【中国建设报 记者 冯文东】“阳光100各地销售团队的员工数量有所缩减。”记者获知这一消息后，立即向阳光100置业集团常务副总裁范小冲求证，他当即否认了“裁员”猜测，他说，“阳光100正在大举招聘员工，当前销售团队的变化主要是因为实行一种全新管理体制的结果。”
“阳光100正在进行一场‘内部革命’。如果说以往的管理模式，是一种自上而下，且集权、放权式的企业管理模式，阳光100这一次彻底颠覆了以往的管理方式，调整转向自下而上的管理体系。”范小冲和盘托出阳光100实施组织结构创新的来龙去脉。
在房地产市场调控渐行渐深的市场环境中，不少企业都在为销售乏力和资金链紧张犯难的时候，作为国内一线房地产品牌企业，阳光100这样做究竟意欲何为？
创设目标共同体
新近开盘的潍坊阳光100城市广场项目，是这场“内部革命”的首批试点。
据了解，潍坊项目公司已正式组建客服目标共同体（United Task Force，简称“UTF”），其上游部门是施工UTF，物业UTF则是其下游部门。客服经营体接手施工UTF交付的房屋后，要独力承担两年期的维护保养，两年之后再交付物业UTF。范小冲介绍，UTF概念是阳光100独家提出的，意为已经具备一定独立能力的公司内组织。
在早期房地产市场上，交房一度是房地产交易纠纷的重灾区。做好房地产开发施工、销售和物业管理各环节的协调衔接工作，确保房屋顺利交付到客户手中，正是客户服务部门的主要职责。但范小冲认为：“过去客服部门就是服务，没钱了申请上面拨款，责任边界不清晰，亏赚不清楚。”
在重新调整组织结构之后，原来的业务流程也将发生显著的变化。范小冲表示，在独立核算的成本压力下，客服UTF必须对其上游施工UTF分清许多责任。它要搞清楚房屋品质和存在问题，这时候交工验收就会异常仔细。面临着相同的压力，物业经营体在接收客服UTF移交的房屋时，也会小心谨慎。这样，客服UTF的经营目标更为明确直接，有助于充分调动其工作积极性和主动性，在两年责任期内做好客户服务相关工作。
类似的组织结构改造也在工程、设计和采购等业务体系中开始实施。
阳光100始终没有放弃以“大师设计”叫响行业的设计创新战略。范小冲说，现在设计创新的动力来自于项目公司设计UTF。
“过去，项目上有许多真正能够创造价值的设计方案或者对现有设计进行改动的方案，总部设计部门并不了解，也不关心。”范小冲说，现在项目公司的设计部门也组建了独立UTF，设计业务由总部、区域和项目公司设计UTF联手实施，总部设计部门已经转变成审核部门。项目公司设计UTF可以自己组建团队，也可以使用总部现有的设计资源，他们完成设计图和施工方案后，报请总部审核通过。
上述“UTF”正是阳光100“内部革命”的重要载体。范小冲说：“目前近十个项目已经完成初步的UTF组建，全集团已经拥有了大小上百个UTF，现在这一改革还只限于工程、设计、客服、采购等业务体系，基本是以可独立核算的部门为单位，换句话说，可以外包的业务就先行设置UTF。”
划小核算单位
设置UTF的核心就是划小核算单位,渊源于日本京瓷的“阿米巴模式”。
这一管理思想来自于被日本尊称“四大经营之圣”的稻盛和夫。稻盛和夫白手起家创建的京瓷、第二电电两家企业都进入了世界500强，并且在耄耋之年接手已经申请破产的日航，并在半年内实现约100亿元人民币的盈利。
稻盛和夫曾经把经营成功概括为，“现场有神灵”和“答案永远在现场”。他坚信，一个公司无论规模多么大，只要建立起员工心有所属的平台，就可以释放全体员工的潜力，公司就可以持续拥有竞争力了。
北京大学企业家研究中心主任王育琨认为，正是窥见到商业世界的这一秘密，稻盛和夫在京瓷搞了上千个个“阿米巴”组织，最大限度地取消官僚层级，最大限度地让每个人贴近工作现场，释放他们的潜力。
范小冲说，“我们正在向日本的稻盛和夫学习划小核算单位的阿米巴管理模式，这样使每个管理环节都更精确化。先把每个细节做好了，就像每个细胞都好的话，身体也自然健康了。过去以项目为单位，一个项目的每个人收入都跟这个项目的利润挂钩；现在则是核算到设计人员跟设计质量挂钩，工程人员跟工程质量挂钩，每个人都跟自己工作的努力程度挂钩。这就能把管理延伸到每个环节和细节上。一个管理模式管到细节了就可以管更多的项目，可以持续进步，而不是依赖于某个个人，管理成本不会上升而会下降。这是阳光100非常有竞争力的一个点。”
王育琨认为，现在中国公司的最大问题，就是“爱物”超越一切，把企业拽到了危险的边缘。他说：“中国许多公司偏重于‘规模’这个末端，而对公司的产品和服务品质这个‘物’，反倒没有痴迷地爱。由此带来了为规模无所不用其极的各种术。他们只是花出一定费用，购买公司内部员工与协作商的劳动。殊不知，那只是员工潜能极其微小的一部分，真正创造力绝不在那里面。”
稻盛和夫通过缩小核算单位防治大锅饭的做法，受到阳光100置业集团董事长易小迪的高度推崇。他说，“在一个大公司里，你可以做事敷衍上司，但在这么小的阿米巴里，谁做什么都能互相看见，你无法敷衍朝夕相处的同事。”
易小迪表示，稻盛和夫的管理思想解开了其“多年来思考企业发展壮大的难题”，只有先把企业“做小”，才能把企业“做大”。
据了解，稻盛和夫管理顾问有限公司已经将阳光100确定为中国第一家稻盛经营之术试点企业。在易小迪等人的发起下，成立于1983年的稻盛和夫经营理念研究组织“盛和塾”在中国的分塾也已成立，由易小迪出任理事长。
颠覆传统管理模式
阳光100选择稻盛和夫和世界五百强企业作为取经对象不是没有缘由的，多少也透露出其发展壮大的渴望。
记者获悉，半月前山东潍坊阳光100城市广场的两栋户型为40~80平方米的LOFT公寓在开盘当天就实现了1.5亿元的销售额。年初的时候，易小迪就公开宣称，要在今年“增加供应量，更积极地理解新政”，并表示“希望能抓住这个机遇”，使供应量超过去年，超过200万平方米。
“已经习惯了在调控中生存和发展”的阳光100正在逐渐转向二三线城市，“我们不怕去做20个城市还是30个城市，我们能吃这个草，有消化能力。我们不认为外部合作、融资能制约我们，只要我们能把市场竞争力真的做到数一数二，我们就能生存下去。我们在任何一个市场，都要排到数一数二。”
自1999年于北京CBD建成阳光100国际公寓项目后，阳光100走上了快速发展的轨道，立足二三线城市，在城市新兴地带开发以白领阶层为目标的“国际新城”住宅项目，在城市中心地带开发“城市广场”综合体项目，坚持走市场细分路线并取得了不俗业绩。
“接下来的扩张之路，绝对不会像过去那么好走。房地产市场的游戏规则已经改变，现在已经到了必须靠造好房子创造价值的阶段。这要求开发商从内部提升企业能力，包括服务能力、成本控制能力、人员管控能力等。”谈及变革的缘起，范小冲认为，在这样的外部环境下，企业需要变得极其灵活，具有活力和随时调整的能力。推行这种自下而上的体系变革，是为了改善企业的适应力。
按照阳光100的观点，中国房地产正在经历一场转折。前一个“黄金十年”是企业之间争夺资源的竞争，而下一场竞争则围绕着争夺客户而展开。“永远尊重客户”与“不断改变自我”才能保持竞争的活力，走在市场的前列；把握未来的最好方法是创造未来，只有站在未来的角度思考，才能引导客户需求升级，占领市场先机。
“许多企业发展到一定程度就变得十分迷茫，不知道该往哪个方向去。”范小冲认为，传统房地产企业文化实质上大多是老板文化。老板决策英明，就可以抓住更多的市场机会。但是现在是一个频繁变革的时代，市场、技术、成本、调控政策等均处于快速变化之中，一个决策失误或许就会让企业万劫不复；而且太多的集权管理，使得职业经理人的命运永远取决于上级，严重扭曲其价值取向。
走上跨区域发展道路的阳光100，一直实行总部—区域—项目三级管理体制，所有预算从总部逐级调拨。范小冲认为，这会导致“到一线就搅成了一锅粥”。
现在，阳光100各地项目的管理层已经在向服务平台转变，下属部门以及部门内可进行独立核算的单位，都组建起UTF。UTF独立核算、拥有自己的人事任免权、财权和概预算权限，这些组织仅对自己制定的计划负责。这意味着，项目经理负责制、预算由公司统一规划、调拨的传统管理体制，正在逐步退出阳光100。在阳光100集团总部，集团高级管理层也已经搭建成服务平台，设计、预算编制、工程等部门也在组建类似的UTF组织。
不过，变革才刚刚开始。范小冲坦承：“中下层员工积极性很高，但来自部分高管的阻力较大。”这是一个放权的体系，要求管理层到基层员工“玻璃般透明”，必然会削弱部分高管的权力。
“这不是一个简单的流程优化或者组织再造，而是对传统企业组织结构和管理观念的颠覆。需要至少2~3年的时间才能彻底完成这项变革。”范小冲介绍，阳光100已经在内部举办了数十期管理观念转变的专题培训。