科学的治理、有效的管控是大企业持续健康发展的柱石。我国大企业在治理和管控方面存在哪些问题，面临哪些挑战，如何加以改进？最新公司治理和管控的趋势是什么？企业怎样才能建立与战略、使命相适应的集团管控模式？本议题邀请专家、国内外知名企业家一起探讨。

　　白万纲：我在这方面的着述最多，40多本，我想是地球上最多的。所以我还是有一点资格来讲这个事。我讲三个观点，第一，中国的治理为什么这么难，有很多外国人讲不清楚，中国企业治理之所以这么难，就是因为中国企业充分利用参股、控股、联盟、协议、委托等等方式构架起母子等最大化的提高自己的资产控制杠杆体，所以我们经常说中国企业在追求的是大于持股比例控制权，用西方的治理来探讨中国的治理是白瞎的。在中国，事实上很多企业是用治理极大化自己的控比。比如说德隆集团，资产放大倍数170倍，它是在用治理抢占世界。第二个观点，今天到这里来不仅研究中国500强，更要研究世界500强，包括下一场的世界级企业是怎么炼成的，归根到底，很多企业还不知道大企业是怎么而大的。在研究中，我们发现一有子公司以后就有资本放大倍数，就可以花一半的股权或更少的股权，形成一个放大倍数。这是第二个境界，下面有分公司、子公司是第二境界。到第三个境界才厉害，富士康给我们活生生上了一课，供应链管控。到第四个境界就是产业链管控，到产业链管控，事实上之前的因特尔和Windows的联盟，产业联盟、产业管控已经成了全球最新的一个趋势。第五个境界，生态链管控，近些年非常成功的苹果就是生态链管控的极致。第六个，这次河北钢铁控制了河北省的十家民营企业以后，不仅势力大增，而且发展强劲，它只是用它的知识产权，用它的技术，控制了河北省的另外十家钢铁民营企业，但是事实上形成了一个很大的管控。我想这是大家应该学习和参照的。他们构成卡特尔运作，下一步将会成为我们的趋势。最后一个观点，很简单，管控不能脱离治理，脱离治理的管控是假管控，中国的公司不像外国公司，它的子公司全是全资的，我们很多子公司是参股的，甚至是比例很少的，还有一些是合资的，我们的子公司花样繁多。综上就是治理加控制加宏观管理，以上就是我的三个观点。谢谢。