最近几年，特别在今年，腾讯已经开始成为众矢之的。2010年7月，《计算机世界》刊登了标题为《“狗日的”腾讯》的封面文章，历陈腾讯与互联网公司的商业竞争恩仇录；据称，风险投资家对互联网创业企业问的第一个问题一般是：“如果腾讯进入这个领域，你怎么办？”；腾讯与360斗争的“一个非常艰难的决定”……这些都把腾讯推到风口浪尖上。

　　作为互联网战国七雄中最强大的公司，腾讯对中小企业的防范是可以理解的，毕竟，腾讯的摊子那么大，肯定会有比较脆弱的环节，如果某个中小企业从其中一个小环节突破的话，可能牵一发而动全身，影响腾讯的全局。但是，腾讯该如何应对，却值得讨论。这首先跟腾讯应对的变革程度有关。

　　应对的变革程度取决于以下问题的答案：这种应对是否要求开展一系列不同于已经实施的业务活动？这些业务活动是否会经常与现有活动相冲突？是否需要对组织结构进行改造？是否需要重塑企业文化？……如果大企业对这些问题都做了肯定的问题，那意味着变革程度很高，反之，则变革程度很低。由于腾讯采取的是平台型商业模式，增加、缩减业务的难度都不大，结合之前的斗争经验，应对这些小企业不会导致伤筋动骨，也就是说，腾讯应对的变革程度较低。

　　在这种情况下，其实腾讯循序渐进的有以下七种应对方式。

　　第一种，先合作，在合作的过程中了解该业务的商业模式、客户群体、运作方式和业务流程等，然后踢开合作伙伴，自己单干。当然，也可能根本就不用合作，自己复制竞争对手的商业模式、业务流程等，以自己强大的客户量为基础，蚕食竞争对手的市场份额，最终将竞争对手扫地出门。

　　微软以前消灭网景浏览器正是采取这样的方式。IE浏览器刚开始时并不如网景，然而，网景要交费而微软的IE浏览器却免费。对于主要依靠操作系统盈利的微软而言，这点收入微不足道，对网景来说却是生死攸关。果不其然，在微软的进攻下，不到三年时间，网景就被美国在线收购。但是，微软的进攻手段很不得人心，之后陷入了无休止的反垄断案，甚至差点被拆分，这种“一将功成万骨枯”的强大，受到的指责和制裁的可能性极大。

　　第二种，看到做得好的竞争对手，以客户基础为诱饵，用充沛的现金流收购。这种方式不管在传统经济还是互联网公司都是很普遍的做法。表面看起来，竞争对手的创始人和管理团队得到了财务上的补偿，也因此靠上了一棵大树，应该是比较不错的归宿。然而，对创业者来说（特别是中国的创业者），企业就像是自己的孩子，这种拥有感跟在另外一个大公司“寄人篱下”的感觉是完全不同的。一旦被收购，竞争对手整个团队的挫败感、对大企业的归属感缺失，都会成为将来发展的隐患。

　　第三种，开放源代码，为竞争对手和合作伙伴建立技术平台，用平台对接多种应用。比如，索尼的PS系列游戏机就是为第三方游戏独立开发商开放技术平台，没有任何游戏经验的索尼喊出“所有游戏在这里集结”的口号，结果，PS 2成为游戏机史上最成功的机型，如今仍然是唯一一台销量超过1亿台的游戏机，其中，第三方游戏独立开发商为其平台开发的海量游戏功不可没。

　　第四种，为内部创新设立公司内部的风险投资（CVC），鼓励内部创新。例如，朗讯的新风险企业集团（NVG）就定位为企业内部的专业风险投资部门，采取独？营运方式，通过市场渠道将那些贝尔实验室开发出的，不符合朗讯现有业务的新技术进行商业化应用，同时达到CVC追求策？的目的和独立风险投资公司（IVC）追求财务利得的目的。NVG极大地推动了技术创新的速度，在NVG存在的1998-2001年期间，朗讯的专利数量几乎以倍速增长，到2000年达到近4200件。但这种关注内部的CVC空间有限，统计数据也表明，内部创新CVC在成功率上远远落后于外部创新CVC，因此，NVC在朗讯的历史上发挥影响的时间其实很短。

　　第五种，采取公司风险投资（CVC）方式参与培育外部创新。大企业本身作为LP（有限合伙人，主要贡献现金），同时跟多个专业风险投资家合作，对上下游的合作伙伴或者竞争对手进行投资，在此过程中了解产业发展前景、潜在发展机会，并对合适的目标企业提前布局；另一方面则可以获取财务投资的收益。

　　这里面做得最出色的无疑是IBM。到目前为止，IBM已与超过120家顶级风险投资商合作，通过LP作为间接资本力量的力量渗透进全球1000多家创新公司。这些创新公司带来的商业合作业务竟然已经占据IBM总收入的1/3，而这一比例在中国要更高。IBM公司通过引入外部风险投资参与的创新公司到合作伙伴项目，与450万多名开发人员建立了最大的商务伙伴生态体系。在纳斯达克上市的企业中，有45%企业后面有IBM投资的影子。与此同时，CVC模式也大大促进了IBM的技术创新能力与速度。据美国专利商标局发布的相关数据，截止至2007年，IBM已连续15年居美国年获专利数量之冠。它在全球共拥有5万项专利，在美国也有3万5000项专利，是名副其实的专利大户。

　　尽管IBM对整个IT产业链的控制丝毫不亚于其他大企业，但是一向以来，IBM在业界都是受人敬仰和钦佩的典型，其中，CVC这种既帮助上下游成长又充分保障自身利益的做法起到了不可磨灭的作用。

　　第六种，大企业不参股控股，而是开放平台，帮助整个产业生态系统成长。跟第三种技术开放平台不同，这种生态系统的平台更着眼于对系统内商业生物体的培育，其目标是整个生态系统的繁盛。

　　作为大企业，必须建立一种理念，帮助中小企业成长是大企业责无旁贷的责任。大企业能否活得更好在绝大程度上取决于整个生态系统是否繁荣，就好像恐龙时代，如果生态系统被一群恐龙所控制，其他生物却毫无生机的话，那么恐龙最终的命运只能是灭亡。

　　中小企业有别的应用、别的技术或者别的商业模式，大企业拥有强大的客户基础，完全可以用自己的平台帮中小企业推广应用、扩大用户规模，在此过程中，大企业可以收取类似于国家税收的少量通道费用，但把比较大的利益留给中小企业。这样一来，中小企业得到了发展的机会，大企业作为整个生态系统最基础的阳光、空气等的作用却并未削弱。生态系统外的人只看到小草、灌木丛、狐狸、兔子，但是，为小草、灌木丛、狐狸、兔子等源源不断地输送阳光、空气的大企业却才是生态系统中最重要、最不可或缺的角色。

　　第七种，大企业承担起类似国家科技基金的角色。大企业可以把利润的一部分拿出来，建立一些技术基金，鼓励技术创新，资助科研课题。表面看，这些只是“慈善”，大企业似乎很难得到直接的经济利益。然而事实上，这些技术基金一方面这对塑造大企业本身的企业形象、传递大企业的社会责任感大有帮助；另一方面，技术的首要特点就是正外部性，也就是说，一个技术创新，能够为除技术创新主体企业之外的其他企业带来巨大利益，从而繁荣整个商业生态系统。作为生态系统中最大的企业，其获益也将最大。

　　IBM资助linux的例子就很说明问题。IBM让其程序员加入linux社团，并要求不只是参加linux社团的员工和社团的程序员要用社团的联系方式沟通，即使是IBM内部的linux社团成员之间也必须用和社团成员一样的论坛、聊天室等方式联系。为了更好的支持开放源，IBM把副主席安排在一个监管的角色，建立一个linux管理委员会，每月召开高层会议评议运营过程。

　　每年IBM要投1个亿的资金在linux项目上，假如linux投入10亿美元在软件项目上（事实上，有的时候远不止这个数目），那么，只要一半的软件项目被证明是对IBM有用的，IBM就得到了5亿美元的软件支撑。一个开放的技术支持系统为IBM提供了软件开发的杠杆作用。

　　以上七种方式，有激进的，有温和的，有关注短期利益的，有着眼长期目标的，腾讯应根据不同竞争环境选择恰当的应对方式，或者同时综合几种方式应对。第一、二种的单干和兼并收购是腾讯一直以来采取的方式，第三、第四种的开放技术平台和内部创新CVC腾讯正在准备做。但笔者认为还不够，从腾讯的长足发展来看，最后三种的外部创新CVC、生态系统开放平台和技术基金才是腾讯应该采取的应对方式。

　　但要实现这种转变并不容易，首要就是转变观念。

　　任何企业都是从小做起的，当企业还很弱小的时候，它的发展和成长对商业生态系统的影响并不大，完全可以从生态系统中吸取营养；而当企业逐渐长大时，一举一动都足以引起生态系统的震动，这时候如果还只是单纯吸取营养，一味要求其他商业生物体为自己腾地方的话，唯一的结果就是其他生物体凋零，皮之不存毛将焉附？整个生态系统都将走向崩溃和解体，大企业也只剩下灭绝一条路。因此，大企业培育、反哺生态系统实质上是大企业生存、发展的必然选择。

　　微软刚起步时很弱小，在用DOS系统搭上IBM兼容机快车之后，微软一举打开了PC时代的大门，成为IT产业的创业英雄；但是，当微软逐渐长大之后，消灭网景，收购吞并很多小企业，成为IT产业创业者的噩梦，微软一下子跌落云端，成为魔鬼！前事不忘后事之师，微软的历史历历在目，后来者当借此警醒自己！

　　回顾腾讯跟360之争，如果上升到安全程度，一个是网络的通信安全，一个是网络的信息安全，而在传统经济里面，通信安全是中国电信、中国移动干的事情，信息安全是国家安全局干的事情，这都是国字号实体。尽管在实力上，360有截杀数据包的云查杀手段，腾讯也完全有办法用“艰难的决定”让用户没法离开它；但是，在责任上，360和腾讯实际上都有维护互联网健康和繁荣发展的义务，这是大企业的责任，也是大企业生存的唯一选择。

　　如果把握不好在实力上有能力做的事情与在责任上必须尽的义务这两者的平衡，那么，不管是腾讯，还是360，月盈则亏，即便强大如恐龙者，其最终结局也只剩下肢解和灭绝，那将是所有人的悲哀！