及各地环境成本不同等诸多问题，成本差异非常大，而目前国家实行的又是同类产品定价，没有相应的政策环境来平衡这样的问题，使得终端的品种选择非常广泛。
同时，从供应链上看，贴牌体现出一种最为直接、最为典型的厂家和终端药店的直供对接，但工商之间却几乎没有、也不可能有任何携手合作的表现内容。或许正是因为“没有工业的一点关注在里面”，才使得贴牌品种“在药店的销售压力非常大”。
对此，徐军也认为，OEM产品在药店所占的份额不宜过大，只有在建立合理的品种结构基础上的战略规划，才能保证药店走量，带来实际的效益。“目前很多企业都进行品种结构的重新调整，我们也在制定自己的品种组合战略：一是品类要分全，要考虑价格的档次，兼顾不同的消费者需求；二是每个药店会选择1000多个核心商品或是重点商品，也称必备商品，再加上大概一、两千个可调整品种。在这个基础上，可能再增加一些自营品种（包括贴牌品种和独家代理品种）。对这些品种，我们在保证质量的前提下肯定会首先考虑利润的空间，但OEM不会成为药店获取利润的一个主要来源。”
走向——
谁将演绎主旋律
中小企业走直供是必然的趋势，中、小企业对中、小连锁也肯定是未来直供的走向和普遍现象。
作为缓解盈利压力的新运作模式，药品直供肯定是一个有利于厂家、终端、消费者的行业良性发展趋向。只是鉴于目前的运行环境还不成熟，直供依然受诸多因素的设阻，还处于一个萌芽状态。
尽管从2006年开始，直供有了很大程度的发展，零售连锁们开始转变经营态度，期望获得工业的直供品种，工业也在不同的阶段用不同的方法与零售对接。但“工业完全意义上做直供的还非常少”，大部分是在渠道代理制和直供模式两条并行路线下，仅拿出其中的一小部分品种尝试直供。
“厂方比较主动、零售相对被动”，基本反映出药品直供现阶段下两头主角的普遍心理。
缘何工业对真正意义上的单纯做直供持非常谨慎的态度？北京群英企业管理顾问公司高级咨询顾问董智分析，其一是连锁药店的发育不成熟，本身的销售规模并不大。全国23万家左右的药店，其中连锁药店的数量近1500家，连锁门店约为7万家。2006年零售药店的实际销量达到520个亿，但连锁药店的销量仅占到销售总额的四成以上，平均下来，每家连锁店的销量很小，大多数做得比较大的连锁企业，年销量才做到了100多万元，其它年销20、30多万元的连锁企业更多。工业和他们直接对接的话，连锁的销量距工业实际期望的销售值出入很大，大工业很难对此感兴趣。
其二，从渠道成本上看，直供本来的目的是把渠道成本降低下来，投入到终端，但实际上如果工业真正大面积直供的话，渠道成本反而加大了。比如一个1000万的品种，工业选择和20家连锁终端发生直供，每个连锁年销50万，这应该算是一个不小的品种。但1000万元的生意分摊下来，工业需要建立一系列的成本投入，从发货、货款结算、库存检查、销售团队等诸多方面，设定20条单独的体系出来，还至少需要四、五十个商业人员进行管理，单位成本核算下来要比走渠道高出许多，而资金回笼的风险又比较大，工业的动力何来？
对连锁而言，直供体现出来的是一种利益上的最大化。按理说，作为药品直供的一大硬指标，连锁的销量规模越大，才越有资本和机会争取工业的直供，工业也才越有可能选择你成为直供战略伙伴。随着连锁经营的越来越规范，一些发展势头强劲的连锁如老百姓、养天和等，不仅成立了自己的物流商业公司，还把触角向上游延伸。在如此强大的产业链支持平台下，未来零售业通过重组或并购，出现超级终端的苗头渐显。一旦连锁的规模销量达到足够大，药品直供就会涌入而来吗？
“直供不太可能成为大工业广泛推进的一种营销模式。”修正药业策划中心副总监亓雪峰认为，通过多年的发展，大工业已形成强势的渠道销售营销资源，和代理商的合作关系非常牢固，而工业和渠道商的合作还关系着工业在处方药市场的销量。为满足20%的OTC大客户的利益，而冒着可能得罪代理商、失去80%的处方药市场的风险，工业必然不会选择。
“我们对直供非常谨慎，直供只能是药品营销的一种补充。因为我们对直供连锁本身有硬件条件的要求，如门店数、陈列面、POP摆放等，还有直供产品的销量要求，一般根据连锁的门店数量和历年的销量业绩，算出一个基本的销量要求，再加上一个年销量增长的要求。更重要的是，还要求连锁药店首先能够把价格维护好。而目前连锁自身有许多需要加强的地方，有的连锁虽然销量很大，但它的价格维护做得并不好，经常拿一些品牌药进行促销。所以对这种平价性质的药店，我们的步长脑心通药这样的主打品种是绝对不会直供的”。步长集团市场•品牌总监杨晓宇表示。
在杨泽看来，表面上大连锁和大工业之间最有直供合作的先机。但实际上，大工业和大连锁的合作永远会有不和谐音——工业太强势，客大欺店，对连锁药店“百般挑剔”；连锁强势了，店大欺客，工业又有点犯怵。双方永远只能是在这种矛盾中，促进直供的发展。
而直供中，最乐此不疲的，应该莫过于中、小企业——中、小企业的品种进入大连锁比较困难，大连锁有一定的规模效益，很多大工业会主动上门要求把自己的品种作为连锁的主推品种，中、小企业往往是被忽视的对象；而大连锁一般又会选择大工业作为自己的战略合作伙伴，中、小企业也往往是被忽视的对象。
所以，“中、小企业走直供是必然的趋势，中、小企业对中、小连锁也肯定是未来直供的走向和普遍现象”。杨泽认为。■
特格尔：“冷饭”炒出的效应
赵振基
从成立的时间点看，特格尔中国药店采购联盟远远落后于同类联盟，炒的只是一盘冷饭；但从能否更加方便工业的产品直接步入终端进行销售的角度看，其在盟友的选择、品类的规划等方面，却正逐步取得一些现实、有效的成绩。
三年梦 终实现
“截止到4月12日，特格尔中国药店采购联盟已有湖南益丰大药房连锁有限公司、无锡山禾集团健康参药店连锁有限公司、河北神威大药房连锁有限公司等21家分布于全国各地的连锁药店加盟，旗下门店总数达867家。”
谈起特格尔联盟的发展速度，作为发起者之一的湖南芝林药业（集团）有限公司的执行总裁刘丰盛（同时兼任联盟理事长）颇为满意。
而该联盟秘书处提供的数据还显示，除上述21家既定盟友之外，另有22家连锁公司已经递交了加盟申请表格，正等待加盟管理委员的批准审核;自3月份以后，30多家品牌厂家主动要求与特格尔联盟进行OEM合作。
事实上，“特格尔中国药店采购联盟”的前身是“上海绿色联盟”，成立于2004年11月15日， 是湖南芝林大药房以平价模式进驻上海滩时，为抵抗上游供应商的压力而挑头成立的松散型药品采购联合组织，亦可称为“平价药店联盟”。其宣扬的宗旨是两个“最低”，即哪家成员的售价与进价最低，就以哪家的售价与进价作为标准。“当时，只有屈指可数的几家药品零售企业给予了支持，发展也一直不温不火”。
“2005年9月8日，‘绿色联盟’更名为‘特格尔中国药店采购联盟’。”刘丰盛回忆说：“正式运作则是在2006年的12月31日，我们成立了品类管理部、贴牌规划中心等部门。”
与之前相比，特格尔联盟的经营依然坚持“两个最低”的原则，但在此基础上增加了两个“独家”——独家分销和独家品牌，以此来保证“两个最低”。
旧瓶子里装新酒
在特格尔联盟的网站上，清晰地列着其奉行的宗旨，即“分散贴牌，集中采购，共同分销，实现多赢；提高药店核心竞争力，打造百年连锁药房，发展中国医药经济。”从中可以看出，该联盟与此前如PTO、南药联盟一类的采购联盟并没有什么本质上的区别，都是借助大规模的采购优势来降低采购成本及配送费用，并争取更多的厂家资源，以此提升获利水平。
从其选择盟友的条件看，特格尔联盟则是借鉴了PTO的一些成功经验，如在每个城市根据排他性原则，只选取一个合作伙伴，并且必须是在“当地有一定的影响力、信誉比较好、执行力强的药店”，最早的标准是“年销售额在5000万元以上、2亿元以下”，后根据加盟者的要求改变为“不限定销售额，但要求加盟者在所处区域内必须位列行业三甲”。
“最关键的还有一点，即相关企业的执行能力必须很强。”刘丰盛强调说。
之所以成立联盟，最重要的目的就是选择、采购符合连锁企业要求的品种。在特格尔联盟里，则又有了进一步的规划，对所有的贴牌品种都进行统一规划，而不再是简单的“以货易货”——根据药品分类区隔出五个核心品牌，即所有抗感冒药、抗菌消炎药及内科药系列都贴“特格尔”品牌，所有外用药及妇科药系列则用“美尔杰”品牌，所有心脑血管药及五官科、骨伤科药系列用“美舒通”、所有补益药、保健品、化妆品及儿科药系列用“药芝林”，而所有补血药系列则用“美尔盛”品牌。
据刘丰盛介绍，目前，特格尔联盟联合贴牌的品种有208个，独家代理的品种有300多个，共涉及6个大类，60个中类，316个小类，涵盖了药品的各个品类。
围绕上述五个核心品牌开发出的贴牌产品，其实际的流通模式就是各联盟药店提出药品实际采购数量申请，由秘书处进行汇总后，交由生产厂家统一生产，之后再根据采购申请分别直达相应的连锁企业，或者是特格尔联盟的药品物流中心。
殊途同归
时下，药品采购联盟中最为人关注的就是PTO，而从特格尔联盟的一些运作手法看，其仍停留在产品运作的初级阶段，而这是PTO创立初期最早关注的领域。
如今，像PTO这样的联盟，经过几年的发展，早已从单纯的经营品种的联合采购平台，一步步丰富为包括门店改造、管理输出等等在内的更为全面的体系化平台。而掌控这一平台的服务机构也渐渐独立成为具有独立法人资格、并有着自身盈利需求的实体性企业。
因此，如果从工业直接供应品种到终端的角度考虑，PTO的管理机构某种程度上似乎带有一定的居间人色彩，工业产品进入终端据此仍要增加一道环节。而“特格尔联盟则更强调服务平台的功能，其开发的贴牌品种。”按刘丰盛的话说：“乃是生产厂家与众多连锁药店合力开发的，是二者共同的心血结晶，利益的相关性也更紧密一些。”
在会员网站上，特格尔联盟如此描述其与PTO的区别：秘书处不收取加盟费用，不以盈利为目的，主要为贴牌、代理有困难的盟友提供核心产品，同时分销盟友的贴牌品种，实行区域独家分销，防止窜货、恶性竞价等现象。“通过采取分散贴牌、集中采购、共同分销、统一配送的方式，保证了盟友在区域内能够独家分销，也使盟友的优势品种能够纳入到联盟的采购体系中，使得小型连锁企业也能够做全国大市场。”■
特格尔中国药店采购联盟部分盟友名单
公司名称 门店数（家）
湖南芝林药业（集团）有限公司 122
湖南益丰大药房连锁有限公司 61
无锡山禾集团健康参药店连锁有限公司 78
河北神威大药房连锁有限公司 46
河南周口同和堂医药有限公司 20
江苏昆山市百佳惠大药房有限公司 8
浙江金华太和堂医药连锁有限公司 148
江西萍乡市昌盛医药连锁有限公司 14
PTO，拾级而上
何丹
尽管业内人士提出质疑，PTO在自营品种的开发和销售形式上，没有达到上游直接面向零售，因而不能称作完全意义上的药品直供；但PTO所倡导的通过寻找有价格优势的产品品种，缩减流通环节，减少成本提升利润的核心理念与实际操作，与药品直供的中心并无二致；而其作为全国唯一从起步走向成熟阶段的联盟，在药品直供与联合采购的操作方式上，已带来了具有标本意义的实践。
这个春天，躬耕一年盘点完毕的零售企业，邀齐了上下游客户和圈内媒体，在一南一北唱了一出热闹活跃的会议大联播。
成大方圆的媒体见面会、一致医药的企业答谢会、美信医药的会员培训会不约而同地在3月底召开。与此同时，国内一众中小型连锁药店与上游厂商，则同时汇聚在深圳——PTO国际合作及全国会员发展大会的现场。
为了把PTO会员与上游客户聚集在一起，PTO常常举办此类以交互式沟通为主要方式的会议；尽管如此，能否把会议办好，让会员和厂商满意，仍然是最令PTO总经理王春雷忐忑的一件事。但他相信一点：利益是纽带。“PTO从两年前的今天走到现在，从最初的8家会员发展到66家，根本的原因是我们的会员和供应商真正获益了。”
看到奔赴PTO会场的还有东北、新疆、云南与沿海等地区的连锁药店，王春雷颇受震动。在他看来，PTO这样一个当初倍受质疑的概念，终于在两年后蜕化成国内第一个真正“办成”了的联盟。而这场论坛，他仍然希望是“质疑”的交流，PTO的2007将是解决“质疑”基础上的增速发展。
PTO走过踉跄起步的阶段、夯实内功的阶段，开始把对规模的追求摆放到工作重心。
规模，永远的关键
在PTO2007年的发展思路中，我们看到了清晰的两个字——“规模”。规模是联盟永远的关键，是厂商愿意直供的理由，连锁得以联采的凭借。PTO走过踉跄起步的阶段、夯实内功的阶段，开始把对规模的追求摆放到工作重心。
王春雷在会议上向媒体公布了PTO在资本引入上的新计划——舒普玛继入股贵州一树药业后，又将橄榄枝伸向了PTO。增资扩股后，舒普玛将成为PTO的大股东。2007年，PTO股东的数量也将有所增加。其常务副总经理李兴乾在会议上透露，PTO将吸引2至3家年销售额5亿以上的企业进行股权融资，而目前已有数家年销售额5亿至8亿的企业表示了入股意愿。
据悉，近来舒普玛正在考察国内一些实力较强的医药零售连锁企业，意欲在合适时机加以收购。而随着舒普玛在国内医药零售界收购步伐的加快，其在国内的影响力必然与日俱增，这对于扩张中的PTO来说，带来的显然是无限的机遇。
发展会员是PTO今年的核心工作——与2006年不同的是，所有去年新增的会员都是在媒体宣传与会员口碑的带动下主动加入PTO的，而2007年，PTO将在全国数个省市主动出击，发展会员，计划实现会员总数达到110家的发展目标。为此，PTO制定了“5＋5”重点发展区域的会员开发方向，即由发展较为成熟或当前重点发展的5个重点省（江苏、河南、山东、广东、湖北）带动5个周边省（安徽、山西、河北、广西、湖南），并向重点省区派驻人员，负责当地的会员开发以及终端维护工作。到今年年底，在这10个省份的PTO会员将由现有的39家，发展到85家。对于实现这一目标，李兴乾很有把握：“在许多省市，我们已经有许多准会员，只等4月份开始我们派驻省级经理过去。”
为会员扩大品种规模、扩展产品方向也是PTO今年发展新思路之一。PTO产品的开发方向已在发生改变，在重点保障药品品种外，将加快保健品、日用品、化妆品、个人护理品等产品的开发。李兴乾表示，这是出于对国家药品政策发展方向的考虑，PTO希望以品种上的转型来突破行业目前的赢利瓶颈。这种方向的扩展，同时也是为了满足PTO会员的品种需求。辽宁抚顺建联总经理杜玉祥对此表示，其药妆店引入了部分PTO开发的化妆品、个人护理品后，年轻顾客人群显著增加。
在品种方面，舒普玛的入股无疑给PTO会员带来了一些新的企盼——尤其是是否能够由此获得更多独家的海外强势品种。李兴乾表示，未来肯定会把舒普玛的产品引入PTO平台。而目前PTO正着手引入的来自澳大利亚第二大保健品生产商纳世凯尔公司的保健产品，正是舒普玛的客户，通过舒普玛公司介绍认识PTO。尽管国内一些大型连锁也希望成为该公司的中国总代理，但目前则仅仅PTO取得了该公司二十余个品种在中国的独家代理权。个中原因有PTO终端庞大之优势，也不乏舒普玛的“人缘”。
事实上，李兴乾也认识到，会员对PTO品种的要求，并不单是价格上的优势，同时注重其品种质量与生产企业的品牌。而品种发展方面，也更多地在向国际国内知名品牌供应商倾斜，追求国际化与品牌化的同时，加速汰换因产品自身问题而销售不佳的品种、供货能力无保障、缺乏服务意识的供应商，以保障会员需求和利益。“我们仅2006年就淘汰了数十个不合格的供应商，现有110多家供应商。”李兴乾说。
品种规模，会员规模，一切的规模最终要归结于销售规模。采购量与销售额才是药品直供与联合采购的硬道理。深谙此理的PTO在本次大会上，既摆出了代表利益与服务的胡萝卜，也举起了手中代表权力与管理的大棒——一切为了规模。
以其自愿连锁企业联盟的立场，PTO的管理，并不同于传统的企业管理，管理的最终目标不过是为了更好地服务于会员和厂商。
为升级服务而管理
作为药品直供链条上唯一的中间环节，作为上游供应商与联盟会员的服务机构，除了在新品种开发、降低采购成本等方面负有职责，PTO同时必须对流通链条上的产品供应、物流配送等给予保障——而品种断货与配送不及时正是PTO两年实践中最为头疼的问题，也是李兴乾2006年不断思索和力图解决的问题。在这次大会上，他给出了答案——产生问题的系列原因与一整套的解决方案，再次显示了PTO解决具体问题上的能力。
PTO会员反映的产品断货问题，除了国家相关政策的调整、供应商生产能力不足两个原因是真正意义的断货，且无法解决的；此外，供应商发货速度较慢、产品更新信息的不对称以及由于订单的偶然性和付款的不及时性导致的不能及时供应与配送，都是出现断货现象的重要原因。
李兴乾表示，其中，订单的偶然性和付款的不及时性，是造成PTO会员断货的重要因素。“由于订单缺乏计划性，供应商无法安排生产计划，造成供应商在订单大量增加时，产品供应不上，在订单减少时又造成产品的积压，使供应商进退两难；加上PTO是现款采购，如果备货量太大，又易形成大量效期产品，造成更大的损失，如果备货量太小，则无法保证终端会员的供货；同时，部分会员企业在订单确认后，付款不及时，造成部分产品无法配送。”
而PTO也认识到，解决由此带来的断货问题，根本之道是加强对会员单位与上游供应商的管理。于是在李兴乾的5大具体解决措施中，首当其冲的两条就是加强会员单位订购的计划性与改变对供应商原有的付款方式。通过限时填报需求表格，保证拿货率等要求，减少PTO备货难度，帮助供应商安排生产，从而尽可能避免产品断货，并保证重点保障品种100%不断货。
而要求供应商的付款方式，自2007年4月始，由“先款后货”改为“货到付款”，实行“前票不清，后款不付”政策。由PTO单方面宣布此政策一事，我们也分明感受到规模逐步壮大后，PTO在供应商中话语权的提升。
此外，PTO自身则在物流配送、信息共享、引进新品等服务项目上提出承诺，以保障会员的品种需求。
为提高配送质量和加快配送速度，PTO的物流中心一度从西部的甘肃众友转移至东部的江苏盐城，考虑到对付款和发货速度的满意程度，PTO最终将物流设置在距离会员重点省份较近的江苏大众。“物流并非PTO的强项。”李兴乾表示，“在配送上，我们将采用第三方委托形式，与专线物流和佳吉物流、邮政物流合作，且未来根据规模我们还将与第三方合作建立几个物流中心。”而在本次大会上，PTO也向会员做出了最远地区运输时间不超过1周的承诺。
针对信息不对称的问题，PTO与提供网络采购平台服务的江苏大众达成共识，对月订货量超过2万元的会员开放订单系统平台，使其随时掌握物流中心的最新库存，最大限度保障重点会员单位不出现断货现象。
同时，PTO还将采纳会员在产品引进上的建议，引入会员真正所需要的新产品，以满足会员的品种需求。
PTO的供应商之一海王福药，其品种在会员单位的销售中并不理想，当副总经理张世林带着130个新的OTC品种来到会场，并提出将如何保障其在终端上量的问题时，李兴乾回答：“我们将给你们一个非常详细的终端推广计划。”作为连锁企业的联盟，PTO无疑是为连锁会员服务的；而针对上游供应商提供终端维护服务，也成了2007年PTO的新工作之一。
派驻各重点省份的省级经理，在开发新会员之外，肩负着协助上游供应商做好当地终端销售跟踪工作。当然，可以享受此服务的上游供应商除了需符合贴牌产品质量保证、及时快速发货、无市场串货、供货能力有保障等硬性条件外，还需按季度按销量增长交纳一定比例的终端跟踪服务费。由此，他们将获得PTO提供的优先订单、重点推荐、销售跟踪、销量报表以及原因分析等全面服务。
PTO正沿着悉心铺就的青石台阶，拾级而上。而他沿路留下的脚印，对联采同盟的后来者来说，是不可多得的借鉴。■