卡特里娜(Katrina)飓风灾难中的沃尔玛就是灾难快速响应的好榜样。卡特里娜袭击美国时，政府以及各种机构救灾行动普遍不力，备受指责。相比之下，沃尔玛在卡特里娜来袭时的响应更引人瞩目。在卡特里娜来袭后，沃尔玛公司供应了2498车商品、300多万加仑饮用水，向救灾机构捐赠了1700万美元现金以及价值350万美元的物资。

　　谷歌学术搜索(Google Scholar)显示，分析沃尔玛救灾响应的学术文章比美国“财富N强”中其他任何公司都多很多。一些文章甚至直接拿反应迟缓的美国联邦应急管理局与反应及时的沃尔玛对比，并分析原因。

　　为什么沃尔玛能在灾难响应中脱颖而出?企业需要什么样的准备才能应对好灾难?卡恩·布哈杰(Karn Budhiraj)和加布里埃尔·卡斯特罗(Gabriel de la Torre Castro)撰写论文，对沃尔玛和家得宝等多家公司进行详尽分析以后，提出了在灾难响应方面最佳做法的框架，包括事先的备灾计划、指挥结构、应急物资储备、作战室、中央通信门户、长期合作伙伴、利用当地员工知识、志愿者动员和捐赠等举措。如表1所示。

　　框架最为强调灾难发生前主动规划的重要性，这样企业就能够制定出合理的应急计划，配置适宜的责任人员，确保时间和资源的浪费降至最低。

　　详尽的事先备灾计划

　　沃尔玛公司花费大量的时间和金钱让管理人员及基层员工作灾难准备。主动性规划包括：应急程序、活动挂图、业务连续性计划和普遍性计划。准备措施包括管理人员和基层员工的预备训练演习、店铺关闭程序和灾难通信协议。例如，沃尔玛公司设置了一个“员工应急信息热线”的免费电话号码，并与其内部的事故管理网站相连接。这一热线允许公司管理人员和基层员工提供详细的现场报告，并及时发布到事故管理网站上以供分享。

　　事先计划应当尽可能详细—包括指挥结构，而且指挥结构的成立应按照灾难的类型和受影响的设备设施或地区来确定。此外，这些计划还应覆盖到公司在配合其救援合作伙伴时所需要遵守的特定协议。

　　备灾计划制定过程中的一项主要工作是情景规划。通过预测尽可能多的情景类型，企业在准备面对多数事件时至少有基本概念：如何着手、该联系谁。企业可以根据同类灾难的情景拟订一项事先计划。由于大多数灾难都有着相似之处，因此企业可以将事先计划作为灾难应急行动的起点，然后根据情况对计划进行有针对性的调整。

　　在起草备灾计划的过程中，企业无论规模大小，其所有层级、设备设施和部门都必须包括在内。例如，塔吉特百货公司将所有部门和资产都以这样或那样的方式加入到其备灾计划当中。此外，将计划的起草下放到地方也是个办法，例如世界领先的制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline，GSK)的备灾计划交由各地业务部门自行起草，可以提供较高水平的自主性和灵活性。

　　责权明晰的指挥结构

　　沃尔玛公司灾难管理工作的核心机构是危机管理小组，由地方事故管理小组、应急运行中心和策略响应执行小组构成。地方事故管理小组负责提供危机的日常策略性支持，保持与应急运行中心的经常沟通。应急运行中心是其他各小组的通信枢纽，并负责向危机管理小组报告。策略响应执行小组则配合外部组织例如政府机构、企业组织例如企业圆桌(Business Roundtable)来共同应对危机。

　　危机时期，拥有责权明晰的指挥系统非常必要。灾难响应要求决策迅速—谁作出决策以及谁执行决策，最好在事先备灾计划中加以明确。

　　在确定指挥结构时很容易忽视的一件事情是：灾难时期受影响的当地设施和财产可能也会对员工产生个人层面的影响。例如，一个需要惦记其家庭财产的员工可能不是危机管理小组的理想人选。美国劳氏公司(Lowe’s)就很认真地考虑到了这一点，其创建、培训和动员风暴恢复小组(Storm Recovery Teams)就是很好的例子。受灾难影响的员工可以关注和管理个人事务，而有着明确责权、训练有素的风暴恢复小组成员则接管设备设施的运行。