一
一般来说，组织将一群零散个体组织起来的目的有两个，一个目的是制造，另一个是创造。
但一些人并未意识到：制造和创造之间的区别，并非体力劳动者和知识工作者之间工具上差别，而是首先来自组织内部和外部两种角度的不同。
第一，制造向内、创造向外。
内部是产品，外部才是需求。这是常识。某种程度上，不懂得需求的盲目创新或将创造产品等同于创造需求，才是失败创造的罪魁祸首。通俗点说，创造犹如一根扁担，一头挑着产品，另一头挑着需求，只有当产品和需求相一致，才会出现较高的创造率；相反，产品和需求之间的脱节，才是导致创造率低的根本原因。但糟糕的是，由于工业社会的巨大惯性依旧延续了向内管理员工的恶习；相反，外部需求是什么以及如何创造需求，我们却十分陌生，仅仅只有德鲁克“意外是创新来源之一”这一种说法。如果非要说德鲁克的庞大管理理论有什么缺陷或不足的话，那么，没有沿着“意外”这条线索继续挖掘下去应该算是不足之一。
第二，创造（外部）需求靠智慧，而非假想中的科技。
譬如，发明一种新销售渠道，是不是一种创新？答案是肯定。再譬如，仅仅改变产品外观并不涉及到技术发明，是不是一种创新？答案依旧是肯定的。事实上，不足1%革命性的伟大产品是如此的凤毛麟角，从创新数量上我们甚至可以忽略不计；相反，其余99%的普通产品更多的是体现在产品的应用层面上。通俗点说，把产品卖出去比把产品生产出来更重要！当然，这并不是否定科学技术知识的作用，而是想说明这样一个事实：即使最伟大的产品也涉及到产品应用层面的问题，而产品应用层面的问题靠智慧而非专业知识来解决。因此，关于创造这件事，更恰当/更准确的说法，应该是“创需”（创造需求的简称）而不是创新。
第三，底层员工也可以“创需”，而并非管理高层的专利。
如果一个餐馆的服务员，仅仅使用“微笑”就留住了顾客，是不是创造了一种需求？回答是肯定的。至少，在我个人看来，一个直接与消费者打交道的金融理财策划师，更懂得什么叫“创需”：他每天面对的顾客都是不一样的，“需求”自然也是千差万别……。他几乎没有可能使用同一理财产品来应对需求差异很大的消费者。这时候，他的任务就不再是单纯推销一款理财产品，而是需要在各种理财产品中甄别或挑选出最适合这个顾客的一款产品；而甄别或挑选的过程本身就是一种生产智慧的过程。从这个角度来说，越是接近消费者的一线员工而非管理高层，反而越是具有“创需”的机会。
因此，向外管理而非向内管理，才是创造的本分！
二．
大体上，所谓向外管理，等同于管理消费者的需求。但一些人并未意识到：外部消费者的需求，其实是通过各种“不满”----也就是问题----表达出来的。
这恰好与我们之前奉为经典的目标管理相左：满意或满意度是目标追求的结果，不满甚至抱怨才是创造的开始！一般来说，越是不满越是需要创新，相反，如果消费者已经满意了，所谓创新等同于画蛇添足。事实上，问题与目标，是组织管理的一体两面：组织从正面看它是由一个个目标组成的，可从反面看它也是由一个个问题构成的。某种程度上，解决了一个个的问题，等同于实现了一个个的目标。只不过目标管理过于强调执行性，反而是在消灭或变相消灭问题。当然，这并非否定德鲁克所发明的目标管理，只不过指出了一个隐藏的真相：德鲁克只发现了管理的一面，而忽视了管理的另一面。
一般而言，概率上，20%目标会带来80%问题。通常情况下，一个目标会遭遇1—3个关键性的难题，以及大量小挫折或小问题。而执行目标中一点都不遭遇意外的情况几乎没有。
因此，组织层面而言，“问解”管理（问题的解决之道）而非目标管理才是管理的常态。我们也可以这样来理解：目标管理是一种按计划进行的例行管理，问解管理则是一种非计划性的例外管理。由于例外是对于例行的破坏，所以对于计划型组织而言，消灭例外是保证计划顺利执行一种必不可少的手段。可是，从创新的角度来看，一种例外或一次危机，恰好是组织创新的一个机会。从这个角度来说，目标管理以消灭意外为己任，至少它不是一种创造力管理。相反，问解管理则视意外为创新机会，它才有可能是一种创新管理。
这本身就是一个疑问：一个企业怎么可能天天遭遇意外？如果意外不是天天都在发生，那么，“问解”管理又怎么可能成为管理的常态？！
按照中国古老《易经》的说法，问题也有阴—阳之分。一般来说，组织内部“阴面的问题”出现问题的机率很小，确实是凤毛麟角。可是，组织外部“阳面的问题”----也就是消费者层面上----几乎天天都在发生各种问题！包括了不满、抱怨、投诉……，甚至问题累计而演化成的问题，几乎随时随地的在发生。事实上，由于组织内部的问题，本身并不直接产生效利润，只是作为限制利润产生的因素而存在，所以它是一种假问题。相反，组织外部消费者层面上“阳面的问题”，它可以直接将问题转化为效益或利润，所以它才是一种真问题。因此，我们之所以看不见随处可见的问题，其实是笼统的不加区分的谈论问题所导致。
一般来说，我们解决外部消费者的问题时，几乎100%使用智慧、而非知识。即便我们解决抱怨或投诉时涉及到知识的部分，那么，也是在问题引导下使用智慧来调动科技知识。
如果一个餐馆的服务员遇到顾客投诉时，总是被动等待上级的命令，那她就不是一个合格的服务员。因此，把问题消灭在个人智慧可以解决的范围之内、而不是简单的交给上级，才是一个智慧的员工应该做的事。从这个角度来说，问解管理的实质，其实就是“启智”（启动个人智慧的意思），而“启智”通常来说无须上级的命令。确切的说，问题本身就是命令！因此，因此，问解管理有一个明显特点，就是：“决策权的下移”几乎是不可避免的事情。在这里，决策权下移和传统授权，是两回事。所谓授权，只不过是组织内部自上而下的一种行为，而决策权下移则是组织内、外部之间的一种信息交换。通俗点说，外部消费者有一个问题，需要内部员工给予即时解决。
因此，“问解”管理可以理解为是普通员工的创新法则。
我们可以这样来理解：创新也分两种，一种是通过研发新产品从而创造新需求；另外一种与研发新产品无关，它在无须改变现有产品或服务的情况下，仅仅通过个人智慧就可以创造出新需求！就如同中国企业“海底捞”（餐饮企业）一样，仅仅通过前者与众不同的恰当的即时服务，就使得顾客盈门以至于排队吃饭。这也是“问解”管理与目标管理的区别之一：目标管理是从金字塔的顶端开始的，特别强调下属的服从与执行，几乎一点都不给下属创新的机会。问解管理则恰好相反，它是从金字塔的底层开始的，强调下属面对问题时随机应变的智慧。
三．
个体层面而言，从本质上说，创造力来自个体的差异性。
什么是个体的差异性？面对同一问题时，每个人都有自己独特看法，并且解决问题的方式方法也是大相径庭，这就是个体的差异性。相反，假如你的看法与众相同，那么，你将成为大众中普普通通的一员，即你并不拥有智慧。事实上，解决问题的方式方法多种多样，并非只有专业知识这一种。就如同书中所描述的那个小工一样：小工并不拥有高学历，但却灵机一动的使用“电风扇可以吹跑空肥皂”的常识，就解决了生产流水线上的技术难题。因此，我们要象爱护自己的眼睛一样保护个体的差异性。
那么，什么东西既能将个体组织起来，又不伤害个体的差异性。除了目标具有将零散个体组织起来的功能之外，问题也具有凝聚零散个体的能力，并且还不伤害个体之间的差异性。
譬如，当我们提出“修建一座教堂”时（在德鲁克笔下，教堂隐喻的是组织目标），它会吸引不同工种的一干人等聚集起来。人类自有组织/有分工以来，就一直存在着管理问题，并且一直被“管理”所困扰。因此，德鲁克发明的“目标管理”可以理解为是解决分工而不合作的一种手段，也就是做正确的事而非正确做事之间的区别。当然，德鲁克并不只是简单地强调目标对于一个组织的重要意义，而是构建了以“目标”为中心的一种系统的管理体系，包括了绩效考核等等。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
可是，当我们提出“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题时，同样会吸引一群建设师从四面八方聚集起来。与“修建一座教堂”这个目标不同的是，“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题，强调的是与众不同而不是教堂也就是目标。从表面上看，它只是把肯定句式变成了疑问句式，可是，它却把目标拆分得七零八落、甚至会导致组织目标走向与预先设置设的目标截然相反的方向，就如同“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题导致了一座新颖或新奇的教堂的出现一样，最终走向了问题所指引的方向、而不是目标所指引的方向。唯有问题而非目标，才能够既将零散个体组织起来，又不会伤害个体的差异性。
从这个角度来说，生产率和创造率之间，其实是一对管理悖论：生产率的实质是试图将一群人变成一个人。创造率恰好相反，它是将一群人还原成个体的本来面目！
这也是目标和问解之间的本质区别：目标具有排它性，并且它特别强调执行性，几乎一点都不允许质疑或反对。可是，问解却特别欢迎不同观点的相互碰撞！如果你没有不同看法，反而意味着你没有贡献自己智慧。其实，一些人并未意识到：绝大部分的组织目标，都可以通过“肯定句”变成“疑问句”的技巧，将组织目标转化为组织问题！譬如，一些中国企业常常将目标设定为“成为某某行业的最大企业”，可是，如果我们提出“如何成为某某行业的最大企业？”这个问题时，令人深省的问题要比口号式的目标更令人清醒。事实上，问题本身的疑问性或质疑性，会令目标----尤其是口号式的宏大目标----的缺陷显露无疑！
因此，现在开始，你可以尝试着使用肯定句变疑问句的技巧，将目标转化成问题。很快的，你会发现不一样的另一个管理世界。
四．
“问解”管理的另一个问题，就是：如果企业有了问题----无论是组织内部问题、还是组织外部问题----问谁？
许多人的第一反应，通常是找组织内部的专业人士，并不会想到寻求组织外部的帮助。然而事实真相总是出人意料！加拿大某黄金公司面临资源枯竭，濒临倒闭。就在公司内部专家无计可施时，公司首席执行官麦克·欧文突然想到：如果公司内部学家找不到金矿，也许其他人可以！于是，公司发起了“黄金公司挑战赛”。后来证实，参赛者发现了110个新目标。这就是令麦克·欧文“差点从椅子上摔下来”的故事。令他震惊的不仅仅是之前“闻所未闻”的各种找矿方法，更令他惊讶的是，社会上竟然蕴藏着那么丰富的创造力！
因此，把“问题”扔进社会这个智慧海洋中，不仅仅局限于狭隘组织内部，才是“问解”管理的正解。或者说，相对于整个社会的海量智慧而言，组织内部少得可怜智慧只是沧海一粟。
那么，为什么社会上的零散个体，存在着如此广泛的创造力？事实上，在每一个人的身上，都或多或少的隐藏着一部分“闲置的知识”。一般来说，个人储存的全部知识，发挥或应用的比例在80%以上，就已经算是“人尽其才”了，而100%的发挥出个人全部知识储备的可能性，则微乎其微或几乎没有可能。原因就是：个人拥有的全部知识，一部分是用于日常工作中的目标，另外一部分是用来解决突发性的问题。换言之，许多人之所以成为“沉默的大多数”，其实只是没有遇到相关问题而已。而一旦遇到相关问题，立即由庸才变身为奇才！
因此，在隐性知识和显性知识之外，还存在着第三类知识，就是“问题性知识”。
我们把依赖问题才会出现的知识，称之为问题性知识。相反，一旦脱离了具体问题，知识不会显身而成为潜伏的知识。由于问题性知识是问题与知识之间互动的结果，所以我们不能武断的说，是知识重要、还是问题更重要？而是它们之间的匹配最重要！匹配的角度而言，组织作为问题提供者是主动方；个体作为问题解决者是被动方。我们不能期望作为被动方的个体，满大街的去寻找各种问题。而正确的做法：应该是作为主动方的组织，主动面向社会公开发布它所期望解决的问题。假如不是这样的话，那么，等同于浪费社会上的海量智慧。
譬如，当下社会上大量涌现的自由职业者，它们的本质是什么？它们在一无固定组织、二无固定薪酬的情况下，依旧能够顽强的生存下来，只证明了一件事：它们的创造力惊人！其实，所谓自由职业者，就是最典型的靠出卖“创造力”维持生存的一群人。而要想依靠“创造力”维持个人的基本生存，就需要不断的获得创造的机会！但当下真实状况却恰好相反，它们往往依赖个人狭窄人脉关系获得创造机会。相对而言，通过企业公开向社会发布问题而获得的创造机会，则少之又少。这个逻辑关系的反义就是：如果企业不能够不间断的提供问题，那么，就无法养活社会上越来越多的自由职业者。而自由职业者才真正代表着一个“创造型社会”的出现。
因此，我们不能仅仅将“问题”扔进社会这个智慧海洋中，狭隘的理解为是为企业个体遇到问题时的出谋划策，而是应该上升到一种社会责任的高度来认识！
事实上，在社会、组织、个体三者之间，“组织”作为社会与个体之间的中间者，承担着构建一个创造型社会的关键作用！也许一些人并没有意识到：个体与社会之间其实并不直接发生关系，而是通过组织与社会之间发生联系。当我们呼唤个体必须为社会贡献智慧时，千万不要忘记了个体与社会之间还存在着一个中间者，即组织。从这个角度来说，当我们描述未来的社会是一个创造型社会的时候，其实就是呼唤组织在其中发挥关键作用。
最后，你可以尝试着将企业遇到的问题----尤其是棘手的难题----扔进社会这个智慧海洋中。你会获得意想不到的收获。对你对社会都好。
五．
大体上，这本新书说的就是以上部分内容
（注：《“问解”管理》的自序。题目是临时加的。）
附录
《“问解”管理》目录
第一章．组织里的第三类人：智人
企业组织里除了传统体力劳动者和知识工作者的分类之外，还存在着第三类人：“智人”----他们是一群使用思维方式、而非专业知识，并且从事创造而非制造的一类人。
第二章．“问解”管理
组织内部问题并不直接产生利润，所以它是一种“假问题”或间接问题。相反，组织外部的消费者层面的问题，才是能够把问题直接转化为效益或利润的“真问题”。
第三章．发现问题的技术：拆分
笼统的/模糊不清的/一团乱麻式的问题，一旦被我们基于某种角度，拆分为两个或两个以上的小问题，瞬间就会令我们茅塞顿开，眼前豁然开朗。
第四章．以“创造力”为组织边界
把“问题”扔进社会这个智慧海洋中，而不仅仅局限于狭隘组织内部，才是“问解”管理的正解。或者说，相对于整个社会海量的智慧而言，组织内部少得可怜智慧只是沧海一粟。
第五章．智慧工作者
如果我们把产品划分为两大类，一类是有形产品（譬如工业品），另外一类是无形产品（譬如软件或服务），那么，智慧工作者大多集中在生产无形产品的组织中。
第六章．新合作方式：非分工的碰撞式合作
由于创造本身很难分工或分段，所以“碰撞”几乎是智慧工作者唯一合作方式。换言之，如果我们不提供不同角度下的不同看法，那么，合作既不会发生也不会出现成果。